油漆检测标准.doc

焦作制动器股份有限公司制定：质量管理部审核：批准：磷化底漆油漆测试方法：1 退色测试：测试标准：不透光纸板遮住测试漆面的一半，UV light (波长28003000A，15w)照射72小时，灯管据测试面距离25cm。判定标准：不允许退色。2 附着力测试：测试标准：选择10m/m区域，百格刀划1mm2方格100个，使用3M600（20mm）附着牢固并90度迅速拉起。判定标准：不允许10脱落，允许5脱落。3 耐磨测试：测试标准：1mm厚，1cm长棉布，加1000g力，行程30cm，摩擦500次。判定标准：不允许退色，脱落，水泡。4 高温测试：测试标准：温度40+/-3oC，湿度9095，48小时。判定标准：不允许退色，脱落，水泡。5 铅笔硬度：测试标准：选择2H硬度铅笔，加1kgf，延45o方向，行程67mm。判定标准：不允许有划伤痕迹。6 酒精测试：测试标准：纱布沾96酒精溶液，加500g/cm2， 来回摩擦30次。判定标准：不允许变色脱落。7 盐雾测试：测试标准：5NaCl， 100%Humidity，35+/-1oC，24小时连续喷雾。判定标准：不允许腐蚀，氧化，脱落。8 膜厚测试：测试标准：膜厚仪。判定标准：湿膜 3060um，粉底涂装 40100um。喷涂件的检验规范：喷涂检验标准 1 目的明确公司产品的表面喷涂质量标准，以使生产和检验有章可循。2 适用范围适用于公司所有的喷涂产品检验。3 外观标准3.1等级面划分标准：A 级面：装配后经常看到的外表面，如QH-1200B/1200A/1200C的后背，小太阳的吸风罩和包圈，QH-1200B的面板的四周侧面，常人可视顶面与不需弯腰可视底面。B 级面：不经常看到，但在一定条件下能看到的面。如打开后看到的内附件、加强筋、QH-1200F的左右档板内侧面等。C 级面：一般看不到，或只有在装配过程中才能看到的面。如底板与底座的接触面等。3.2 检验条件a 目测距离：A级面为300mm，B等级面为500mm；C等级面为1000 mm。3.3 检验标准按光源标准要求区分产品的等级面，所有等级面涂膜应无基材露底、剥离等缺陷，所有表面应无划痕、起泡、起皱、针孔，积粉等不良等现象。在眼睛距离等级面的标准处，以3m/min速度扫描检查。3.4 外观缺陷标准4 尺寸标准项目 户外粉mm 室内粉mm 喷漆mm 检测方法产品表面厚度 0.060.12 0.0500.1 0.040.07 涂层测厚仪产品内侧厚度 0.060.1 0.0500.08 0.030.06 涂层测厚仪附表一：表面缺陷判定标准：NO. 缺陷种类 规格值（mm） 面积限度（平方毫米） 检查工具100以下 100-300 300以上 A B C A B C A B C 1 磨伤擦伤划伤 长10，宽0.1以下 0 2 2 0 3 3 1 4 4 游标尺卷尺目测长10，宽0.15以下 0 1 1 0 2 2 1 3 3 长15，宽0.1以下 0 0 0 0 1 1 1 2 2 宽0.15以上 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 异物颗粒 0.3以下 1 2 3 2 3 4 3 4 5 游标尺目测0.4以下 0 1 2 1 2 3 2 3 4 0.5以下 0 0 1 0 1 2 0 2 3 3 缩孔 0.3以下 1 1 2 2 2 3 3 3 4 游标尺0.5以下 0 0 1 1 1 2 2 2 3 0.5以上 0 0 0 0 0 1 0 0 2 4 黑点白点其它色点 0.3以下 1 2 2 2 3 3 3 4 4 游标尺目测0.4以下 0 1 1 1 2 2 2 3 3 0.4以上 0 0 0 0 1 1 0 2 2 5 折弯压痕 长2，宽0.2以下 2 3 3 3 4 4 4 5 5 游标尺目测长4，宽0.2以下 1 2 2 2 3 3 3 4 4 长5以上 0 1 1 1 2 2 2 3 3 宽0.2以上 0 0 1 1 0 2 0 2 3 6 色泽 - 除指定色板上下限外，不可掺杂色与脱落 目测7 光泽 - 按设计指定并不可有不均现象 目测8 油渍、污渍 - 不可有 目测备注：黑色粗线方框内的数值为判定标准，如“2”表示在规定的条件下，不允许超过2处。5 性能标准5.1 喷涂色板制作A、在烘烤时，每一炉均需制作2件色板，以备性能测试需要。取与制品同材质的金属板，尺寸80120，与产品正常条件下加工，出炉后标识好粉号、固化条件、日期与时间，并由QE签名经确认后编号命名登记管理。一件测试用，一件存档。B、制程喷粉色板有效期限为二年，保存在室温下，保存温湿度为7015%，保存环境为无任何光线照射。5.2 非破坏性检验检验项目光泽：与色板比较无明显差异为检验合格。色泽：颜色须符合设计图纸或与色板比较无明显差异。5.3 破坏性检验5.3.1附着力测试：弯板试验法：喷涂后，取一随炉色板，将其弯曲180度，并使内弯园角等于厚度（r=t）或弯曲90度往复一次，涂层无脱落现象。5.3.2硬度检验：用削尖的3H铅笔，与涂膜面呈45度角，沿直尺向前推划15-30mm，用橡皮把滑痕擦净后检查涂膜表面。判定标准为：没有丝毫底材显露时为合格。5.3.3耐溶剂性测试：用分析醇（99.8%无水酒精）沾湿棉花棒，用1公斤的力来回擦拭涂膜面50回，合格标准为：外膜不得有任何剥落、变色、发涨现象，可以允许光泽度有少许变化。5.3.4耐冲击试验：利用试验设备，用500克的重锤从500mm的高度自由下落，判定标准为：1/4的冲头正面冲击后，表面涂膜无开裂、掉膜现象。6 包装防护与搬运标准6.1 涂装后的成品应用无颜色软质气泡纸遮盖或缠绕包裹，以保证产品的表面清洁无尘。6.2 箱体类产品应独立放置于地托板上，且地托板表面应无尖锐利物突起，板面应用软质材料铺垫；小体积类配件需集中堆放时，应独立包装并相互隔离，以防表面互相摩擦。6.3 搬运应使用手动叉车，集中搬运的配件每次堆放的高度不高于1.0米。钢结构质量验收规范 GB 50205200114.1.4 本条规定涂装时的温度以538为宜，但这个规定只适合在室内无阳光直接照射的情况，一般来说钢材表面温度要比气温高23。如果在阳光直接照射下，钢材表面温度能比气温高812，涂装时漆膜的耐热性只能在40以下，当超过43时，钢材表面上涂装的漆膜就容易产生气泡而局部鼓起，使附着力降低。低于0时，在室外钢材表面涂装容易使漆膜冻结而不易固化；湿度超过85%时，钢材表面有露点凝结，漆膜附着力差。最佳涂装时间是当日出3h之后，这时附在钢材表面的露点基本干燥，日落后3h之内停止（室内作业不限），此时空气中的相对湿度尚未回升，钢材表面尚存的温度不会导致露点形成。涂层在4h之内，漆膜表面尚未固化，容易被雨水冲坏，故规定在4h之内不得淋雨。汽车油漆一般都是烘烤漆。车厂里面，车架、车壳焊接完成(有时还会进行手工修补)后，下一道工序就是上漆。一般来说，首先是底漆。将光车壳浸入糖浆般的漆槽，取出烘干底漆；然后送人无尘车间，用静电喷漆工艺喷上面漆。然后用200度左右的温度烘干。考究点的，还会再上一层清漆。这样，油漆工艺就大功告成了。目录简介 补漆 1. 首先，需要原厂漆 2. 其次，修补漆的颜色都是修补前调配出来的 3. 再者，避免以前是珠光漆漆面保养 总结简介 补漆 1. 首先，需要原厂漆 2. 其次，修补漆的颜色都是修补前调配出来的 3. 再者，避免以前是珠光漆漆面保养 总结展开编辑本段简介一般面漆有几种：普通漆；金属漆；珠光漆。普通漆就不用说了，树脂、颜料和添加剂。金属漆多了铝粉；所以完成以后看上去亮。珠光漆呢，加入的是云母粒。云母是很薄的一片片的东西，因此，反光有方向性，就有了色彩斑斓的效果。如果是金属漆加上清漆层，车的油漆看上去就很亮，很漂亮。颜色上呢，白色无疑最便宜。打个比方，世界一流品牌红颜料比世界一流品牌钛白粉大概贵25倍；而白色油漆里钛白粉的用量是红颜料的5倍左右。因此，红油漆用在颜色上的成本就比白油漆高了5倍。这就是为什么有些国产车颜色品种那么少：简单，同时成本低。 不管什么颜色的油漆，它的颜料在阳光下都是会退色的。实际上，不光油漆，任何有颜色的东东在大太阳下都可能退色。这时，油漆里面加的添加剂如何就很重要了。比如光稳定剂、比如抗氧剂什么的。很不幸，好的添加剂很贵很贵。许多时候，添加剂的好坏决定了这种油漆给人的感觉如何。人们肯定会认为某种2年就开始出现明显退色的油漆比5年还光亮如新的油漆差。但实际上，没有不退色的油漆。许多时候，厂方更关注的是：均匀地退色。尽量不使车的不同部分出现色差。 新车到手，最容易损坏的就是油漆了。洗车不小心，油漆都会受伤。实际上，即使在生产线上装东西的时候，也有损坏油漆的事情。 一般小的擦伤，油漆表面有伤痕，伤痕泛白。那个是油漆表面被刮毛了。没有什么必要补漆。轻的，用沙蜡打打或者多打几次蜡。重的，做个抛光也就可以了。 严重一点的，能看到下层底漆的颜色了(许多时候，底漆是深颜色的)。那么，请再看一下伤痕的部位。一般来说，保险杠、后视镜和有些车的轮眉这些部位是工程塑料的。不会生锈。除了难看倒也没有大的问题。补不补漆倒也无所谓。其他的，那就要补漆了，否则，哪怕是一个很小的破损，钢板也会开始生锈，到那时候，即使补漆也很难防绣了。 编辑本段补漆补漆呢，还是推荐到专门的大修理厂或者专修店去。 首先，需要原厂漆所有的地方，甚至包括在原厂，车装好以后，补漆都不会用什么“原厂漆”！如果修理厂告诉你他们使用的是“原厂漆”，那一定是在骗你。原因很简单：上面说到原厂喷漆工艺的时候说过，喷好漆以后，用200度的温度烘烤。而成品车上那么多部件，有多少能耐200度的温度呢？难道再把车拆光，只剩车壳？ 补漆都用专门的修补漆。修补漆的烘烤温度比较低，7、80度的样子。 其次，修补漆的颜色都是修补前调配出来的原因也很简单：你的车可能开了几年了，油漆已经开始退色了，虽然你看不出来。如果你停在室外，不同的方向上退色的程度都会略有不同-太阳光的关系。要想尽可能和原来颜色匹配，只能现调。还有，为了尽可能不出现色差，哪怕你只是不大的一块需要补漆，厂里也会把整个一块全部重新喷。比如说，车门上有一块地方需要补，那么，以防擦条为界，上半扇或者下半扇全喷。这样，如果有很小的一点点色差也就不容易看出来。 再者，避免以前是珠光漆还有，买车的时候如果为了漂亮，买的是珠光漆的(好在国产车好像还没什么车用)，补漆的时候，准备哭吧。后补的漆云母粒的方向性很难(或者说几乎不可能)和原来一样。油漆哪怕一点色差没有，补上的漆也能一眼看出来。 现在电脑配色在操作人员认真的前提下，配出的漆和原漆的色差是普通人的眼睛分辨不出的。这点尽可以放心。关键是：用的漆、用的设备和人的责任心。 没有用原厂漆补漆的可能。但一般情况下，车厂还是会向专门维修站推荐指定的修补漆品牌。好的维修站也会用好的牌子。比如ICI，比如立邦。但是，小店里，甚至一些不怎么正规的专门维修站都有可能出于降低成本考虑而使用便宜的漆(如果不说它们是假的话)。当时可能效果一样，3个月以后，色差就来了。这个，我们用户几乎无法鉴别。只有认准放心的修理厂了。 虽然修补漆烘烤温度比较低，但不等于不需要烘烤或者用别的什么方法替代。如果你发现修理厂没有专门的烘漆房，而是用“小太阳”灯加热。趁早换地方！除非你开公车。 还有，正规汽车车厂生产线上，喷漆都是在无尘车间进行的。虽然许多纯国产车未必这么干，但不等于这不需要。如果你看见修车厂很脏，灰很大。我建议你还是换地方吧。否则，即使当时出来的好看，过段时间，漆面起泡、脱壳的我可都见过。 补漆，我们除了付钱，恐怕也只能注意这么多了。 编辑本段漆面保养说到漆面保养。那个也很重要。 首先，别象公车司机那样用一桶水就洗车。那样，和拿张沙皮磨车漆只有程度上的区别。如果下过雨或者灰比较厚，也就别用蜡拖或者布掸灰了。干脆洗车吧。 洗车，大量的水冲洗无疑是十分必要的。但很多时候，洗车的小二喜欢用高压水枪垂直放向冲洗车漆。这种情况下，高压水一样可能对油漆造成损坏。还有，洗车的地方如果用洗衣粉冒充专用洗车液也很不好。 这些损伤虽然一次两次看不出来。但天长日久，危害不可忽视。 编辑本段总结另外，鉴于现在新车往往卖得很快。你拿到手的车可能刚刚从车厂里出来没几天。而烘漆有个特点：一般要滞后一段时间才真正牢固、坚硬。所以，新车别急着打蜡。三个月以后再说。三个月以后也尽量别用硬蜡。补过漆，一个星期之内别洗车。天下雨那是没有办法。 还有，现在许多新车都在油漆外层喷了一层清漆。这样，漆面光亮、好看，也能保护漆面。这种车，你可千万别烧包，去封什么釉。或者新车去做什么漆面抛光。那样，你就是花钱把你的车漆降低到普桑和捷达的水平注册 登录 加为收藏设为首页 6SQ邮局 6SQ首页 |文章资讯 |品质论坛 |质量家园 |会员相册 |工具条 |培训咨询 |软件销售 分栏模式 6SQ网店论坛搜索6SQ统计插件签到台(送金币)帮助窄屏风格宽屏风格六西格玛品质论坛 精益生产 什么是精益生产-五个原则6SQ制造业绿带认证班培训品质管理工具应用专业培训精益生产培训310天 六西格玛/精益项目咨询培训 6SQ常见问题解答必读6SQ统计插件2.0下载 hot!广告合作业务联系用支付宝快速充6SQ币上海专业制作工装夹具治具检具6SQ官方QQ群信息一次交费,终身使用,vip会员Minitab应用培训35天12下一页返回列表 回复 发帖 发新话题发布投票发布悬赏发布辩论发布活动发布视频发布商品aiyinsitan 发短消息 加为好友 aiyinsitan (否定之否定)反省者反省着UID16119 帖子12683 精华8 积分180 6SQ币200 热心1251 阅读权限100 性别男 注册时间2004-2-5 最后登录2010-5-20 昵称: 否定之否定荣誉会员6SQ币200 热心1251 发短消息 加为好友 个人空间 1# 打印 字体大小: tT 发表于 2006-8-29 22:24 | 只看该作者 什么是精益生产-五个原则本文来自：6sigma品质网 作者：aiyinsitan 点击12438次原文：/viewthread.php?tid=102060什么是精益生产-五个原则收藏 分享 评分 回复 引用 订阅 TOP aiyinsitan 发短消息 加为好友 aiyinsitan (否定之否定)反省者反省着UID16119 帖子12683 精华8 积分180 6SQ币200 热心1251 阅读权限100 性别男 注册时间2004-2-5 最后登录2010-5-20 昵称: 否定之否定荣誉会员6SQ币200 热心1251 发短消息 加为好友 个人空间 2# 发表于 2006-8-29 22:28 | 只看该作者 精益思想人、过程和技术的集成陈绍文（chenswn#）50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，经过美国MIT为首的学术界和企业的效仿和发展，到上个世纪90年代中期，已经形成为一种新的管理观念“精益思想Lean Thinking”。精益思想在制造业中的应用，即“精益生产Lean manufacturing”极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力，除了在汽车行业应用以外，还扩展到各种机械制、电子、消费品、以至航空、航天、造船工业中应用。是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。90年代后期，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用。进入21世纪，精益思想在军事后勤和补给方面的应用以及“精益政府”的概念最受瞩目。精益思想的应用取得了飞跃性的发展，冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。由于精益思想是边发展和边传播的，不同发展阶段的所用的术语和认识都不尽相同。如何理解精益思想对它的应用和推广起着重要的作用。在制造业中，我国很多人认为“精益”就是准时生产制JIT。国外流行最广和最通俗的说法是：精益就是消除一切浪费。也有人使用了如“同步制造Synchronization Manufacturing”、“流动制造Flow manufacturing”等术语。精益思想一书的作者之一Womack近年来多次强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”这些说法都是有道理的，并且都企图用最精益的语言来描述这个革命性的思想。显然，对于那些想要踏上精益历程并且成功的实现转变的企业或组织来说，这样简单的理解当然是不够的。“精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全面和严肃的认识。本文仅将常见的有关精益思想的资料系统化，对“精益思想是人、过程和技术的集成”的论点进行说明，为普及精益思想和推动它的应用尽微薄之力。精益思想的产生和发展50年代，日本要发展汽车工业，再三去美国的汽车城底特律向美国式的“大量生产方式”取经。但是战后的日本，一缺钱来大量购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。日本人回国后的结论是：“大量生产方式不适用于日本”。日本决定走自己的路,并且取得了成功，创造了著名的“丰田生产方式”。丰田的道路丰田汽车公司当时的做法大体上是：1）在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大型自动化设备上的大量连续生产，2）清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间，3）生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工，4）将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，5）采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程，6）在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流，7）工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA），8）建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。 对丰田生产方式的分析丰田生产方式为什么具有这样大的威力，能够打败以美国工业为代表的、近一个世纪以来确立的大批量生产方式，其中必然存在着创新的革命性的新思想。透过表面的细节来分析丰田生产方式在技术道路、管理的观念和人和组织关系等3个方面都带给世界工业界以新思想。日本人当时的创新是：l 技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和快速调整等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。新的方式省去了大量生产中由于大量库存成品零部件所引起的高库存和资金积压，减少了大批加工时多数制品的停滞和等待，反倒比大批量生产提高了效率和降低了成本；丰田仅存有够工作2个小时或再少一些的中间库存，与美国企业储备2周的在制品形成鲜明的对照。丰田的成功冲击和动摇了现代企业的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。l 树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是否增值划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动和不增值可以立即消除掉的活动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田汽车公司的经理大野耐一曾经指出了7类不增值的浪费（muda）。如：产品缺陷、不必须的过量生产、等待加工或消费的商品库存、不必要的过程、不必要的动作、多余的运输、停工待料或停工待机以及不符合用户需求的产品设计或服务(由Womack & Jones增加的)等。丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如5S、TQC等，为提高生产能力开辟了新的思路。长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的时间仅占总周期的15。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅15%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。l 在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格的层级管理制度和精细分工，在工业化初期可能是降低劳动力成本和改进管理能力的必要原则。 但是，“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责下放给操作工人、消除设计和工艺技术以至管理之间的隔阂和界限、开展全员设备管理等措施、组织由各个专业人员参与（注意！并不是各个职能部门代表参与的）项目实施团队等。鼓励和强调每一个参与者的积极性。从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。l 与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率。使持续改进的扩展到企业之间。丰田生产方式的的这些内在或作用更深远的含义是对百年来建立大批量生产方式的基础的挑战，向劳动分工理论、层级的功能组织和集中的作业决策权、和大批生产提高生产率等。由此造成制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，激发了生产率的大幅度提高。丰田的变革获得了巨大的成功和丰田生产方式的扩散丰田的这些试验获得了巨大的成功。丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍的，并且能以低的成本提供多样化的产品。1973年发生了世界石油危机，当时庞大的美国公司拿不出低能耗的新型车，而被日本强占了势头。到1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。以日本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。美国的大量生产方式不能支持它继续处于领先地位了。西方采用贸易壁垒阻止日本汽车工业的发展，但适得其反，日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。这在技术上的意义是促成了丰田生产方式向世界的传播。日本在海外公司的获得了同样好的业绩。当时美国人的头脑还是冷静的，他们排除了对日本取胜的偏见，开始研究日本竞争者采用的新方法。于是美国人反过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，它的新联公司的弗里蒙特工厂成为在美国最先“复制”丰田制造方式企业，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计的小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。美国人学习了日本的工作方法以后，也取得了令人惊异的效果。“精益生产”的诞生丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造上完成了一场革命”。美国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。最后在1990年，由James P. Womack等人写了介绍丰田生产方式的改造世界的机器The Machine That Changed the World一书。书中给这种新的生产方式命名为：“Lean Production”。“Lean”是“瘦”的意思，因为与大量生产方式相比这里一切的投入都大为减少。随着这本书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界达到承认。在中国将“Lean Production” 译作“精益生产”是“改造世界的机器” 一书中文版的译法。中文译者转“瘦”为“精”是一个成功之做。改造世界的机器的意义是： 第一次将精益生产方式向人们做了详细的描述和介绍， 第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判， 宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”， 预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将变得更加美好。”“改造世界的机器”的发表和传播对精益生产方式的发展产生了重要的作用。但无论是丰田生产方式还是精益生产，所注重的是办公室或工厂的具体活动方法，而没有把所有的方法紧密联系形成一个完整的思想体系。包括改造世界的机器这本书，也并没有说清楚精益生产的真谛。又过了4年，Womack在他的另一本书“精益思想(Lean Thinking)”的序言中写道：“机器注意的是总过程产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。” 没有精确的理论的指导，对精益生产所作的预言和褒奖，都是感性的。精益生产处于有实践和成就、但缺少理论根基的不成熟时期。从“精益生产”到“精益思想”20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、 “精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力；美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack和Daniel Jones 的精益思想（Lean Thinking）一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。从上述精益思想发展的历程说明，精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。而人则是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。基于过程的“精益思想5项基本原则”Womack/Jones在精益思想中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其繁地理解和实行的基本原则。这些原则是：正确的确定价值 正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。 以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。 精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。 与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。识别价值流Value Stream mapping 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。流动 Flow如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是： 过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。 环境、设备的完好性是流动的保证。3P、5S、全员维修管理 (TPM)都是价值流动的前提条件之一。 有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。拉动 Pull“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。当然，JIT和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期、减少75%、生产周期降低90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。尽善尽美 Perfection奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。在精益思想一书发表前后，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出现了精益建筑（lean Construction）、精益服务（Lean Services）、军事精益后勤(Lean Logistics)和补给（Lean sustainment）、精益医保健（Lean healthcare）、精益软件开发（Lean Programming）和精益政府（Lean Government）的概念，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。基于人的“精益思想生产关系”Womack/Jones的精益思想5项基本原则从过程的目标出发，主要强调了过程的本身的特征。但是如果将精益思想作为一种新的生产方式，还必须有对它的生产关系作明确的定义。虽然无论是丰田还是美国人自己都有丰富的实践经验，但在精益思想这本书里，尚缺少明确的总结或描述。精益思想的组织原则可以概括为“参与者（stakeholders客户、供应商、投资者和员工）的主动”。“主动”是指发挥所有的过程参与者的主观能动性。实现流动和消除一切浪费的结果是过程的流动加快。在快速流动的环境中，必然增加了过程参与者的精神和体力上的压力。没有过程参与者的主观能动性，所有的增值流都不可能不间断地流起来。在向精益企业转变的过程中，发挥那些过去最受压抑的部分人的积极性最为重要。这些人是直接作业的工人和供应商。实现“参与者的主动”的措施有3条：用团队替代金字塔式的层级组织在精益组织里，为满足客户需求而组成的综合各个专业人员的项目团队是企业完成所有过程的基本单位。企业对团队的权力和责任有明确的规定，团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，领导层给予团队的决策和活动所需的与实现其业务实践相一致的资源，领导层对团队职权内的决策和活动不进行干预。生产第一线的团队或员工在作业中遇到问题时，团队可以决定如何解决，不必请示。团队有责任对所在价值链的部分进行持续改进。企业鼓励和支持各层次员工通过质量循环和持续改进使团队得以发展。通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严的金字塔式的结构。这种层级制度是造成的压抑工人或任何作业执行者的思考和改进、产生官僚主义、拖拉、反应迟钝、不流动和高成本的根源。对员工的信任与关怀企业按照整个价值链的结构和顺序进行重构，每一个员工按其工作角色分配到企业的价值链结构中去。然后赋予员工与他岗位职责相对应的决策权，制度化的给员工对他相关工作过程以持续改进的建议的机会。对员工进行精益思想和各种业务培训，多技能和轮岗培训。企业向员工公布企业的订单和交付状况、企业和每一个人的质量情况，公布企业的成本和员工对企业的满意度的评价等等。这一切都是让企业中从上到下的每一个人都知道自己为什么工作，树立员工对自己团队的忠诚、荣誉感和责任心。例如波音公司就有一整套发挥员工积极性的活动，如“AIW”加速车间改进、AMM自主维修和LMA精益制造评议活动。组织间的合作与协同多数制造企业的采购成本往往占到它的销售收入的5070%，乃至更多。减低采购成本就成为多数企业追求的目标。在传统的大批量生产中，把供应商视做敌人，拼命压低价格、转嫁库存和损失。而精益思想将供应商作为价值流的起点。供应商是整个价值流过程中的一员，组织供应商和客户有可能尽早的了解企业的产品/过程/项目，并且请供应商和客户适时地参与企业的产品、过程或项目的团队，请供应商和客户参与对企业产品、过程或项目发展的定期评审，有效的鼓励供应商、企业和客户，奖励他们对共同业绩的改进等等都是降低全过程成本的有效因素。结果精益企业与供应商的关系成为协同与合作的新型伙伴关系，共同为减少整个价值流的浪费而努力。帮助供应商实现精益生产是这种新型伙伴关系的又一种体现。波音公司在进行新机X32的研制中，与供应商的新型伙伴关系成为用最低成本、100%的及时得到需要的配件和原材料的保证。精益的企业文化在企业过程观的指导下，精益企业形成体现新的人际关系、组织间关系和员工责任感的新型的文化氛围。这些新的企业文化成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。 一次无故障交付的质量意识 全员设备维护的意识，建立有效的计划预防维修系统，所有的设备按规定的周期进行适当的维修 “不相互责备”原则，是建立相互信任与支持的基础， 当短期目标与精益进步不一致时，管理者选择的是坚持精益原则 持续不断改进的努力 工作环境应该清洁、组织有序符合标准的5S要求产品和工艺过程的设计是全集成的团队的共同的行为 设计和工艺的结合，全面遵守DFM/DFA（Design for Manufacturing/Design for Assembly）和价值工程等原则。精益思想的技术支持历史上任何一种新生产方式的出现，都是由于技术发展所引发的。19世纪初，福特发明了互换性原则和高效率设备组成的流水线才促成了大规模批量生产方式的诞生。同样，新的技术发展是精益思想诞生的物质基础。支持精益生产的技术是柔性化的设备和构建面向产品族的生产单元。柔性化的设备推行精益思想时，进行设备的改造和更新是重要的内容之一。有人在描述精益生产时用了“精益生产=JIT+自动化”的公式。还有学者强调精益制造的自动化是有人干预的“智能自动化”。其实自动化并没有突出精益生产的特点。和大批量生产的高效率设备相对比，实现精益制造的设备是便于更换或调整的柔性化设备。在柔性设备上，更换产品只需要很少的时间，以至于可以大大地降低所谓“经济规模”的阈值。各种数控设备，特别是数控加工中心和柔性制造系统FMS是拉式生产系统首选的柔性设备。注意首推数控设备并不是由于它们是“自动化” 的，而是看中了它们“柔性化”的特征。用普通的通用设备加日本式的快速换装的模具系统、或在前苏联推广过的成组夹具或组合夹具，也是效果很好的柔性化设备方案。相反，刚性自动化设备最能体现大量生产方式的优势，但用他们进行精益的小批量甚至单件流生产、而又企图获得高效率和低成本是不可能的。因而，在向精益企业转变过程中，体积庞大而不易搬动、需要按批量作业的“超大设备”成为新的浪费而失去它的生命力。当然仅仅进行精益管理和组织方面的改进仍然体现出精益思想的拉动和流动的优势。在国内外成功进行精益企业改造过程中，并没有一开始就进行大规模设备更新的案例。但是必须不断地进行制造技术的改进，用新的柔性自动化的设备替代普通的通用设备，逐渐形成出面向“大规模定制生产”的敏捷制造环境。面向产品族的“制造单元”连续的装配生产线和专用的自动化设备是福特开创的大量生产的象征。用这种生产线实现了大批量的连续流和单件流。但是大批量生产线是针对每一个产品的，更换品种需要花费更多的时间。精益制造的设备布局的特点是按“制造单元”布置。制造单元是以柔性设备为核心的若干台设备的组合，将这些设备按照每一个产品“族”相类同的工艺顺序排列，在制造单元内完成制造这些产品/零件族的全部过程。制造单元不是针对每一个零件的，这样就不是精益制造了。制造单元起码有以下几个特征和功能： 面向一个“产品/零件族”。“族”是一组形状和制造过程相同或相似的零件。因而精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成的生产停滞。 制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到进出口的方向是一致的，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而保证了物流的流程距离最短，而消除了多种形式的浪费。 工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管理，节省了信息的传递和信息流距离。 制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相互替代的，使更加发挥工人和团队的积极性，所以建立制造单元是实行精益生产的关键步骤之一。而构建制造单元需要有以下技术的支持： 利用成组技术（Group Technology）的相似性原则，将产品和零件分成为若干“族”。在这个过程中，采用成组技术分类编码是必要的。但是很多企业径直采用目测和经验的方法分类，也取得可行的效果。 利用工艺流程分析和聚类分析等方法形成与零件族工艺设备相对应的设备组。这个过程可以凭经验完成，最好用专业的应用软件实现。 绘制产品族的价值流图（value stream mapping）。价值流图是借鉴日本的经验在美国广泛应用的一种识别浪费的方法。利用价值流图分析现行过程存在的过程停滞和浪费，计算不增值过程所占用的过程时间。按照分析结果重新设计业务流程。 在车间现场按经过优化的族的工艺流程布置设备组，形成U形或直线的生产单元。 不断的进行工艺路线的改进和优化，不断的进行制造单元设备类型和位置的调整。 将工程技术人员的办公桌安放在各个制造单元的中央，加快对现场问题的反应速度为了方便的构建和调整制造单元，布置精益制造单元的厂房采用整体地基，准备在任何地方安置设备，而设备也放在简易的可移动拖架上，多数并不与地面固定。在美国和中国的许多实践打消了关于设备精度、安全和寿命的所有疑虑。水、电、气的管道从设备上空下来。构建制造单元是在现场落实精益思想的物质保证。在精益思想一书中，虽然没有突出“制造单元”的标题和原则，但是在“从思想到行动”的多个实例中首先行动的就是构建制造单元，并且说干就干。其中普惠公司将复杂的航空涡轮发动机全部零件分成为80个族，每个族由一个制造单元负责生产。为进行单元布置，普惠公司的7000台设备至少移动过1次。普惠公司的这种模型在我国国内已