《共享服务精要》讲义.pptx

共享服务精要 讲义 1 综述 共享服务的定义 共享服务是一种将一部分现有的经营职能 businessfunction 集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略 这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样 设有专门的管理机构 目的是提高效率 创造价值 节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量 服务共享精神 布莱恩 伯杰伦 共享服务模式的承诺 降低成本提高服务质量有更多的精力处理核心竞争力业务创建一个外部利润中心 从母公司的角度 从共享业务单元的角度 提高效率减少人员需求扩大规模经济效益 共享服务模式的可应用领域 行政管理存货收发室文印档案管理供应培训 客户服务计算机客户支持现场服务电话客户支持 财务总账报账业务工资单处理采购税务交易流程应收应付 人力资源员工招聘岗位调整人员配置培训员工薪酬 信息技术应用开发终端用户支持维护培训 房地产及厂房自助式服务设备信息系统设备维护安全销售和营销广告直邮现场销售电话营销 评估共享服务的价值 四个关键问题 设置一个可行的共享服务系统需要多少成本 如果采用共享服务模式 可以在多大程度上提高公司现有流程的效率和效益 把咨询费用 搭建新的管理机构所需的投资以及员工培训开支考虑在内 共享服务系统的运行成本是多少 共享服务模式需要多长时间才能实现盈亏平衡 分散 集中 共享服务与外包 成功建立共享服务中心需考虑的因素 必须考虑公司文化技术是支柱竞争是关键规模作用共享服务是一个过程变革是一个长期过程必须调整预期现实考察 共享服务模式的主要局限性需要建立基准线企业文化冲击不能利用内部专业技能存在公司最小规模的限制失去主控权法律意义需要新的会计实务新的培训要求 内部隔阂增加的沟通费用业务单元的行政管理费用不断增加高额的启动成本达到盈亏平衡点耗时较长 2 公司 公司文化的变迁 裁员带来的冲击 德克萨斯州立医院远程医疗共享服务中心案例 Amoco公司的做法 减少聘用新员工 而不是裁减现有员工 客户 共享服务中心的客户类型 公司外部客户共享业务单元外部客户内部客户 质量 价格 时间约束 模式转变可能会出现的风险 管理方面 转型的破坏性太大超时资源转移广泛的抵制 经济方面 总体经济的滑坡意外的需求下跌内部客户的抵制外部客户的抵制成本超支业务单元破产ROI较低 法律方面 侵犯客户的隐私诈骗丧失知识产权 技术方面 生产能力不足安全性差反应度差服务的破坏性可测量性低 营销方面 不充足的内部市场 3 共享业务单元 以共享业务单元高级管理层视角考虑共享业务模式的实施 案例 某州立医院的工资支付共享服务中心的建设 项目团队 临时经理 人力资源总监 外部咨询人员2 共享服务工资支付单位相关的辅助流程 客户服务 营销与销售 会计 存货 采购 人力资源和管理3 共享服务中心实施的五个阶段识别 识别每个医院和诊需将工资支付业务转移到共享业务单元的流程动员 人力资源总监为共享业务单元挑选员工 那些不能代表共享工资支付系统核心竞争力的员工会被裁员合并 共享业务单元的资源被合并在一起 同时进一步整合流程 简化作业 逐步转移业务流程向共享业务单元提取 形成共享业务单元核心竞争力的资源和流程早已准备就训 多余的员工被解雇 封装 支持共享业务单元核心竞争力的资源被封装到后台职能中 关于共享服务成功实施的几个主要问题 业务单元高管层视角 需要一些敢于变革和服务企业家精神被特殊培养的员工人力资源管理是关键 过渡时期如何保持人员士气和生产力的稳定共享服务的实施环境并不是真空 向新系统过渡过程中 妥善处理内部依赖关系培训建立起良好的文化 奖励创新 培养企业家精神 明确每个员工的使命过渡经理 营销好共享业务的服务共享服务模式与内部服务的区别 服务供给和母公司管理相分离 信息技术队缩减编制有很大影响 4 流程 以咨询人员视角考虑共享业务模式的实施 咨询人员关心的是将每一机构的现行工资支付流程记录下来 他最关心的是找出每家成员单位的最佳实践并考虑下列问题 现行体系中有多少生产能力处于闲置或未用状态目前的低效问题主要出现在哪个环节导致这些低效问题的原因是人员 流程还是两者皆有目前的瓶颈是什么怎样解决这些瓶颈问题按要求准时提供服务的关键路径是什么一旦这些路径中的一个或多个失败了 还有适当的备用措施吗如果有 那么这些备用措施以前曾经接受过检验吗业务流程中的每一个环节都采用了什么技术这些技术是否代表着行业标准每一个成员机构用来完成既定任务的业务流程有什么相似之处和不同之处这些不同的流程在机构之间相互兼容吗与整个行业的最佳实践相比 每一成员机构使用这些流程的状况如何 关于共享服务成功实施的几个主要问题 咨询顾问视角 实施流程 咨询顾问 调研核心工资支付流程 咨询顾问 调研后台服务其他相关流程 客户服务流程 市场营销和销售流程 会计流程 原材料存储 信息服务 咨询顾问 制定实施计划 信息服务经理 制定第一阶段实施计划 信息服务经理 制定第一阶段实施计划 逐步的流程优化 共享业务中心的成熟过程 结构化分析与设计 绘制流程图 以工资支付服务为例 识别阶段 动员阶段 合并阶段 提取阶段 封装阶段 运营管理技术 运营管理的五个关键要素 生产能力 6M 机器 人力 材料 讯息 方法 资金 生产流程资源安排存货管理标准 5 技术 共享服务中心实施可能会面临的技术问题 重点 实现异质技术的整合以保存历史数据的问题方法1 在旧有的计算机系统之间建立起计算机借口 在互不相容的系统之间进行数据交换 即数据集成技术 方法2 重新建立一个全公司范围内使用的整体系统 导入历史数据并统一应用该系统 方法3 方法1与方法2的结合 各独立系统运用集成技术进行数据交互传递 当整体新系统建设完毕后逐步停止各独立系统 统一操作应用新系统 历史数据分步导入系统 案例 某州立医院共享信息服务单元建设 信息技术 尽管共享服务模式能用于制造铲平 但它更常用于提供信息密集型服务 例如共享服务的工资支付 会计 客户支持 报账业务和后勤等典型功能主要依赖于数据的存储 加工和通信 以此为依据 可以得出 大多数共享服务业务都有信息密集的特征 信息技术对于一个高效率和高成本效益的企业来说显然至关重要 综述 信息技术分类 基本信息技术一般目的的信息技术流程特有的信息技术突破性信息技术 基本信息技术 一般目的的信息技术 流程特有的信息技术 6 评估 评价的角度 内外部客户母公司和共享服务管理