多项目的协同管理研究.doc

多项目协同管理研究摘要：文章综合分析了多项目协同管理系统，通过对多项目协同管理的机理分析，构建了多项目协同管理模型，然后系统分析了多项目协同效应的产生，通过信息管理方式多项目的掌握，最后阐述了企业在实施过程中如何实现多项目协同管理。关键词：多项目；协同管理；协同实现；范式模块；信息1 绪论1.1 问题的提出及研究意义1.1.1 问题的提出建设工程受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响，施工条件复杂，可能造成工程设计考虑不周或与实际情况不符，导致多个项目管理不科学，存在各种弊端。改革开放以来，我国的建筑业发展迅猛，国内的建筑市场逐步与国际接轨，国外大量先进的施工管理理念传入，对多项目管理采用信息化就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企业信息系统进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化；随着国内大量外资项目和世界银行等贷款项目的建设，对外工程承包业务的发展以及经济建设法律、法规的不断完善，信息化逐渐被国内的建设单位(业主)、监理单位(工程师)和施工单位(承包商)所认识和重视。1.1.2 研究的意义由于经济全球化，区域经济一体化和信息化的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业所承接的项目的数量越来越多，规模越来越大，种类越来越繁杂多，对项目管理的要求也越来越高。实践证明，项目虽然具有一次性，但实际上，项目又是层出不穷的，并且项目之间是交错运转的，这更加加剧了项目管理的复杂程度，使得传统的项目管理显得捉襟见肘，多项目的管理应运而生。多个项目的管理，从项目策略到资源约束下的项目计划，项目之间合作关系超越个体项目的管理级别，需要从企业的整体出发进行协调管理，包括资源及进度等各方面的协同管理。多项目的协同管理就成为多项目管理中的一个重要的课题。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状由于工程建设实践的需要，国外对工程协同管理的经验总结和理论研究十分重视，这方面的工作也开展得比较早。国际上比较常见的合同条件主要有:国际咨询工程师联合会(FIDIC)编制出版的土木施工合同条件；世界银行发布的工程采购招标文件样本；英国土木工程师协会编制的ICE合同条件和皇家建筑师协会编制的JCT合同条件；美国建筑师协会制定的AIA合同条件和承包商总会编制的AGC合同条件。这些合同文本在多年的使用过程中得到不断的完善和发展，如FIDIC合同条件，经过40多年修改再版，从1957年发布第一版，1969年发布第二版，1977年发布第三版，1987年发布第四版，直到最新的99版。1.2.2 国内研究现状目前，项目管理方面已经有了长足的发展，并取得丰硕的研究成果，但专注于多项目协同管理的研究还不是很多。本文以多项目协同为基础，主要论述多项目之间协同的产生和管理问题。首先通过对协同机理的分析，形成不同维度协同模型的模块，在此基础上建立多项目协同管理模型，接着分析了多项目协同的战略优选方式，战略优选是为了协同效应在企业中的应用而进行的组织行为，最后论述了企业如何在项目实施构成中实施协同。从1991年建设部颁布了建筑工程示范合同文本，招投标法和合同法的相继出台，直到2003年工程量清单计价规范的发布，这一系列的改革措施为合同管理的研究工作创造了良好的外部环境。1.3 本文的研究目的和内容1.3.1 研究的目的施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。比如，业主方关心投资问题，施工方则更关心成本问题；业主方关心质量问题，施工方则还要关心安全问题。现场工程管理的创新，是多种复杂的创造性活动。本文针对目前建筑业企业现场工程管理活动中需要改进的诸多问题，提出了从现在工程管理信息集成化建设、施工现场工程管理和现场工程管理“品牌”文化建设等方面着手，改进建筑企业工程管理，以有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。1.3.2 本文主要内容第一章 绪论。简单研究多项目管理的国内国外现状，提出本议题的目的所在，通过对比国内外现状，引申出本文研究重点和主要内容。第二章工程项目管理的系统经济学涵义，重点阐述了多项目管理计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。第三章多项目协同管理模型。其中重点阐述了多项目协同机理，多项目协同模型，多项目协同范式模块。第四章工程计划管理及信息集成化建设。主要说明多项目管理上的信息化。第五章施工现场管理和施工队伍素质建设管理创新。将素质管理融入企业文化之中，提出一些加强创新管理的措施和建议，比如企业的战略发展、人才培养等。工程项目管理的系统经济学涵义施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。比如，业主方关心投资问题，施工方则更关心成本问题；业主方关心质量问题，施工方则还要关心安全问题。现场工程管理的创新，是多种复杂的创造性活动。所谓“创新”就是“创造和革新”，是新观念、新构想的形成和运用；而不断创新的过程就是企业创新能力培养的过程，即核心竞争力的培养。可以考虑在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等专业管理方面下功夫我们引入系统经济学方法研究现场工程管理创新问题，有利于搞清每一个知识领域、每一个专业范围的工作，及其需要改进的方面。如优化施工现场管理问题，通过系统分析，不难得出以施工班组管理为重点的结论。本文针对目前建筑业企业现场工程管理活动中需要改进的诸多问题，提出了从现场工程管理信息集成化建设、施工现场工程管理和现场工程管理“品牌”文化建设等方面着手，改进建筑企业工程管理，以有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。尤其国内普遍的“三边”工程，加大了工程管理的难度。传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需寻找新的方法和工具。随着信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量纷杂的信息进行有序的组织。新的工具也带来了新的思想。建立在计算机网络世界基础上的过程重建、学习型组织、知识管理等新思想纷纷被应用到实践中。然而，对计算机的误解，导致了在计算机管理方面付出了代价。计算机管理系统的特点是“高投入、高风险、高效益”。由于信息技术的发展很快，每个大型企业，每年在信息系统建设上的投资都不小。信息系统建设的风险很大，无论在国外还是国内，失败率（没有达到预期的目标）都很高。咎其原因，当代管理大师德鲁克作了精辟的分析：“自从新的数据处理工具在30或40年前首次出现以来，企业人士就要么夸大要么低估组织中信息的重要性。我们也包括我本人夸大了信息的可能性，以为计算机产生的“经营模式”可以决策，也许甚至可以运行企业的大部分工作。然而，我们也大大低估了新的工具；在这些工具中，我们看到经理人员已经使用管理企业的更好手段”。在工程管理方面，也存在着同样的误区，因此，我们应该认真地分析工程管理和计算机的特点，不寄希望于计算机系统可以代替我们大部分的管理工作，立足于新工具对我们工作的改进，逐步使用户接受和产生新的思想。多项目协同管理模型（一）多项目协同机理 多项目管理是面向企业战略的，它可以将企业运营过程中的各项任务通过相互之间的相互作用构成一个个项目。反过来，企业针对其战略目标来选择项目；然后再对这些选定的项目，根据自身能力以及这些项目之间的相互关系，选择项目实施的顺序，最后再在具体的项目实施过程中进行协调以实现企业价值的最大化。多项目管理并不是将一些项目简单地放在一起实施，而是将具有一定的特征即相互作用而联结在一起的项目进行协同实施。也就是说多项目之间必须存在某种协同的形式，这是它们被集中到一起实施的根本。 协同最常见的也是最简单的表述就是“1+12”，即各个部分集体协同作用所产生的效果超过各个部分单独作用的效果之和。在公司战略一书提出了用投资收益率的方法来分析。本文将借用这个概念联合价值增值来分析协同的效果。 多项目协同管理首先要形成一个相互作用的多项目的系统，这个系统是为了实现企业的战略目标而建立的。这个系统集成了一些项目，它们对战略目标的实现都有贡献，并且相互作用，他们在一定程度上按照自己的生命周期运行，同时也受到其它项目的影响。多项目的系统是开放的，不仅仅表现为企业可以和外界发生资源、物质和信息的交换，还表现为企业可以与其所处环境中的其他企业发生更紧密的联系，即通过项目和其他企业发生合作协同关系。 这种系统的构建只是为多项目之间的协同提供了空间以及发生的可能。在项目的具体实施过程中，利用项目之间的相互关系、相互作用，进行项目之间的协同，使得多项目协同成为现实。这种相互作用和相互关系包括相似性，互补性和流动性。4所谓相似性，就是在项目的管理实施过程中，具体的职能或者技术的具体要素存在相互之间可以通用和替代的效果；所谓互补性，就是各自之间基于自己的比较优势承担相应的责任，总体上形成一个完整的木桶，有利于资源的使用价值的提升；所谓流动性，与相似性有点相似，而具体要素的价值发挥作用只是在项目的生命周期的某一阶段，而其他阶段则没有价值。这些作用的利用实现了企业内部的自组织，使组织处于协同状态，最终实现企业的整体绩效的提升。 这些内容具体的可视结果就是：协同提升了企业的项目实施能力，提高了单个项目的效率。 （二）多项目协同模型 多项目协同模型首先是建立在协同理论的基础之上，其次还需要考虑到三方面的内容，即多项目协同功能模块、多项目协同的范式模块以及项目协同技术支持模块，下面本文将着重对前两个方面进行分析，然后建立多项目协同管理模型。1多项目协同功能模块。多项目协同是通过企业的一些基本活动的功能进行协同，也就是说这个维度的协同体现在项目实施的具体过程中，是多项目协同的落脚点和具体的操作之处，而这些功能构成了企业的全部经营活动。表1列举了协同一些典型的功能的协同机制，以及潜在冲突。 2多项目协同范式模块 多项目协同的范式模块主要有以下三个方面： （1）项目与战略之间的协同。项目的选择要使项目的结果对企业的战略有贡献，要有助于企业战略的实现，也就是说每一个项目的运行都要推动企业的战略规划系统的发展，并且项目的结束会使系统的发展超过一个临界点，使得企业在战略规划上向前走了一步，有助于企业战略的实现。 （2）项目与项目之间的协同。项目之间不是相互隔绝的，它们之间可以发生相互作用，项目的具体功能被分解后，会出现各种协同的机会。项目之间的协同就是引导项目之间的作用走向提高项目价值的方向。 （3）企业内部项目与企业外部关联项目的协同。企业内部的项目系统是开放的，允许企业从企业外部寻求有助实施某一些项目的帮助，即与外部的关联项目协同。多项目协同范式模块和协同功能模块是从不同的维度阐述多项目协同的，而将这些协同的类型结合起来就可以建立多项目协同管理模型。 从这个模型可以看出，企业的多项目协同通过范式选择，即对协同操作的主体和对象的选择，形成协同关系的不同对象。无论是项目与项目之间的，项目与企业战略之间的，还是企业内部项目与外部项目的协同，都可以给企业项目实施带来帮助，这种协同关系的选择只是为了某一特定的目的。另一方面就是协同发生的具体环节和行为，这是企业在多个项目协同实施时所必须考虑的，因为这些功能是项目操作的具体功能，是协同的落脚点。企业的多项目协同可以通过此模型予以解释，而且此模型能够涵盖企业主要的协同行为。 （三）多项目协同效应分析 1多项目协同管理催生项目可行性。项目实施主体有时候需要某一特定的产品或者服务的内容来支撑自己的战略步骤的延续，而自身又不能直接通过市场交易来满足，或者通过自己实施一些特定的项目对自己的发展更加有益，这就会刺激它对项目的需求。然而企业自身的力量又不足以实现这些项目，或者成功实现实施这些项目所需要的投资单个企业主体不能够承担，或者单独不足以承担其中的风险。这样它就有必要与其他有共同目标的主体联合进行多项目协同管理，甚至不惜与自己的主要竞争对手协同。这是很常见的，尤其是在新产品开发方面，这甚至是那些规模庞大的跨国公司也要采取的。工程计划管理及信息集成化建设从信息管理的角度可把纷繁复杂的建设项目决策和实施过程归纳为两个主要过程，一是信息过程，二是物质过程。项目策划阶段、设计阶段和招投标阶段等的主要任务之一就是生产、处理、传递和应用信息，这些阶段的主要工作成果是建设项目信息。工程项目信息管理是对信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。信息管理的目的就是通过有组织的信息流通、使决策者能及时、准确地获得相应的信息。为了达到信息管理的目的，就要把握好信息管理的各个环节，并要做到以下几点：了解和掌握信息来源，对信息进行分类。掌握和正确运用信息管理的手段，如计算机。掌握信息流程的不同环节，建立信息管理系统。对于大型项目，建设工程阐述的信息数量巨大，种类繁多。为便于信息的收集、处理、储存、传递和利用，建设工程信息管理应遵循以下基本原则：标准化原则；有效性原则；定量化原则；时效性原则；高效处理原则；可预见原则；随着信息技术和网络经济的发展，传统的以物质为中心的生产方式正在向以信息为中心的生产方式转变，具体表现为企业管理上的信息化。所谓“信息化”就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企业信息系统进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化；是支持企业高层决策、中层决策、中层控制、基层运作的集成化的人-机系统。以计算机为手段，突出运用信息系统的方法，对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的人-机系统。程项目建设过程管理，包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。就施工企业而言，主要指施工项目管理。工程管理信息系统主要通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查，其核心是对项目目标实施有效控制，即对进度、成本、质量及合同目标的规划和控制。就施工企业而言，工程管理信息系统的基本功能主要包括进度控制、成本控制、质量控制及合同管理四个子系统现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义，有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护，并通过现场工程管理信息集成化建设，整体提升现场工程管理水平。所谓“集成化”就是在信息使用的过程中做到一体化、规范化、标准化、通用化、系列化。在现场工程管理方面，信息系统集成化应建立在系统化和工程化的基础上，将现场相关业务处理系统、决策决策系统、综合办公系统一体化为项目管理系统，并随着以项目管理软件为核心作用的项目管理信息系统的应用而不断深入。计算机管理的要求1.电子化：计算机作为一种工具，首先要求人们的工作电子化。数据要存储在数据库中，文档要用Office等软件书写，图纸要用CAD等软件绘制，纸面的东西要扫描成图象文件等。只有进行了电子化，计算机才可能帮助大家来进行管理。2.网络化：只有在网络化环境，计算机才能发挥无穷的魅力。网络下，用户可以方便地沟通、共享数据和文档等。没有网络，往往就是信息孤岛。当今美国的经济奇迹，就主要得宜于Internet的出现。3.业务化：计算机能够让它发挥作用，必须和具体的业务和管理相结合，不同的行业和领域，软件就不同，起到的作用也不同，因此，管理系统都是十分专业的。同时，管理系统也和管理的模式紧密联系在一起。4.规范化：计算机要求业务管理必须是规范化的，包括输入到计算机中的用语、业务管理的流程等，否则，计算机无法处理零乱的数据，零乱的数据存储在计算机系统中，只是垃圾数据，没有任何的作用。影响信息系统建设的因素1.管理模式：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的堡垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9000、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。国内有一些高速发展的新型企业，也在积极实践这些新的管理模式。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络化的工作模式。当然，由于受国情等多种因素的限制，国内企业不可能完全照搬国外的模式，但如果要开创新的管理模式，国外很多成功的经验和观念，是值得借鉴的。2.人员素质：企业的经营管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。信息系统更是如此，如果不经过长期耐心的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念就不可能接受。很多系统，软件开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件开发商和企业对这方面没有充分认识。3.企业文化：成功的计算机系统，经过几年的建设，往往变成了企业文化的重要组成部分。信息对于企业来讲，只是基础的原料，知识才是企业的竞争资本。一个企业，有没有对知识的重视，也构成了信息系统成败的重要因素。知识存在于专家的头脑中，信息系统生存的基础是知识的共享和重复使用。举个例子，在工程建设中，产生的大量有关设备的信息，在今后运营期设备维护过程中，有重要的重复使用价值。这些信息如果不被专家组织放到计算机系统中，在运营维护时，又要投入资金去建设。企业中大量前人留下的宝贵经验，或者堆在档案室无法利用，或者随着专家的离去而带走。4.对信息系统的认识：由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新的概念和技术层出不穷，企业的领导和广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度，提出模糊的需求。然而，由于计算机系统是一个整体，各部门之间必然有大量的信息需要交换和共享，因此，要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架下，解决用户具体的需求