沃尔玛案例-物流管理.doc

沃尔玛案例 悬赏分：0 - 解决时间：2007-12-20 12:59 沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,在物流运营过程中,尽可能的降低成本是其经营的哲学.在中国,沃尔玛百分之百地采用公路运输,所以如何降低卡车运输成本,是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题.,为此,他们主要采取了以下措施: 1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。2、沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是自己的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达7000-8000公里。卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故，因此对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的记录。 3、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。4、沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证1518小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。5、沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个见车，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。6、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效地运行。问题：1、 简述物流运输合理化的途径和要素 2、 通过该案例分析，如何从综合物流系统的角度降低运输成本3、 简评“尽可能实现大批量运输，避免小批量多批次运输就是提高物流运输效率，节约物流成本”这句话的合理性 沃尔玛案例分析 物流管理之沃尔玛案例分析 时间：2009-5-26 10:03:57 来源：ahpx -物流管理之沃尔玛案例分析：比起加州、纽约这些世人皆知的美国地名，偏远的阿肯色州可谓默默无闻。但正是在这个位于美国南部的不起眼的小地方，出了两个名人：一个是克林顿，另一个是沃尔顿。两个人的不同在于：克林顿的辉煌只有短短8年的总统任期；而沃尔顿即便在死后10年的今天，却仍然呼风唤雨。沃尔顿所创建的帝国前无古人，其疆土正向地球的每一个角落拓展，其影响不仅关乎美国经济的兴衰，还左右着世界零售业的航向。 令人叹为观止的数据从很多方面来看，零售航母沃尔玛都是让人叹为观止的。它是全球最著名的企业之一，但从来不做广告；它经营的是矿泉水、餐巾纸等再平常不过的廉价商品，却能把卖石油卖汽车卖飞机的超级大企业都甩到身后；它看上去和高科技一点也不沾边，却早在80年代就已经发射了私人卫星；它在全球11个国家开设分店总数达到4397家，却很少进行网上销售；它拥有全世界最庞大的雇员队伍，人数超过138万，但是其中大部分都是临时工，而且只有初中文化程度。作为名列财富杂志“2002年全球500强企业”榜首的沃尔玛，其规模已经比紧随其后的全球5个大零售商(包括家乐福、麦德隆在内)的总和还要大，它刚刚宣布的2002财年销售额为2445亿美元。也就是说每当你眨一下眼睛，沃尔玛的全球收入进账就超过1万美元。身为全球沃尔玛CEO的李斯格特说：“我们已经没有具体的竞争对手名称，如果必须说，那就是世界上所有在卖和沃尔玛相同产品的商店。”根据美国财富杂志的统计：2002年秋天，沃尔玛一天的营业额(14.2亿美元)就比36个国家的GDP总和还要多；它是全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多；它今年的成长目标，相当于增加100家百事可乐或者微软的规模；历年来因为店内偷窃而损失的产品总金额(20亿美元)相当于财富杂志“1000大排名”中的第694位企业的营业额。同时，沃尔玛还是美国各大知名企业(迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等)最大的顾客，也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、DVD、狗食、寝具、牙膏的销售商。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开放商。也就是说，对许多制造企业而言，真正能够呼风唤雨、滴水成冰的市场影响力，不再来自好莱坞或者纽约，而是来自班顿威尔沃尔玛总部的所在地。是的，今天的沃尔玛代表了现代零售业的最高峰，是零售商圈中最发达的一个主干。它提出的“天天低价”和“顾客永远是正确的”的口号，改变了零售业整个经营理念。纵观零售业200年的历史，其实就是一场永不停止、强胜劣汰的战争，在销售终端，一个接一个的零售业公司不断演化，吞并着比它更小的对手，然后自己又在另一个更新锐、更凶猛的模式出现时被弱化并消失。伍尔沃斯(Woolworth)、杰西彭尼(J.C.Penny)、西尔斯、梅西(Marcy)、AP，等等，每一个公司都有过它最灿烂辉煌的时刻。现在，沃尔玛的时代来到了！沃尔玛改变人们的购物习惯和郊区风景1962年7月2日，第一家“沃尔玛折扣店”在美国阿肯色州的小镇班顿威尔开业，商店的两侧招牌上写着销售宗旨：“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意”，这家商店的新广告词是“天天低价”。就像历史上许多划时代的伟大时刻一样，只有在40年后的今天当我们谈到沃尔玛和它的零售帝国时，这一天的意义才变得重大和清晰起来。现在沃尔玛会把这个商店的开业作为它崛起的起点而加以庆祝；而沃尔玛本身也已经被公认为零售业中重大变革的先锋旗手。沃尔玛领导的这场变革甚至加速了美国在此后30年中由生产型经济向服务型经济的过渡；它不仅仅改变了美国整个国家如何购物的习惯，改变了众多美国人居住的郊区风景，同时也正在试图改变全世界人们购买商品的地点和方式，现在还有可能改变中国人居住的郊区风景。当然，所有的这些重大意义在1962年时还丝毫都看不出来。大约只有170平方米的沃尔玛商店本身没有什么会令那些大零售商，比如凯马特或者西尔斯等感到心惊肉跳。这家后来成为现代零售业鼻祖的店堂里到处都是不折不扣的廉价商品，服装都挂在金属管子上，从汽车配件到玩具到体育用品都堆放在桌子上。一共只有3个付款台和25名员工，大多数为妇女。尽管报纸的广告宣称店里只卖一流的产品，“没有二手货和次品”，但是实际上许多货物质量低劣，因为当时很多制造商拒绝给“廉价商店”供货，所以它的创始人兼董事长山姆沃尔顿被迫到处寻找可能进货的地方，而且总是先考虑低价位，然后才是产品质量。由于妻子海伦沃尔顿曾经坚持“绝不居住在超过1万人口的城市中”，山姆沃尔顿只好在美国的乡村小镇中实施他的零售业霸主之梦。不过在后来的实践中，沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势：那些因为太小而被忽视的小城镇居民同样渴望所有消费者文化所许诺的优质商品，在那里有远远超出人们想像的更多的生意可以做。对此，清华大学经济管理学院MBA市场营销教授李飞认为：“在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下牢固基础，使得沃尔玛在实力较弱小的初期可以避免太激烈的竞争。”直到80年代后期，沃尔玛在已经发展成为上千家连锁店后，才开始进入大城市的郊区和大型零售商展开短兵相接的残酷竞争。山姆沃尔顿本人的第一个办公室就设在商店后面一个狭窄的角落里，装桔子的板条箱架子上放一块三合板就是办公桌。即使后来情况得到改善时，他的办公室也就是班顿威尔市一个地板下陷的小房间。对此，专门研究零售业和市场营销的李飞教授说：“沃尔玛在整个60年代的扩张是缓慢而谨慎的，大概每年只增加2家新店。但是在70年代初上市以后，沃尔玛就开始以平均每年28家新店的速度扩张。所以对于零售业来说，上市是融资和扩张的重要途径。”1970年10月1日，当沃尔玛连锁店股份有限公司在华尔街上市时，它仅仅是零售业雷达网上一个标点而已，它还太小，以至于那年的零售杂志折扣零售商上所列的71家最大的零售连锁店的名单上还没有它的位置。名单上的最大零售商是凯马特(1970年的销售额为20亿美元，是沃尔玛的45倍还要多)。但是局面很快发生了变化，超速成长的沃尔玛开始越来越受到关注。从80年代开始，沃尔玛就以每年新开100家的速度赶超竞争对手，并且从普尔斯公司引进了“仓储式会员店”的模式。“到了90年代，沃尔玛不仅仅是开新店，而且开始采取资本运作的方式吞并其他连锁店，有时一买就是上百家店面。”据李飞教授的统计，沃尔玛在90年代的开店速度是“平均每年200家”。它在1991年首次超过凯马特公司的销售额，爬上了美国零售业的第一把交椅。 天天低价和细节关照使上帝成为上帝 “吝啬成性”和信息革命使天天低价成为可能 “每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”这是山姆 沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言，也是李飞教授和北京大学中国经济研究中心的张黎博士在采访中的共同观点：“沃尔玛的核心竞争力就是天天低价。”根据麦肯锡公司2002年的一项研究，美国经济在19951999年超过18的生产力成长要归功于沃尔玛，许多经济学家甚至说：沃尔玛的“天天低价”给美国经济带来“天天低膨胀”的沃尔玛效应，也就是说，美国人的生活在不知不觉中都因为沃尔玛的低价格而获益。其实沃尔玛的经营哲学很简单：薄利多销。它将进货和运转成本控制到最低，把节省下来的差价转给顾客，超低的价格使它的商品得以在最短时间内自货架上一扫而空，通过增加销售量和周转率来赚取利润。因此，沃尔玛要一直不停地削减成本。在80年代以前，沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆沃尔顿的个人节约意识。他规定采购人员去进货时，费用必须低于采购成本的1%。于是沃尔玛的许多高级经理在纽约只能住在最便宜的小店，而且只能走路而不是打车去和供应商谈判；他们常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服装制造商见面，以便节约住宿费；沃尔玛商店早期经理加里赖因波斯回忆说：“有一次在芝加哥采购，山姆要求我们8个人同住一个房间，当然他自己也是其中之一。”山姆还最讨厌自己花钱雇来的工作人员没有事干，以至于在沃尔玛雇佣了飞行员以后，他甚至要求暂时没有飞行任务的飞行员去仓库查货，直到引发飞行员全体罢工后，才极不情愿地取消了这个决策在沃尔玛的历史上，类似这样的故事举不胜举。直到今天，李飞教授谈起自己在深圳一次零售业大会上的亲眼所见仍然感触良多：在会议结束时，当时主席台上的所有成员中，只有沃尔玛中国区的深圳总裁将喝剩的半瓶矿泉水带走了。“不过沃尔玛节约成本的概念很快就过渡到信息技术的层次上。”毕业于美国俄亥俄州大学零售业博士学位的张黎说：“就像沃尔玛的每一件事都是紧紧围绕天天低价的核心一样，它所采取的尖端信息技术也是为了更多地降低成本，这是和目前国内一些企业为了ERP而ERP的概念完全不同的。”沃尔玛对高科技的应用历史需要回溯到1966年。当时山姆沃尔顿已经开始被不断扩张的沃尔玛连锁店的管理问题所困扰，他来到纽约旁听IBM赞助的学习班，不仅了解到有关电脑化制作报表的知识，同时发现必须为沃尔玛挖掘到既懂电脑又懂零售的专家。经过苦口婆心的“劝诱”，让迈尔(曾任沃尔玛财务总监)、杰克舒梅克(1977年出任沃尔玛CEO)和大卫拉各斯(于1988年就任CEO)等来到沃尔玛工作，在他们“前赴后继”的努力下，“吝啬成性”的山姆最终被说服花费几亿美元，于1977年安装完成了第一套昂贵的、覆盖整个公司的计算机终端网络系统。从此以后，沃尔玛对计算机网络的改进就从未停止过。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时，沃尔玛店内的计算机正在做着凯马特经理们做梦也想不到的事情。最先使用计算机管理的直接后果就是：1983年凯马特每一美元的销售额需要花费5美分的配货费用(这也是当时零售业的平均费用)，而沃尔玛只有不到2美分。不过，当“技术狂热分子”舒梅克总裁提出为沃尔玛“建造人造卫星系统”时，山姆感到“实在太过分了！”他无法想像如何才能把这笔“巨额”投资赚回来！但是舒梅克知道怎样击中山姆的“要害”，他对山姆说：有了人造卫星，你就不需要不停地去沃尔玛的600多个商店(而且这个数字每个星期都在增加)亲自巡视，而可以坐在总部的摄像机旁，开始你独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全美的沃尔玛商店进行直播！当然，山姆是否仅仅因为这条理由而采用了卫星系统我们不得而知，后来的事实是他在自传中高度赞扬了这个决策是“至关重要而且一百个正确！”但是在1983年，这个系统刚刚开始运转，所有的效果和作用看起来都只是遥遥无期的未来，而且最让山姆不喜欢的是，建造卫星的费用一直在不断增加！“刚开始的两年，山姆差点儿没杀了我。”舒梅克后来回忆道：“尤其是当山姆开始通过卫星直播讲演时，发现卫星系统的转播会造成讲话时间的延滞。”到了1988年，沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通讯网络，共有6个频道，使得任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出新产品的信息，并做摆放示范；第二年，沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射器，这样总部就可以按照司机们每隔15分钟一次的报告来精确安排装卸货时间和人员。这种高效率帮助沃尔玛在1989年达到人均销售额10万美元以上，而凯马特同期只有不到8万美元。现在沃尔玛每一个员工的年销售额超过18万美元，这是其他竞争对手难望项背的。它已经在它4500多个仓库和3万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统，“各地分店和供应商通过联网成为一体，制造商及时追踪商品的销售状况，在货品卖光以前就已经运交新货。这使得沃尔玛和供应商的库存都保持在最低点，”对沃尔玛有着深度研究的李飞教授说。在沃尔玛总部班顿威尔最大的一栋建筑物中，成排的大型电脑储存的资料，规模据说仅次于美国国防部，比美国国税局的资料还要多出3倍。沃尔玛的的系统中储存了过去10年来的每一笔交易，这些数据会对顾客选购商品时的几百项变数，包括购买时间和价格等之间的相关性，寻找可以利用的关联。在这座大楼里，还蕴藏着沃尔玛的新式竞争武器：利用先进的数据采集系统，为个别的分店进行预测、补货和商品配置。“在未来3年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地进行计算和统计。”沃尔玛的CIO卡文图纳(KevinTurner)在前不久接受美国CIO杂志采访时透露：“我们正在和麻省理工学院合作开发利用无线频率识别技术制作便宜的芯片。过一段时间，这些便宜的芯片将会替代条形码，它们会自动告诉系统自己的当前位置是在货架还是仓库，而不需人工介入，这样我们就能实现智能驱动的供应链。”同时，沃尔玛已经在物流配送中心开始使用语音识别技术。在未来，沃尔玛可以利用这些高智能的技术，对即使距离很近的连锁店之间，也会做出不同的售卖重点。对于大多数人来说，顾客只是通过居住地点和收入阶层等信息进行分类，但是对于沃尔玛，即使同一阶层收入，居住同样地区的顾客也有许多超乎想像的细致区别。举洗衣粉为例，原来沃尔玛根据18项基本组合，在全美的所有店铺进行货品陈列和补货；后来系统对销售数据进行了深入分析，现在沃尔玛仅洗衣粉一项商品的陈列组合就达288种。“问候任何10英尺以内的顾客”和“太阳下山规则”打造细节管理1.你的童年时代可以被描述为：A.幸福B.一般C.不幸福；2.你是否在过去违反过公司惯例：A.是B.不确定C.否3.下面哪一种描述更适合你：A.我喜欢整洁的家B.我不在乎房间是否整齐，只要干净就行C.我对干净和整洁都无所谓。4.你的朋友认为你：A.倔强B.一般C.易被劝服5.有时候，你特别容易胡思乱想：A.同意B.不同意C.不确定千万不要以为这是八卦杂志所出的无聊测试，事实上，如果你想在沃尔玛谋取一官半职，那么你就需要回答类似这样的问题。沃尔玛对员工的录取标准既简单又复杂，简单的是他们只有一个普通标准那就是你必须诚实；复杂的是，你必须在他们各式各样的考试中证明自己是诚实的。在张黎博士看来，沃尔玛的成功并不仅仅依靠高科技和天天低价的策略，分析沃尔玛取胜之道时他强调：“现在零售业已经进入细节管理时代，沃尔玛在管理上就是依靠细节取胜。”由于零售是直接和最终消费者打交道的行业，零售商直接面对的是各式各样、没有任何理论和机器可以控制的人，所以商店的雇员素质是非常重要的，从某种程度上说，雇员的素质和态度直接决定了消费者下一次是否还愿意来此购物。早年的山姆沃尔顿在录用经理时，经常会要求经理携妻子一起来公司见面，而他的妻子海伦也会在场，因为沃尔顿认为“一个人对妻子的选择可以体现出他的性格特征”。现在当你通过了测试而被雇用时，通常会得到厚厚的一本雇员手册，其特点是严格的规章制度和家长式建议的结合。比如手册会告诉你“寻找别人身上的优点，避免无聊的闲话。”它还会告诉你该如何着装以及何时休息，甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。与众所周知的“微笑服务”以及“问候任何10英尺以内的顾客”等条例相提并论的，还有沃尔玛的“太阳下山”规则，即每个雇员必须在太阳下山之前把当天的事情干完。这是所有雇员，不管是乡下的连锁店，还是闹市区的连锁店都必须达到的工作标准只要顾客提出要求，就必须在当天完成。对阵和零售巨人竞争的作者肯尼斯通曾经有过亲身体会：当他需要一个过滤器时，他先到五金商店去购买，但是他们没有货；他又去了当地的沃尔玛商店，而他们也没有货。第二天斯通又将同样的路线走了一遍，五金商店依然缺货，而沃尔玛的陈列架上已经摆上了最新款的过滤器。于是他说：“我急切地需要过滤器，因此你能想到我会到哪里购买。”沃尔玛的员工还被训练当顾客问他们某种商品在哪里时，不能仅指出该种商品所在的部门位置，而应该亲自带顾客去找到这种商品。张黎认为“沃尔玛之所以投入巨大的时间和精力投入到对员工的培训，就是为了留住每一名前来购物的顾客。”其实这些细节的执行都不需要太多额外的资本付出：“相比较而言，国内的零售商更喜欢动辄讨论资本运作、跑马圈地等等，其实他们对细节都不追求完美，没有抓住零售的本质问题。”细节管理不仅仅是针对员工和店铺，同时也包括公司的高层主管。即使到现在，沃尔玛的管理人员出差在外，依然必须两人同住一间客房，而每天差旅伙食费的标准1年前刚刚进行改革，终于能超过15美元。2002年，沃尔玛CEO李斯格特和众多供应商在拉斯维加斯开会时，听到供应商抱怨说“跟沃尔玛做生意实在挣不到钱”，斯格特回答说：“我不知道你们是否能挣到钱，但是我发现你们都住在BELLAGIO(拉斯维加斯最新最豪华的酒店之一)，而我是住在我的表姐家中。”在那次会议上，斯格特还说道：“沃尔玛的最大秘诀就是我们有一位杰出的、无与伦比的创始人山姆沃尔顿，他在40年前创造的理念至今仍然清晰、正确。当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛；我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服以及能让你们满意并再次光临的微笑。”无论如何，沃尔玛的确改变了零售业，就像福特汽车改变了交通运输业一样。正如追求卓越的作者汤姆彼得所说：“除了亨利福特之外，山姆沃尔顿可以说是本世纪最了不起的创业家。”福特既不是汽车也不是装配线的发明者，但是他创造的新模式却使得汽车成为生活中必不可少的一部分；同样，沃尔玛也不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极致，过去40年中以及它现在所做的一切，也正是努力使全世界的人们相信：生活中没有沃尔玛就不可想像。附录：沃尔玛的高科技和信息化之路1969年，最早使用计算机跟踪存货。1977年，第一套企业计算机网络铺设完成。1980年，最早使用条形码。1985年，建立地区的分销中心；最早使用EDI集中采购。1986年，保持每周的订货和送货周期；交叉使用账台。1988年，最早使用无线扫描枪，全面推广EDI；企业卫星全面投入使用。1989年，做到72小时内补货；同时使用卫星系统进行信用卡授权，刷卡时间从同行的35分钟缩短为7秒钟。1990年，IT供应商通过网络进行销售分析。1992年，如果要求，可以每天当天送货。1995年，减少店员，加快供应链速度。1997年，实时销售和库存数据。1998年，用于小型当地供应商自动化供应链。2000年，全年网站的访问量增长了570%，感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量。2001年10月31日，重新启动经过改造的网站。网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易地找到50万种商品中的任何一种。 案例一：家乐福(物流选址实例) 背景： 家乐福是法国一家著名的连锁超市，直至现在它已经在世界各国的大中城市都开设了连锁超市，也正是它有先进的物流管理体系，特别是它在物流选址方面有自己的独到之处，因此在中国，家乐福也旗帜插遍了各城市消费中心的制高点。 速度规模家乐福模式 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。 然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。 第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。 当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60的顾客在34岁以下，70是女性，然后有28的人走路，45通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。 高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有24，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升325，库存下降46，周转速度提高11。 而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。 涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，这样员工对管理制度就有更加深刻的理解。 这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMARKET），被家乐福抢了先机。思考题：1：家乐福每进入一个新的地方，是如何做好市场开拓的？2：家乐福在选址上，主要是考虑到那些方面的问题，你又是如何看待的呢？3：家乐福在具体的经营以及应运管理上，是怎样做好有序高效的 物流管理培训案例三：惠普（HP）全球供应链实例剖析 案例三：惠普（HP）全球供应链实例剖析 背景：对于大部分的公司而言，供应链管理需要建立一个遍布全世界的制造商和配送机制的网络。在这个供应链中，所有的活动应包括采购、制造、物流、配送和运输到销售市场。通常不同的公司在整个供应链中占有不同的角色与各种联结，惠普也不例外。 正文：Hewlett-Packard（HP）和它的激光打印机供应链-由相关的供货商、制造地点、配销中心、批发商业者和顾客所形成的网络。打印机在温哥华依两阶段的生产过程中加以制造，包含下面的活动：1.印刷电路板的组装和测试；2.最后的组装和测试（FAT），主要涉及印刷电路板组装和测试（PCAT）有关的其他组件（如马达、缆线、袖珍键盘、齿轮等等）和印刷电路板的装配，以生产一个完整打印机，包括打印机的最后测试。 PCAT与FAT所需的组件是由HP的其他部门供应的，以及从世界各地的供货商供应的。打印机必须去配合应付不同国家的语言和电力供应器的规格以利销售。这个顾客化处理包含了为正确的电压需求（110V或者220V）而装配适当的电力供应组件和插头，并且将打印机和适当语言的使用手册包装一起。此成品打印机被配送到不同国家。这些产品会被分为三大类别，分别送到三个物流中心：北美、欧洲、和亚太地区。这些输出产品经由海运运送到这三个物流中心。完成整个PCAT和FAT所需的生产周期时间大约是一星期。从温哥华到圣荷西（加州）的物流中心的运输时间大约要一天，而把这些打印机运送至欧洲和亚洲要花四到五星期。为简化论点，我们在讨论供应链管理概念时，都以最直截了当的方式来说明，即利用一个线性流动的过程来说明供应链。根据这种安排，供货商提供原物料给制造商，制造商把完成的货品配送给批发商，批发商再把制造商所生产的货品整批销售给零售商。最后零售商直接贩卖产品给消费者。这个过程称为一种线性供应链。国内到全球的供应链有复杂度增加和不确定性的特征。当供应链的活动遍布全世界并且产品流动开始穿越不同国界时，供应链经理人员即面对着全球化的物流网络的不确定性和复杂性。从管理的观点，全球化的供应链有三个特性不同于国内的供应链，在这里加以讨论。1.实质的地理距离。增加距离意味着更久的运输前置时间。公司会采用更多的存货来弥补它。然而，更长的运输时间并不只是意味着会增加供应前置时间的平均长度。他们也使前置时间增加变异性。越过不同国家边界的商品运输是容易遭遇到不可意料的复杂性与官僚海关税手续程序的拖延。这种所增加的不确定性会利用增加缓冲存货来处理，这对长鞭效应会产生更不稳定的因素。结果所产生的存货水准的易变性会导致昂贵的缺货状况、客户需求反复无常和较高的行政费用。管理全球性生产工厂网络的公司将面对具有不同地理位置的供货商的情况下，如何执行及时生产的挑战。有一些公司发现如要达到这种需要紧密排程配合和时常与远程供货商进行信息回馈的条件是几乎不可能的。例如，某大计算机公司对于要完成全球采购计算机系统来源的策略是如此复杂，以至于无法达成对销售国家来执行及时交货。虽然商品在二或三天之内就可以完成通关手续，但是文件的问题会耽误二到三星期的配送。如此延误的情形通常会在一个产品上每年发生一或两次。2.增加预测难度和不准确。由于长远地理距离所增加的响应时间会使预测作业更复杂化。但是距离只是使这个预测作业复杂化的其中一个因素。在许多情况下，不同地理位置意味着公司会在不同文化环境下运作，使用不同语言和观察不同操作习惯。这些差异性实质增加了沟通的困难，产生不同观点与假设来评估将来的市场演变。将这些复杂性添加到相当熟悉的不同部门之间预测差异现象，公司本身会发现自己已经产生一种尖锐问题，即高度失真、不精确的信息正在作为规划使用。传统存货理论明白指出安全存货量将随着预测误差大小而调整以应付需求的不确定性变化。因此在全球供应链中，制造商和零售商终究会去储存相当高的存货水准，而且由于长鞭效应的恶化，必须处理高度异变性的存货水准。这些效应更因为无法对扩大的国际零售商网络的出口销售竞争和促销活动加以协调，变得更恶化。3.汇率和其他的总体经济不确定性。汇率和通货膨胀是全球供应链环境中的两个复杂的总体经济因素。暴露在汇率下将影响任何处理国外买家、供货商或竞争对手的公司的经济状况，经由其对于输入成本、销售价格与销售量来影响。公司能够运用他们的全球供应链的弹性架构消除不利的汇率移动。一个经常使用的技巧是要公司转移它的采购对象到那些能够以最低的当地货币提供输入最低成本的供货商。在这个技巧下，公司在许多不同国家中与其供货商建立关系，因此他们能够运用全球供应的经验来推动这个技巧。有时可进一步在更远的地区建立新的国际供货商。这个策略的价值在长期被低估货币的供货商国家环境中可以是肯定的。如果具有多重生产来源和一些过量产能的全球供应链可以建立一种运作工具来规避汇率的波动。他们通过把网络中过量的产能和通过网络中不同国家重新分配生产来达到这种目的。在通货膨胀的环境，特别是在发展中国家的超通货膨胀情况下，有效的供应链对策是十分重要。在这样的环境中要能成功的关键在于能够及时提高价格与最小化延迟完成顾客的收集。公司必须强调输送通路是能够简化服务且立即付款。对许多国家的环境和企业，这代表大量借用批发商与全国性的超商链。销售涵盖面应该要彻底以确保与顾客能及时完全地沟通。这样的沟通有助于价格提升和改变的宣告和实行。最后，供应链中的前置时间必须缩短以确保快速和精确的配送。这可允许公司的管理存货量减到最少和避免由于发票与收到的商品的差异延迟付款。4.不合适的基础建设。随着公司开始在发展中国家操作他们的全球供应链中的一部分运作，他们会在基础建设的资源上遇到实质上的不足（如运输网络，电讯能力，工人技术，原物料/供货商品质，设备等等）。我们将扼要地评论这些元素和他们在全球供应链管理的含义。（1）员工技术。缺少一定的员工技术将会限制或改变一个公司在一个新环境中可能采用的科技。例如，使用数值控制机器可以大大地减少技术层级，因为雇用容易训练的机器操作员和程序设计师可以取代工程师。在南美洲国家中大量采用此种科技的原因是因为在此很难找到训练有素的机械工程师。（2）供应妥善率和供货商品质。原物料不足对于全球供应链会产生严重问题，迫使重新设计他们的处理设备技术和甚至刻意使不充足原物料的使用量减到最少。进口的原物料由于由外汇准备的不足而限制输入以致经常短缺。其他的情况会引起供应问题的有来自于进口供货商的不完整架构和运输系统的缺陷。公司通常会采取许多有创造性的方法和行动以克服这样的供应问题。某家瑞典公司就设计出一种设备能生产纸包装容器，以维持无菌的牛奶保持在纸包装容器内达三个月以上，从而克服在发展中国家里缺少冷藏设备的问题。麦当劳公司在俄国的餐馆营运上对发展俄国可靠的供货商面临到一个实际的问题。其快餐连锁店成功地使用垂直整合策略，建立了自己的工厂与配送设备来处理肉馅，生产炸薯条，准备奶制品，和烤肉和苹果派。他们甚至在早期营运过程自己种植所需要的马铃薯。某巴西钢铁生产者发展用木炭代替本地难以取得的特别等级的炼煤。供应短缺和不稳定的排程会在全球供应链的规划过程中引起混乱。这种反应出的高成本原物料或在制品会更进一步恶化长鞭效应。同时这使得某些工厂在网络中不可能实行及时供应和生产原则。有时甚至引导公司将连续的生产过程修改成大批量的处理程序。（3）缺少当地的加工设备和技术。在某些国家中，缺少加工设备和技术也会严重地阻碍某种产品的开发和生产过程。在这种情况下，迫使公司在当地进行研发工作和发展当地的加工设备和技术。特别是当限制进口，而使发展当地的设备和技术成为必要时，问题会变得更迫切。（4）不健全的运输和通讯基础建设。运输基本建设的严重不足将会造成前置时间的增加。在发展中国家，在许多情况下配送通路管道是非常长并且是断断续续。在这些国家中，一个产品在达到最后消费者手中之前已经转交了四到八次，相当司空见惯。其结果，将增加供应不确定性，配送费用和不能控制这个配送管道。在俄国，食品缺乏的主要原因在于非常稀少的配送通路。那里的麦当劳冒险组织一个具有自己货车的配送系统。通讯不足会造成市场不完整性，进而使得全球性的公司竞争极为不利。缺少可靠的电话服务系统意味着供需的资料不能立即取用，因而公司需要有大量投资在建立有效的信息系统。（5）全球市场中产品爆发多变性。全球竞争环境迫使公司供给许多不同国家高度客制化产品与服务。这样使得公司提供产品模型多样性和服务的多选择性。通常，制造一种对适合不同市场的产品，公司会先产生一个基本产品，其中包含有大部分的特性和组件，最后再稍加组装使这个成品适合不同市场的指定规格。例如，对不同国家所制造的计算机会有所不同，如适合当地电压、频率、插座规格。此外，键盘和手册也必须与当地语言相匹配。如此在表面上做微小的差异改变，却能使公司生产上百个不同但看起来一样的计算机。 思考题：1为什么说供应链管理需要建立一个遍布全世界的制造商和配送机制的网络？这对惠普的全球供应有何影响？惠普在其供应链中应注意哪些环节？2面对着全球化的物流网络的不确定性和复杂性。从管理的观点，讨论惠普全球化供应链的特性如何不同于国内的供应链？有哪些实质性的不足？3从惠普的实践来看，物流，配送和网络信息技术系统是如何制约惠普供应链与市场竞争力的？如何理解惠普主要技术参数？其体现哪些特点？4简要说明惠普必须建立强有力的管理信息系统，并通过EDI或互联网与供应商，用户，运输企业等连接，实现采购，订单处理，存货管理，配送计划等信息处理的网络化，自动化的重要性。 案例四：中远集团物流成功案例 背景：中国外贸运输的主力中国外贸运输量的90%以上，是依靠航运来完成的。作为以航运为主业的中远集团，以占全国远洋运力75%的船队规模和覆盖全球的营销网络，成为中国外贸运输的主力。作为全球承运人，中远在进一步确立航运业在现代物流业中主干地位的同时，正努力向现代综合物流方向转变，从而实现物流、商流、信息流的一体化，使物流成为中远集团新的利润区域。这是中远集团在21世纪的一项新的战略任务。从客户需要出发，以客户满意为中心，达到与客户间的“双赢”目标中国现阶段的物流产业，受国民经济总体发展水平、“小而全”的传统观念，以及企业自身人才资源匮乏、投资能力不强等诸多因素的制约，物流市场尚处于孕育和培养的阶段，因此，目标市场的定位至关重要。由于不同类型的客户，所采用的生产经营方式，有着巨大的差异，也就决定了他们的产品和原材料，在流通过程中的需求千差万别。 正文： 一方面，客户对象主要集中在外资企业、高附加值产品、国家重点建设项目和国家支柱产业，其产品档次和价值相对比较高，也有能力支付高额的物流费用，但要求服务往往应具备个性化、专业化的特点。另一方面，在客户眼里，是分不同航运需求物流服务的。这就要求必须以客户满意为中心，真正地领会客户的生产经营意图，一切从客户的需要出发，针对客户供应链的各环节，紧密地配合客户生产的需求，以提高客户生产效率、降低客户物流费用、提高客户整体效益和竞争力为目的，拟定一个整体性的解决方案，并以此整合包括航运在内的所有业务。这是中远集团总结经验，得出的航运企业发展物流业的关键所在。比如在上海最大的蔬菜出口基地，通过调查，得知客户对蔬菜的运输、包装等业务知之甚少，就与客户洽淡以劳务输出的方式，派出储运管理人员，直接进入客户的生产活动中，与客户真正融为一体。在总结这个经验的基础上，推出了“绿色服务”这一物流品牌。“绿色服务”是从公司派出优秀的业务人员，进驻客户单位进行联合办公这一形式开始的，整个出运业务流程的运转，全部由高素质、高效率的业务人员来完成。这样，业务人员就直接参与了客户的经营活动，在与客户的伙伴关系中，直接为客户创造价值，同时向客户出具书面承诺。该承诺意味着从接受委托这一刻起，公司将承担出货过程中，所遇到的一切风险，从而使客户摆脱了出运过程中，诸多业务上的细节，远离风险。而客户满意以后的最终结果，就是通过物流的增值服务，获得了应有回报，树立了自己的品牌形象，达到了与客户间的“双赢”目标。中远集团要和航运企业建立全球营销一体化网络紧密结合起来全球经济一体化和跨国公司的日益扩张，促使航运企业内部资源配置模式，由航线型资源配置模式转向全球承运的资源配置模式，并逐渐将遍布于全球各地的人员、设备、信息、知识和网络等资源，进行全方位、一体化的协调和整合，形成全球一体化的营销体系。物流服务涵盖的范围，是航运业向客户方向一进一步延伸，它连接了生产、流通、消费、交换等诸多环节，包括了加工、包装、订单处理、需求预测、采购、仓库选址、零部件及服务支持等。因此，全球承运人必须积极发展现代物流，使得业已形成的全球营销网络的触角，更加深入客户内部的生产经营领域，极大地丰富了航运企业全球营销体系的内涵和外延，也在一定程度上，使得全球承运人，日益向针对客户全面解决问题的综合服务商方向转变。加快服务体系的建设，不断完善信息系统，形成全球物流综合网络现代物流服务体系由三大块组成：运输系统、配送系统（包