物流案例与实务.doc

2008年物流管理自考物流案例与实践（一）重点物流案例与实践（一）一、ABC分析二、物流外包三、绩效矩阵四、采购管理五、ABC分类 1、物品ABC分类的依据 2、控制库存策略六、物流外包 1、选择第三方物流商考虑的因素 2、外包的收益七、绩效矩阵 1、画出两个绩效矩阵 2、确定改进方向八、采购管理 1、采购与库存管理之间的关系 2、物资种类 3、供应商关系注意事项一、审清题目，不要跑题二、答题逻辑清晰三、提出论点、并且进行适当的论述四、语言简捷、段落清楚第一章（P1-P15）本章要点：物流案例分析步骤（P2分析框架） 步骤一、现状分析 步骤二、找出问题（发现问题） 步骤三、方案生成与讨论（分析问题） 步骤四、提出最佳解决方案并说明理由（解决问题） 步骤五、方案实施及效果步骤一：结合案例所涉及的行业特点，了解该行业供应链的正常结构与物资流动，以及该行业的基本组织结构，再结合案例的描述仔细阅读；步骤二：在阅读中，透过案例的陈述发现问题可能存在的线索（通常在案例中都会有相关的蛛丝马迹），提出问题；步骤三：一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；应该如何避免其失衡的产生；产生失衡后的措施如何等。比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等）。如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度等等。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题（P14）：从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；从公司部门之间的协作来分析和解决问题；从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价；步骤四：通过评价，总会有一种相对比较贴近案例所要求的问题的解答和方案，将考虑的理由进行条理化的归纳，清晰地表达出来；步骤五：这是一种预测，作为专业的物流方案设计师或者物流案例咨询师，要能对自己提出的方案进行预测，知道这个方案一旦实施可能会产生什么样的结果。其中，以下几个分析问题的方法需要我们掌握：物资流动分析模型（供应链结构分析）（P3）供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的运用（P12）供应象限图（P13）第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低总体拥有成本TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。帕雷托分析法（ABC分析法）的运用（P13）ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生频率为70%80%，是主要影响因素。B类因素，发生频率为10%20%，是次要影响因素。C类因素，发生频率为010%，是一般影响因素。这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。ABC法大致可以分五个步骤。收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。统计汇总。编制ABC分析表。ABC分析图。确定重点管理方式。第二章 案例一（P16-P37） 本案例要点：MRP 是Material Requirements Planning的缩写，中文通常翻译为“物料需求计划”，其含义是：利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生补充物料订单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期不同步时，MR P会建议重排未结订单。最初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到货日期的方法，它是闭环MRP的基础，体现的是相关需求。BOM（物料清单bill of material）：构成父项装配件的所有子装配件、零件及原材料清单,其中包括子项的数量。BOM在制造业物流中，描述了产品组成的层级和物料的相关性。BOM表是一份动态的表，具有时间有效性属性。而考虑到库存、前置期因素、技术等方面的改进和物流操作的实际实施是有一定时间差的，可见BOM表的深度、最终级别上物料种类的数量是随着时间不断改变的零部件种类的数量。要掌握BOM清单的分解表达。几种贸易价格术语（P34）课后习题1、掌握SWOT分析法（STRENGTHS优势、WEAKNESSES劣势、OPPORTUNITIES机会、THREATS风险）一种企业内部分析法，根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力所在。 波特五力竞争模型（P139）结合案例内容，分别找出相关的内容并加以分析。