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华侨城：创意地产的胜利“的确是一个美妙之地！” 从事品牌咨询业，在全国各地奔波，常常是来去匆匆，将完课就撤，似乎也没什么太多留恋的。但最近在深圳东部华侨城的一次演讲，却让我久久不能忘怀。以至于破天荒多留一天，住在超五星级的超大山野别墅里，整整在东部华侨城游玩了一天，一看地图，乖乖，也只是三分之一。 东部华侨城位于中国From EMKT.深圳大梅沙，在一片近9平方公里的荒山和茶园上，由华侨城集团斥资35亿元，历时5年，整合全球资源、运用中国智慧和创意精心打造的世界级生态度假旅游目的地。 主要包括：大侠谷探险乐园、茶溪谷度假公园、茵特拉根小镇、海菲德小镇、茶翁古镇、大华兴寺、茵特拉根酒店、茵特拉根瀑布酒店、茵特拉根房车酒店、大华兴寺菩提宾舍、云海谷高尔夫会员球场和公众球场等，体现人与自然的和谐共处。 中外合璧、天人合一、现代与传统融汇、恬静和喧闹共存、旅游与度假并行，每一处景点都是经典。“流连忘返”用在这儿，再合适不过。 而坐落在观音座莲山上的大华兴寺，拥有目前世界上唯一一座集四尊不同观音像为一体的户外贴金佛像，国内首家佛文化主题酒店大华兴寺菩提宾舍，以及国内首台以佛文化为主题的多媒体编钟诗乐天音等精品。营造出非同一般的空灵禅意。 天禅、天机、天音、天籁四大主题演艺，更是将梦幻、人文、环保、佛教、原生态的元素完美整合。 至此，具有中国自主知识产权的世界级度假旅游目的地的创新实践成功实现。试营业一年半，已接待游客达300万人次，实现税收5.0亿元，各项指标均创全国旅游景区之先河，提供了3000多个就业岗，预计至2009年底将实现45亿元收入。 当然，如果你认为这仅仅是一个成功的主题旅游项目那就大错特错，他们更厉害的商业武器是沿海沿景而建的壮阔的主题地产，命名为天麓大宅和茵特拉根天麓街区，2008年，还荣膺联合国全球人居环境最佳社区。定位当然是高尚别墅，比深圳市区的房价高多了。 这正是华侨城的厉害所在。用创意建造一座生态旅游度假天堂，商业地产融汇联动，实现最大的商业价值和利润。我们称之为创意地产或杂交地产。 华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一，拥有房地产、酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造三核心主业。秉承“在花园中建城市”以及“优质生活创想家”的理念进行开发，华侨城总部基地约6平方公里城区已由昔日的一片荒滩变成为今天的一座环境优美、配套完善的现代化海滨城区；培育出华侨城地产、华侨城旅游、华侨城酒店、华侨城亚洲、康佳以及锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、中华民族文化村、欢乐干线、何香凝美术馆 、OCT-LOFT创意文化园、华夏艺术中心 、波托菲诺、茵特拉根小镇、华侨城大酒店、威尼斯酒店、城市客栈等一批人们耳熟能详的品牌。成为一个以创意制胜的产业集团。 更重要的是，华侨城正在形成自己的模式和品牌，开始对外输出，进行创意地产和主题园区的连锁化经营，加快优质资源战略储备，打造中国特色的迪士尼王国。目前除了深圳，华侨城已经在北京、成都、上海建成四大主题园区。而江苏、云南、天津、西安、武汉等项目已签约动工，一个全国性的创意旅游地产王国正在形成。 自20世纪30年代美国纽约曼哈顿的苏荷（SoHo）成为创意艺术中心之后，全球创意地产风起云涌。中国则在90年代末期以北京798和上海石库门为标志，掀起了创意地产、创意产业的高潮，现在几乎每个省、每个市都有自己的创意产业基地。 张艺谋成功打造第一个大型原生态山水剧印象刘三姐后，印象系列以及各种主题景区更是风靡全国。但很多地方的创意产业和创意地产先天不足、一哄而起，半道夭折和勉强维系，甚至奄奄一息者不在少数。 根本原因在于没有充分的市场化运作，认识有限、规划不力、缺乏系统、后劲不足。创意产业没有错，错的往往是我们的“创意”本身。华侨城是个不错的榜样，可供借鉴。经销商经典操盘案例案例一：阿尔泰买断经营 目前，在白酒界，买断经营已经蔚然成风。无疑，买断经营是白酒经销商不错的出路之一。这条出路，在8年以前，四川阿尔泰公司最早进行了探索。 1995年的成都春季糖酒会期间，阿尔泰公司（当时为成都军区后勤供销部）与 五粮液酒厂联合推出了川酒王、亚洲液这两个品牌，正式开创了品牌买断经营的先河。 阿尔泰公司的这个选择，可以说是一个必然。 上个世纪90年代初期的阿尔泰公司现在的很多商家一样，是某个（某几个）企业的 经销商，所不同的是，阿尔泰公司一起与 五粮液、 剑南春、 泸州老窖、沱牌等 知名企业合作，并且在几个企业的 经销商队伍中，阿尔泰公司每年的 销售额都名列前茅。其中一个酒厂原先的一个负责人表示，当时川内 名酒厂销售前三名基本是由三家 经销商把控，其中两家是上海捷强烟草集团和北京市糖业烟酒公司，另一家就是阿尔泰公司。 在这些 知名企业的 经销商队伍中位列三甲，的确是一件很荣耀、很让别人羡慕的，但阿尔泰公司也感到了其中很多的难受之处。最大的难受之处便是自身缺乏主动性，很难满足自己对产品结构的需求，市场行情不能充分把握。 上个世纪90年代初期，我国的计划色彩还相对较浓，一些酒类企业在对 经销商供货政策仍旧用计划手段，比如说，你进A款产品100件，就必须同时进B款产品100件甚至更多。否则，A产品也不予提供， 经销商的一些自主要货请求比较难以满足，致使很多市场中的机会因为供货因素眼睁睁地看着溜走。 “当时我们一直被厂方供货问题而困扰，同时下级 经销商也容易产生一些误解，这种经营方式我们觉得要将做大很难”阿尔泰公司 董事长罗金泉在接受记者采访时认为当时改变经营方式是一种主动的适应过程。 改变经营方式当然要针对问题去，因为当时困扰阿尔泰公司的是供货问题，所以罗金泉有了自己的想法自己独立经营一个产品，把供货权的主动性掌握在自己的手中。于是，至今仍风行的买断 经营理念宣告诞生。 有了想法之后，罗金泉马上与相关酒厂进行了交涉。在与 五粮液酒厂的谈判中， 五粮液人开放的思路很快使双方达成了协议， 五粮液负责生产，阿尔泰公司负责产品的销售，但阿尔泰必须先交一部分的保证金，同时也给阿尔泰公司下达了产品的销售任务。 双方一拍即合。根据罗金泉的想法和要求，川酒王和亚洲液两个系列品牌很快投入了生产并在市场中表现出色,由此拉开了白酒界品牌买断经营的帷幕。 阿尔泰公司显然感受到了这种 营销From EMKT.模式的甜头，之后的几年时间里，阿尔泰公司又先后与 泸州老窖股份公司、 剑南春集团、湘泉集团、郎酒集团开发了皇太子、剑中剑、酒鬼香醇、新郎酒等品牌。 最出彩的辉煌是2002年与 剑南春集团、广东鸣森集团等联合推出的金剑南酒。金剑南上市至今几个月的时间便利用其灵活、高效的运作手法取得了几个亿的销售业绩，引起了业界的极大惊叹。 回忆起曾经走过的路，罗金泉显得颇为满意：“现在回过头看看以前走的路，觉得方向性是很正确的，比较适应 经济发展的潮流。如今饮料甚至香烟等产品采取了这种策略，而我们却走在了前头。更加重要的是，通过买断经营，我们培养锻炼了一大批业务骨干，同时了解了业内更多的事情及方法” 其实，阿尔泰公司在买断经营的道路中并非一帆风顺，2001年的郎酒整合曾经一度让阿尔泰公司陷入困境。 “那是一个意外。”罗金泉由此谈了谈他在寻找合作厂家的原则，“要找合作厂家肯定是找 名酒厂，因为这些企业规模都比较大，品牌 知名度和 美誉度高， 诚信度相对好得多。而那些小酒厂就存在太多的不确定因素，说得严重一些，小企业垮掉的可能性大些。如果企业都垮掉了，买断商能存活下来的概率当然很小。 罗金泉说，他这种方式可以称作是走上层路线，在产供销这条产品链中，他选择了做上游的经营工作。罗金泉认为，今后的分工会越来越细，既然有专做上游的，肯定会有专做中下游（如配送中心）工作的，这都是 经销商今后的一个出路，只是做中下游工作相比来说要复杂得多，要累得多。 案例二：不知名企业买断经营 天津真德商贸公司的王一兵经理有多年的糖酒 经销商经验，目前公司有200多个产品，是13个产品的总经销，其中也不乏名牌产品。无论渠道还是终端网络，真德商贸公司在天津的影响都是相当大的。王经理认为，无论是厂家还是 经销商，谁更强大谁就有更大的 利润空间。 经销商为什么总在厂家和终端之间两头受挤，原因就是商家相对较弱。 经销商只有做大做强，才会生存得更好，这就是马太效应。 近几年来，糖酒生意的 利润越来越少，为了寻求更多的 利润空间，向上游发展不失为一条新路。因为有现成的渠道网络，做一个买断产品不成什么问题。2002年，王经理找到当地一个酒厂天津津酒厂，与厂家合作开发了一款中低档产品。王经理认为，做地方酒厂的买断产品有以下几项好处：第一，不用付大笔的买断费。第二，双方对对方的优势认识得比较深，可谓珠联碧合。津酒在当地有较高的消费基础，而王经理有着完善的渠道网络，产品上市和启动十分顺利。而王经理也是在 区域市场上做精耕细作，不想做全国市场，所以不必借用 知名品牌的无形资产。目前津酒在天津的中低档市场上可谓一枝独秀。 案例三：经销商贴牌经营 河南裕丰商贸的陈经理最初是 小糊涂仙酒的 经销商，其后又代理过多个产品。近几年来，白酒市场的竞争加剧，终端开发的成本增高，而企业则由于税费的增加对 经销商的支持减小了， 经销商的 利润越来越薄。为了寻找较大的生存空间，刘经理决定向上游发展。刘经理认为，做过十多个产品的 经销商，多年的经验使他对酒类市场以及消费的需求有了较深的认识。同时资本积累、经验积累使他有了量变到质变的条件。他认为自主开发产品不但可获取更多的 利润，同时还可以针对不同的 市场开发出对路的产品，使产品包装、口感以及价位更适合地方特色。2001年，刘经理找到当地一个酒厂，自己出包装、品牌，并提出对酒质口感的要求，酒厂按要求调兑产品。刘经理认为刚刚转型的 经销商的实力有限，不适合开发全国性品牌，而对于 区域市场的精耕细做更适合。其一，因为运距短、运输成本低。其二地方酒厂的产品口感多被地方所认可。其三是可以更好地发挥贴牌商在 区域市场的网络优势和资源的合理调配。 案例四：伸入上游 经销商直接投资建厂 湖北随州 经销商陈发健不搞经销转而搞厂的理由很简单，也很朴实，除了多赚点钱，就是希望能够“家里的人都有事做，自己也能够准时地上下班。” 那是在2001年，此前陈发健做了五年的 经销商，包括 方便面、白酒等产品，也赚了一点钱，但赚那一点钱也不容易，“一年365天，有362天你得待在门市，不管有没有人上门”。再加上竞争激烈，许多下岗的人都琢磨着做点生意，而且做 经销商要想做大投入也要大，“要买车什么的”，政府的税收政策那几年对 经销商也不利，除了正常的税外，还要补税。 陈发健选择的第一个项目就是雪饼，之所以选择雪饼因为当时市场上这个产品很好销，也有许多买设备生产，“看人家做什么我就做什么呗！” 做雪饼一共投入20万，其中设备3万元，其它包括在随州经济开发区建厂，购原料，各种手续等花了17万元，2001年下半年，陈发健自己生产的“金力旺”雪饼终于面市，当时产品销量不错， 利润也不低。 这种好景一直维持到年底，雪饼突然走不动了，原因是口感不好，回头客少。问题出在设备上，陈发健说他“上了设备厂家宣传的当了”，3万元设备做出的雪饼远不如别人花了几十万元买回的设备，大厂家的设备最便宜的也得80万元。 于是雪饼停产，陈发健算了一笔账，投入20万，只收回10万元，净亏10万元。尽管上了卖设备人的当，陈发健认为自己还是比较幸运，因为那些买了正规设备的人亏的更多。随州当地就有一家合伙投资了130万元，但只红火了二三个月，就倒下了。陈发健觉得如果自己当时也这么投入的话，可能也亏的更多。因为市场风云变幻莫测。陈发健事后才知道，1999年、2000年是雪饼的高峰时期，而2001年则是发展到顶峰，2001年末雪饼市场已开始不妙，原来1公斤18元的出厂价已剧降到7元钱。 尽管“有点后悔”，陈发健在2002年又投入20万元上马了麦片项目，之所以选择做麦片，是因为“好多客户都反映麦片不错”。这次陈发健比较谨慎，没有自己生产，而是从厂家购买大包装麦片，回来分装， 利润当然不会有多高，“一袋才赚1毛钱”。 麦片的好景依然不长，“通过去年春节的市场反应，麦片的寿命也差不多了”。原来麦片在2000年的时候市场火爆，出厂价1袋6元钱，但到2002年底的时候只有3元多了。 尽管麦片赚了点，“但没赚多少”，而且陈发健觉得搞生产风险太大，环节太多，光一个注册商标就申请了2年，哪一个环节出了问题就全盘皆输。陈发健认为搞厂“最大的困难就是市场把握不好”，不知道什么产品是适销对路，“往往是看别人做什么，就做什么”，有时候也做 市场调查，但得到了信息有时又互相矛盾。陈发健感到困惑的是原来做 经销商时对市场把握的很准，但一搞生产就觉得很迷茫，“是不是因为远离了市场？” 听说，现在豆 奶粉卖的不错，陈发健又准备上豆 奶粉！ 案例五：青岛亚都的故事 1998年，山 葡萄酒的概念还没有流行开来，青岛亚都作为山妹 葡萄酒的总代理，对山妹品牌倾注了大量的心血和汗水，将这一品牌做得红红火火。可是，青岛亚都因此受到的伤害也特别大，一些好的建议企业并没有接受，市场 窜货却十分严重，企业承诺的政策也不能兑现，使亚都及其下线商家遭受了较打的损失。当时亚都开始产生一个心理，要做自己的一个品牌，不再做企业的附属品。 另外一方面，在多年的市场运做中，亚都形成了自己的一套经营思路，以前做肄业的 经销商，这种思路贯彻不下去，自己建厂也是对这一套思路的实践。 亚都老总说他投资建厂还有其他一些刺激因素。青岛原来有一个葡萄厂，后来倒闭了，有一批技术人员没有着落，还有许多设备，而建厂正好可以把这部分资源利用起来。 从 经销商转向生产厂，打造自己的品牌，除了需要资金投入以外，还需要一个时间过程。但亚都老总表示，“因为我做过 经销商，知道商家的心理，可以更好的操作”。 案例六：跨过批发，直接做终端配送 伊利四川达州 经销商张贵生在1998年曾做过加工厂，生产饼干之类的小食品往外卖。后来改行做经销，但是不想像别人一样去做批发或零售，因为以前做“厂家”时，经常参加一些会议和培训，感觉批发行业有许多弊病，比如 新品上市， 批发商都不给宣传，都是哪个好卖卖哪个，所以认为 批发商很可能落伍。1997年11月拿到 伊利牛奶，自己只有库房，没有门脸，没法做零售后来遇到一件事：当地一个超市代理了一个品牌，可是拿到别的超市去卖都不愿接受。当时我们这里还没有做配送的机构，于是他就想如果做一个处于中性状态的服务机构，从 经销商那儿取货，再供给别的卖场，是不是就不存在这种尴尬呢？所以就决定不做批发，也不做零售，直接做配送，仓库里只管进货、出货、结帐，没有现场销售。我找了一些 业务员去别的卖场推销 伊利的产品，后来就逐渐把配送做到了城区的各个角落和乡下。当时做起来非常困难，但现在想起来没通过“ 批发商”这一关就直接转向终端配送的 经销商，我比别人超前了一步。 张经理认为今天的“配送中心”并不是真正意义上的只负责物流分配的配送商，而是集 品牌代理与终端零售于一体的 品牌经销商。也就是说如果把1997年以前的 经销商定义为坐商的话，1997年以后的 经销商则是行商，而2001年以后的 经销商只能是“跑商”，却不是“配送商”。 案例七：司祥军和专营店的故事 司祥军是山东莱芜鲁源名酒经营有限公司的总经理。 20世纪90年代初期，名优酒还是紧俏商品，当时的莱芜市名酒经销只有莱芜市国营糖酒站一家，远难满足消费需求。司经理瞅准市场机会于1994年10月在莱芜率先注册成立了第一家私营 名酒经销公司，注册资金为人民币30万元，凭借自身的关系，他专门经销 茅台、 五粮液、 剑南春等名优酒，业务主要以批发为主。 过了两年滋润日子，司经理感觉市场正在发生变化，这种变化的直接体现就是，自身的 竞争优势越来越不明显，随着 竞争对手的增多， 名酒价格的透明化，鲁源的营业额开始下降。莱芜是山东12个地级市中最小的一个，人口仅仅120余万，在 竞争对手增加的情况下，市场只会萎缩，却很难再出现大的增长。因为 名酒消费是相对稳定的，不比大众酒，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然会越来越小，司经理意识到应该有所转变了。 经过一番筹备，1996年9月鲁源成立了第一家 连锁店，地址选在城东的凤城东大街（与在城西的鲁源公司遥相对应）。之所以要开设 连锁店，司经理的想法是搞批发， 利润太小，又不利于打造公司的 知名度，而搞连锁，不但可以有效提高公司的名气，而且 零售业务的展开又增加了巨大的 利润空间，同时扩大了鲁源的辐射能力。后来发展的事实也正如司经理当初预想的那样： 连锁店的装修档次在当时虽然是层次最高的，各项投入费用也达到了将近10万元，但 连锁店当年回收成本并实现纯利5万元。 尝到甜头的司祥军分别在1997年6月、1998年8月在莱芜市钢城区和公司所在地又成立了鲁源 名酒专营二店、三店等，二店和三店经营的 名酒品种和一店的品种一模一样。2000年11月份，司经理又看中本市两个著名的大型商超威玛特超市和世纪赛特购物中心，在这两个拥有大量客户群的地方，他果断改变战术，采用租借专柜、 利润分成的办法实现了鲁源的成功进驻。几个专营店和专柜的设立，鲁源的业务量比原先翻了好几番。 司经理告诉记者，现在鲁源拥有6个专营店，60多名员工，在6个专营店中绝对盈利的有4个店，年实现盈利纯利达到了50余万元，零储业务占到了总业务量的30%以上，加上批发业务现在的鲁源全年盈利纯利至少在100万元以上。 俗话说，“蛇有蛇招，龟有龟道”，说白了就是各有各的道，司祥军自己回顾这几年走过的历程，他说，关键要根据当时当地的实际，逐步建立起自己的零储网络。 或许他正得益于于此。 案例八： 经销商联合 百龙公司创新“商商整合”模式 今年3月23日，全国各地47个调味品 经销商在广州共同出资组建了广州百龙商贸发展有限公司，该公司的组建被业内人士评价为是调味品行业“商商整合”的开始，是一个崭新的尝试。 百龙公司的47个股东都是全国各地大型调味品 经销商，绝大多数做到当地行业前三句的 经销商，平均每个省有两个股东。百龙的注册资金有1000多万元，为了形成一个民主的决策气氛，每个股东的出资额被要求不准超过30万元。长沙 经销商王军一在百龙组建之前曾经在长沙搞过 经销商联合（他是长沙四小龙商贸公司的 总经理），所以被股东们推选为 董事长。 说到底，百龙公司的仍然是一个 经销商的联形式，但是这种联合不同于其他开工的联合，它有三个特点： 首先这种联合是通过组建规范化的股份公司的形式来实现的，这个公司完全是按照现代 企业制度建立的，有 董事长，有11个股东组成的董事会，作为决策机构，同时还有3个股东组成的监事会作为监督机构，而公司的 总经理及其他职员都是从社会上公开聘请的，这种联合形式使得百龙公司的业务与各个股东的业务完全独立。 其次，这种联合是一种强强联合，47个 经销商绝大多数从事调味品经营多年，资本雄厚，完成了资本的积累，并且有自己固定的 营销网络。第三，这种联合是一种全国性，它不同于以往的区域性的联合。 独特的联合形式使得百龙公司产生强大的合力， 董事长王军一认为，百龙的成立使得各地 经销商的小网连成了大网，形成了一个全国性的 营销网络，通过这个网络一个 新产品可在短短的15天内在全国铺货，而且各地的市场信息能够更快的反馈、共享。王军一还认为实力雄厚的百龙公司在与上游厂家（包括国外调味品企业）谈判时拥有了更多的筹码，能够为各个股东引进好的产品或者获得更优惠的政策。百龙公司的远景计划是：通过在上游控股，收购生产企业；下游参与产品的营销，最终百龙在三五年内成为拥有强大生产基地，出口基地和自己控制的终端市场。百龙要上下游通吃。不过王军一强调，百龙的核心定位将始终是一个流通公司，对于百龙公司代理的产品或自己贴牌加工的产品，各个股东有优先经销权。最后的销售引言：为了最后的销售“每年的这个时候，我都要到这里看桃花。桃花开不开不重要，重要的是人有没有来”这是电影东邪西毒中既暗恋“西毒”兄嫂又喜欢“盲武士”老婆的风流药师“东邪”的一段内心独白。被誉为银幕诗人的王家卫籍此隐喻现代人爱与不爱的精神困境。 无独有偶，同样的都市寓言在营销From EMKT.的舞台上每天都在上演。 “每年的这个时候，我都要赶销量。销量本身并不重要，重要的是能不能保住我的职位”这是许多销售经理年底时的共同心声和必须面对的现实困境。虽然大家都在说销量在于平时未雨绸缪的日积月累，可诡异多变的市场很多时候会让这句话成为理想主义者的美好愿望。 眼看大限已到，销量还差好大一截儿。老板平静的话语中暗藏杀机：“今年大家干的都不错。虽然部分区域市场销量不尽人意，但新网点开拓成效显著，市场基础工作也很扎实。可制度无情啊！你们得盯紧自己的销量目标”话锋一转，让那些离销售目标尚有不小差距的销售经理们立马汗毛倒竖。 你说这任务是赶还是不赶？开弓没有回头箭，反正横竖都是死，那就往前冲吧！可在这秋末初冬的时节，不同的产品会出现明显的淡旺季之分。有时候想冲恐怕也会落个老牛掉到水井里，有力使不出的下场，比如啤酒、饮料等产品。鲸啤集团辽西分公司经理丁易当下就遇到了这样的难题。 背景：不可能的任务鲸啤集团辽西分公司2007年的销售目标是3万千升，500万箱左右。鲸啤的年度销售期限是从当年的11月1日开始算起到次年的10月底结束。截止2007年9月，辽西分公司共完成2.7万千升，450万箱多一点。离年度销量目标尚有将近50万箱的差距。 时间仅剩下一个月，去年10月份同期销量为21万箱，要想完成今年销量目标，至少要在去年同期基础上增长1.5倍。对于一支成熟产品而言，这几乎是不可能的任务。正常情况下，如果给终端搞一些促销活动，再给经销商压点货，这点余量还有一拼。问题是9月份刚刚做过一轮大规模的迎双节（中秋节、国庆节）买赠活动。有经验的老板都知道这是啤酒的最后一次促销，终端的存货足够卖到春节了。再加上部分经销商也趁机大量囤货，此时的渠道现状用“沟满河平”来形容一点都不为过。 一场西北风过后，天气一天比一天冷。眼望着窗外飘零的树叶，辽西分公司经理丁易陷入了沉思：如果这个月完不成50万箱的销量，自己的命运就象那棵倔强的白杨树上日渐稀少的树叶，总有一天要落下来。 看着枝头那几片随风摇曳的可怜叶子，丁易有些不忍心的把脸转向室内，不经意间目光停留在办公桌上前几天没吃完的那盒健胃消食片上。每次看见这个药，丁易的眼前都会不自觉的浮现出太监似的郭冬临几年如一日的广告形象：“亲朋好友一聚会，总是爱多吃，肚子胀、不消化”肚子胀、不消化、不消化、肚子胀突然这几个字象蒙太奇般在丁易的脑海中不停的闪回。现在鲸啤不也是在发胀吗？只不过这种人为的发胀是各级渠道商囤积居奇打算慢慢消化的故意为之，如果让他们加速消化掉呢？ 倏忽之间，丁易好象一下子找到了解决问题的方法。 策略：虹吸式销售消化：丁易认为，在这个秋冬交替的季节，自己的竞争对手不是同行的啤酒企业，而是众多白酒企业。终端多卖一箱啤酒就可能少卖一瓶白酒，反之，少卖一箱啤酒就要多卖一瓶白酒。所以与白酒企业争夺目标消费者是鲸啤辽西分公司能否完成全年销量目标的关键所在。 怎样才能让消费者放弃白酒转喝啤酒呢？光靠有限的那几家火锅店肯定是解决不了根本问题的。酒店、快餐店虽然数量庞大，但在白酒渐渐主导的时节，显然也占不到半点便宜。看来指望餐饮渠道快速上量是行不通了。唯一的希望只能寄托在具备强大吞吐能力的流通渠道上了。流通渠道的销售末端是星罗棋布的零售店、社区店，与饮料的街头即饮特性不同，零售店、社区店的最终出口是庞大的家庭消费。 出于御寒需要，东北地区到了冬季无论男女老少都有喝酒的习惯，并且是以度数较高的白酒为主。近几年随着全球气候变暖和人们健康意识的逐步提高，许多人开始有节制的限饮白酒，转而饮用啤酒、红酒、黄酒等健康型酒类。可多年形成的老习惯要在短时间内改变可不是件容易的事儿。再说，大冷的天儿往嘴里灌冰凉的啤酒总不是个味。 加热喝？温吞吞的那不真成了马尿了吗？煮着喝呢？丁易清楚的记得前二年曾经流行的“暖啤”风潮，全国的啤酒企业无不卷入那场“伪概念”的漩涡中，最后，消费者的新鲜劲儿过后很快风平浪静。回过头反思，当时“暖啤”的失败是个别不良小企业欺骗消费者和良莠不齐的质量问题造成的失败。其实从营养角度讲，啤酒中如能添加诸如生姜、枸杞等原汁液对人体绝对是有益处的。丁易猛然想起每年的冬季自己在家里把生姜片、枸杞放在一起煮啤酒的感觉，整个屋子都香气四溢，连向来不沾酒的老婆还连说好闻呢！好东西就要大家分享，后来他的许多朋友都耳熏目染的养成了冬季煮啤酒的习惯。 丁易突发奇想，为何不把这种健康的饮酒方式普及给更多的人呢？想想看，一家人围着炉子，在啤酒中放入御寒养胃抗感冒的生姜片儿，再加上滋补养生又美容的枸杞子，热气腾腾、香味凫凫中全家把酒共话。那种场面该是多么幸福温馨。丁易的思路象开闸的洪水一涌而出。 丁易迅即打开电脑，上网查找生姜片、枸杞的价格信息，以便预算促销费用。上好的风干姜片每吨仅2500元，质量次一点的在1600-1900元之间。枸杞的价格在17元-19元/公斤。丁易果断决定采用最好的生姜片100克配以枸杞30克为单位包装，算下来100克生姜片0.25元，30克枸杞也不过0.51元，两样加起来才0.76元（如果按零售价则要翻一翻，活动宣传时完全可以说价值2元）。印有公司Logo和煮啤酒方法步骤以及营养成份简介的包装物单价在0.2元左右，单包总成本不超过1元。按照每箱啤酒配一包计算，单箱费用标准完全符合公司规定。 事不宜迟，丁易连夜给公司传去了促销方案。活动的主题是：“鲸啤煮着喝，健康为全家”活动的内容大意为：活动期间，凡消费者购买一箱鲸啤，均可获赠价值2元的生姜片与枸杞混合装促销品一袋。为使消费者亲身体验煮啤酒的生活乐趣和美妙口感，快速引爆流行，要求每个市场选择区域内大型社区搞免费品尝和现场热卖。动员经销商集中人力配合厂方业务人员至少组成三个以上活动小组，每个小组配置移动帐篷一个，活动台一张，煮啤酒的容器、灶具一套，一次性纸杯若干。另外，每个活动点必须陈列200箱以上的啤酒展示墙制造气氛。同时各市场一次性投放200条印有“鲸啤煮着喝，健康为全家”的条幅和3000张印有详细活动内容的海报。活动时间定为10月15日至10月30日，丁易给市场部预留了足够的物料准备时间。活动主题、内容、时间、物料确定后，接下来丁易有针对性的选择活动对象。规定各区域市场选择200家上次促销活动进货量最大的流通终端，做为首批活动对象。通过业务人员清点得知他们还有43万多箱的库存，根据双节期间终端促销进货记录显示他们上次共进货66万箱。也就是说9月份的促销压货尚有65.1%没有消化。由于辽西分公司的督察机制比较健全，虚报库存骗取促销资源的比例通常都能控制在10%左右。所以丁易决定给予这200家终端上次促销进货量的50%配送促销品，帮助其快速消化库存。 2007年10月15日，各项准备工作就绪，活动正式开始，这200家终端店同时悬挂上向消费者明确告知的广告横幅，店门墙壁上贴上了更加详尽的活动海报。同时，社区免费品尝热卖活动也进行的如火如荼。促销活动开始后短短几天时间，本次促销活动的独特销售主张和鲸啤强大的地面推广很快得到了回报，社区品尝热卖与终端宣传售卖均取得极大成功。据现场人员反映，大多消费者一开始是好奇心驱使下的尝试性购买，回去煮着喝后很快便喜欢上了。尤其是那些注重养生的中老年人和妇女，不但是重复购买的主力顾客，而且还成了口碑传播的义务宣传员。活动进行一个礼拜后，已经有大约30%左右的终端出现了脱销，而此时，社区活动现场的持续热卖，也差不多把经销商的仓库掏空了。 丁易看到时机成熟，随即推出第二套方案。 压货：压货方案规定，想继续享受买赠政策的终端，其一次性进货量不得低于本次促销活动的先期库存消化量，但也不得高于此量，否则取消优惠政策。丁易这样做的目的一方面是为了避免终端过度囤货，导致促销费用预算超标。另一方面也与他10月份那50万箱销量任务紧密关联，双节期间的那场促销活动这200家流通终端共压货66万箱，66万的50%是33万箱，其它渠道终端包括经销商再压10万余箱，这样一来完成50万箱的保底任务应该是板上订钉、万无一失。 一切好象都在按照预定计划在一步步实施，此时，一件意想不到的事情又让丁易犯了难。10月25日前后，各地业务员不约而同的陆续向他反映餐饮终端强烈要求参予此次活动的信息。原来，随着活动的影响越来越大，有部分消费者到餐饮店就餐时要求酒店给他们供应煮啤酒，起初酒店也没在意，以为是个别食客的率性而为。可后来越来越多的消费者提出同样的要求，有的还直接把鲸啤以及姜片、枸杞等促销品带到酒店。此时酒店才知道这是鲸啤在搞促销活动，于是，便一个个向当地业务员兴师问罪。 按说，餐饮终端此时加入进来也是个好事，一则省却了为他们消化库存的费用，二则还能进一步扩大活动的普及面，同时又能额外增加一部分销量。可问题是丁易当初递给公司的促销方案是按照消化200家流通终端库存33万箱，终端再回货33万箱，消化经销商库存15万箱，一共81万箱的费用标准造的预算，市场部也是按照这个预算配置的促销品。就算现在重新打报告增加预算，在如此短的时间内，从哪里去找姜片、枸杞，即使能找到姜片、枸杞，再加上印刷包装的时间无论如何也赶不及啊！ 丁易习惯性的点上一棵烟，思绪再次回到在家煮啤酒的场景：打开啤酒倒入锅中，洗几颗枸杞放进去，把生姜一片片切下，冒着香气的厨房酒店不也有厨房吗？姜在酒店里是必不可少的佐菜料，而枸杞又是大料里不可或缺的重要一味。为什么不利用酒店的自身资源呢？这样既解决了促销品配置难题，又帮助酒店节源开流（130克的生姜、枸杞说不定能煮两箱啤酒呢！）。鲸啤还能省去一笔不小的包装费用。这不是两全其美的事儿吗？ 想到这里，丁易掐掉烟头，随即拨通了老板的电话。老板完全同意他的想法，还鼓励他大胆执行。于是，丁易迅速起草一份专门针对餐饮终端的促销方案：请求市场部以最快的速度赶制1万份宣传煮啤酒的方法步骤和营养知识简介的精美台卡，三日内配送至各市场，由业务员组织经销商人员快速散发到每个酒店终端，并要求酒店每天摆台时放到桌面上。达到此项要求的酒店终端于10月31日前一次性进货鲸啤50箱。每箱返0.8元生姜、枸杞促销费用，上不封顶，多进多得。 2006年11月1日，鲸啤辽西分公司十月份的销量报表出来了：流通终端共压货35万箱，比之前预计的33万箱多了一点，餐饮终端共压货17万箱，其它渠道终端及经销商压货11万箱（此部分不享受优惠政策）。共计完成销量63万箱。丁易超额完成了全年的销量任务，不但保住了自己的职位，而且还被评为本年度的金牌销售经理。 启示：为营销植入一颗勇敢智慧的心启示一：年底赶销量，销售经理是积极寻求营销解决方案，主动出击、迎难而上？还是眼看无望，干脆放弃，乖乖投降？勇于挑战，善于思考，从营销的机理中找方法，最终把不可能的任务超额完成。这是丁易带给我们的第一点启示。 启示二：为赶销量制订的促销方案，一定要考虑到渠道的承受能力，以防造成渠道“肠梗阻”进而危害到整个市场安全。同时还要注重渠道各方利益，上下疏导，边消化边压货。受生活中小事启发，先帮助终端消化库存，再让终端自愿进货的促销路径，是丁易带给我们的又一启示。 启示三：促销活动的实施决不能一味依赖渠道成员的推力，要从销售末端入手，创造产品独特的销售主张，利用消费者强劲的需求拉力使渠道形成虹吸功能，其原理为：先制造消费者需求，消费者需求拉动终端快速出货，终端空仓后自觉向渠道商要货，渠道商最后带动厂家销售。这种由销售末端发起的虹吸式销售模式，比起传统的上游制造商向下游渠道、终端逐级输出的挤压式销售模式，显然更有效率也更容易成功。这是丁易带给我们的第三点启示。 记得有位营销人曾经说过这样一句话:“没有困难就没有机会，机会往往就隐藏在困难之中”笔者认为，这句话的意义远比那句极端形而上的“把压力化作动力”来得实在与管用。 电影里的“东邪”最终没有得到一个自己心仪的女人，就连当初暗恋他的“慕容焉”也由爱转恨，发誓要杀了他。但毕竟还有那坛陈年的“醉生梦死”陪着他继续云游江湖。而在残酷的职场，完不成最后的销售，许许多多的丁易们将有可能一无所有。 “拧毛巾”，拧出一片新天地精细化渠道精耕的成功实践很多企业总是会出现这样的矛盾:老板每年都会给营销中心增加销售目标,而营销总监,总会以种种理由告诉老板,市场已经饱和,很难有增长的空间,市场果真是这样吗?我一直认为,没有饱和的市场,只有没有做深做透的市场!因为市场营销就像我们拧毛巾，一个10岁的孩子尽管使尽了全部力气，但毛巾依然湿漉漉的，而如果是壮年人,只要稍微用一下力，毛巾里的水便轻松的挤了出来。在如今几乎每个行业的竞争都激烈到残酷的情况下,渠道的精细化耕作是一个大势所趋,因为渠道的精耕，可以使区域市场的每一寸土地，每一个终端发,都能挥出最大的效益来！ 问题 第一次见到陈总的时候,我就发现这个40出头的男人身上具有一种广东人特有坚忍不拔、不愿服输的性格,这不仅仅是了解到他丰盛公司的发家史,更是从他不流利但意图很坚决明晰的普通话音中传递给我的。 丰盛公司是一家创建才5年的民营企业，陈总是经销商出身，通过代理一些知名企业的食品，如方便面、八宝粥和矿泉水慢慢积累了自己的第一桶金。 五年前，他看准了食品市场的前景，认为与其做经销商搬砖头，不如自己来做砖来自己砌墙，于是，他与一家濒临倒闭的小型食品厂合作，利用厂里现成的流水线，开始生产罐装八宝粥。 在市场启动之初，凭着老板原有的渠道基础，很快将产品铺了下去，当年就产生了300万的销售额，随后他开始向全国扩张，在四川、河北以及东北，都有产品销售。 随着销售面的扩大，一些问题慢慢显露出来了：虽然产品在动，销售额在逐年增长，但是在每一个地区的业绩都很平常，经销商只是感觉利润还可以就代理了丰盛的产品,但没有真正用力来推这个产品。丰盛的市场完全是靠自然的销售获取的,所以直到今天，全国市场的总销售额也不足2000万元。 另一方面，销售费用的增长又超过了陈总的预期，虽然公司营销人员不足20个，市场支持费用绝大多数都用在了经销商的返利支持上，但是效果一年比一年差，明显感觉销售费用没有产生效益。 因此，陈总决定引进外援帮助自己搞清楚究竟是怎么回事！ 合作 面对陈热切的希望，我们还不敢贸然行事，必须事先对这个项目作一番背景分析。 丰盛食品的主要产品是八宝粥,其核心渠道也主要是走大型KA加普通商场销售,士多店和社区小店也有部分进入,大型KA店进入了两个百佳、三个万佳和一个家乐福，位于棠下小区和天河岗顶以及东山口的4个好又多也已进入，其它在广州市各个区域的中型超市也有10多家进入了，全部零售终端加在一起也仅仅只有38个终端，并且主要集中在大型KA卖场，依靠卖场本身的品牌影响和人气自然销售。而这38个零售终端却支撑了广州市场全年160万元的销售额，可想而知，像八宝粥类的便利式食品，其终端的销售的力量不容忽视。 事实上，其他可供丰盛食品销售的终端还有很多，虽然从客观上来说，要让丰盛食品的产品全部进入其成本和其它相关营销费用是不太可能的，但经过共同努力，在年底以前将原有的38个零售终端扩展到100个乃至300个不是太大的问题，这样仍然具备了销售量翻番的可能性。 有了这个底气，我第二次会面专程去了他在东莞的公司总部，在与陈总及营销总监的谈完话后，我感觉这个项目非我莫属。原因很简单： 首先，陈总内心疑惑的问题我都已经有了低，而且知道怎么才能帮助丰盛食品解决这个问题；其次，在考察这个项目的时候我就对服务方式有了一个大概的想法，完全可以打消陈的疑虑我只收60%的策划费，40%的服务费，完全与市场业绩捆绑，也就是说，如果我们的策划方案达不到效果，那40%的费用我们就分文不取。这是我今年以来接触到同类问题的第三家企业。客户的要求很简单，在目前年销售额1500万的基础上，市场增长到达50%，也就是说，客户指望我们策划公司能协助他们突破2000万大关。这样的项目，其它策划公司是无论如何也不敢接的，但对于我却恰卡是我最擅长的领域,我的自信使得这个项目的谈判非常顺利，合作也就顺理成章地开始了。 焦点 为什么入市5年来,丰盛八宝粥的产品在广州市场只进入了38个终端,是公司忽略了吗?有这个因素,但肯定不是主要原因；那么是进入成本太高?也有这个因素当然还可能有更多的原因。所以我决定先调查一下企业内部。 通过营销诊断,我们发现,其实是造成当前市场渠道现状的原因主要来自两个方面,一是企业高层认为只要进入战略性KA卖场就可以了,其它终端有选择性的进入,这是公司的营销战略决定的；其次,是老板对营销管理团队的重视程度不够，公司的销售队伍素质和工作责任心也大打折扣,导致在渠道的开拓尤其是深挖能力上显的不够,从而导致这么多可供产品销售的终端却视而不见。 这个市场不是没有机会，而是企业自身做的太粗放了，完全是老板凭借自己多年的经销商经验在操作整个公司的产品市场，这对现实来说简直是不可思议的。 找到了问题的症结，我就知道下一步该怎么入手！但陈总已经明确告诉我，丰盛用于配合方案的投入费用十分有限，他希望能给他策划一个低成本的增长良方！我清楚当前一些民营小企业的实际情况，同时也了解象陈总这样从经销商起家的老板，在投入费用上绝对不可能大手大脚，这就是我们营销咨询公司经常面临的一个尴尬，所以我非常清楚我们的处境，我们只能在资源非常有限的前提下，来完成这个营销策划方案。 出于稳妥的原因，我觉得当前之下，必须要真实的了解这个市场的全貌，然后我们才可以真正的去发现市场的突破机会！ 根据项目要求，我把项目团队分成4个小组，分别对全国4个样本市场进行深入的调研。 我们的调研不是针对消费者，而是针对渠道，因为消费者的心态是多变的，我们无法把握，但渠道的效率好坏，我们能立刻诊断出来。而且，往往一个产品的市场增长潜力，最终都取决于渠道的潜力。 我要求每一个项目成员，都要深入仔细地对每一个经销商、分销商、零售商以及经销商的员工、物流、库存、价格、服务及财务状况进行调查。 调查的结果印证了我的设想： 我们地毯式走访的结果是，在广州可以销售八宝粥这类食品的现成终端起码有600个，这还不包括可以深入开拓的夜总会、网吧以及酒店大堂，如果把后者全部累计起来，全部铺货进入，那么丰盛八宝粥的产品，在广州起码可以增加到2000多个零售终端，假如近200个大型超市每天每个终端产生10罐的销量，那么全年就可以产生73万罐的销量；普通终端每天每个终端保守估计至少可以销售3罐产品的话，那么全年就可以达到88万罐，其年销售额立刻可以增加到320多万元，这几乎已经超越了翻一番的目标。 与此同时、前往南京、上海和东北三省以及成都三个地区的调研小组也分别传来相类似的渠道情况，我们在市场调研资料的基础上，研讨了针对这些市场采取进一步渗透扩张的可能性以及应该采取的方法。半个月以后，我们的“拧毛巾”市场精耕方案出台。方案 我们之所以将这个方案命名为“拧毛巾”计划，原因就是我们行动的目标锁定在终端，不仅让每一个终端的销售量放大，更主要的是挖掘更多的销售终端，让市场可供销售的实际终端数量翻番，那么我们销售实现翻番就指日可待。 这就好比一个少年拧毛巾，由于个人的体力所限，他的力量只能拧出毛巾中70%的水，在这种情况下，他个人总以为毛巾已经拧干，里面没有水了。但这时如果换一个壮年人再来拧一遍毛巾，那里面的30%水会全部被拧出来，而做市场就像拧毛巾，很多企业的市场经营粗放的令人吃惊，因为粗放的结果直接导致我们的营销资源的巨大浪费和时间上的巨大损失，精细化市场运作就是将市场中的水分挤出来，让投入的每一分资源都能够发挥效益。 通常企业在做深做透老市场的具体做法上,会采取常规的两个措施:一是加大广告宣传力度,以促使更多的消费者参与到购买行动中来;二是在终端包装上下功夫,并且加大促销力度,提升服务质量,完善产品线等,以此来增加产品的销量.而我们的拧毛巾策略,更多的只关注在终端数量的开拓上,这不光是从成本角度考虑,更是符合了市场的蝴蝶效应,以规模取胜,事实证明,当一个产品终端能见度很高的情况下,往往能给消费者一个暗示:这家企业的品牌运作很成功,如可口可乐的无处不在,就能显示企业的营销力量! 为了使我们的计划获得成功，也为丰盛公司创造真正的市场效益，我们召开了多次战略会议，我决定将广州作为样板市场来开刀。根据广州市场的特征，研究如何精确地部署这一工作，将这一拧毛巾工程落到实处。 我把项目小组依然分成四个组，每组配备两名丰盛公司的营销人员，然后在地图上把整个广州切割成四个大区，每个小组分管一个区域，并将统计获得的区域内各类终端数量进行分类排查，纳入各自的攻坚计划。 我们以两个月为期限，目标：将产品进入500以上的终端店，产品销售必须达到翻一番的目的。 我们的计划分成几个步骤：第一步攻克小超市，第二步拿下士多小店；第三步进军网吧、第四步杀入夜总会，最后拿下全市所有的星级酒店。 客户审核了我们的渠道整合方案以后，也大为赞同，并表示全力支持我们执行这一方案。由于客户的全年的销售额才不足2000万，所以，我根本没想过要在广告上加大投入，而是想仅仅依靠增加部分销售人员和促销礼品的简单做法，来为丰盛公司创造市场增长奇迹。 插曲 其实精细化市场运作的思想，并不是我的原创，而是5年前来自于21世纪经济报道读到的一篇文章。 这篇文章讲述一家专门为世界最大的橙汁饮料公司提供原料的美国果汁原料公司SP，SP为了降低生产成本，将原料基地选择在中国内陆的四川，SP的种植技术人员在经过对中国四川R县地区的果园专项研究了2年多时间，发现中国的果农不善于对土地进行培育，只顾一味地榨取土地养分为果树所用，却很少对泥土进行取样分析，然后适当添加泥土所必须的营养元素，使的贫瘠的土地成沃土，所以，同样一棵果树，R县果园的橙树，结果率仅仅抵到美国果树的四分之一，可以说，同样一亩地的果园，其产出率是非常低的。 SP公司买下了R县的果园以后，就把果园的土地