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新兴铸管：危机下的管控体系变革2011 年 3 月，正值初春，草长莺飞，万物复苏，到处可以看到新生的活力和希望。新兴铸管股份有限公司（以下简称：新兴铸管）总经理张同波心中也如这春天一样，对公司的未来发展充满着希望。新兴铸管是拥有 17000 余名员工、267 亿资产和数项中国最大产品基地的行业龙头企业，新兴铸管 3 月 2 日公布的 2010 年年报又向社会和全体股东交出来了不错的成绩。 但张同波仍不敢有丝毫懈怠。 作为总经理， 他对公司目前的状况有着更多的思考： 新兴铸管应如何才能发挥大企业的规模优势， 同时又保持小企业的灵活性？新的管理体系自 08 年金融危机实施以来，取得的成绩有目共睹，但又该如何进一步完善，使之与公司战略 更好的结合呢？ 新兴铸管企业背景 企业发展历程 新兴铸管前身为始建于 1971 年的三线军队钢铁厂。20 世纪 80 年代末，企业从年产 10 万吨钢的小厂起步， 实现了年产 30 万吨钢的技术改造， 然而 30 万吨钢仍达不到国内钢铁企 业最基本的经济规模，同时，继续走大规模钢铁生产的道路，又没有必要的发展条件和充足 的资金。为突破瓶颈，寻求新的发展，新兴铸管进行了产业结构和产品结构调整。 经过 3 年的市场调研， 企业选择了 “大厂不愿干、 小厂干不了” 的产品 “球墨铸管” 。 上世纪九十年代初之前， 球墨铸管的生产技术一直被西方少数国家垄断。 面对发达国家厂商 对设备与技术的封锁，新兴铸管从德国、意大利和美国分别引进部分关键设备，自行研制开 发其他设备，前后历时了三年半的时间使得第一台水冷型离心铸管机投产使用。如今，新兴 球墨铸管的生产规模和综合技术水平， 均已达到国际领先水平， 是目前国内公认的行业龙头 企业。新兴铸管 1997 年 6 月 6 日在深交所发行上市（股票代码:000778） ，隶属于国务院国资 委直属的 520 家重点企业之一新兴际华集团(见附录 1，集团组织结构图)。公司产品主要 分为铸管产品和钢材产品两大类。铸管产品以球墨铸铁管为主，钢材产品以螺纹钢为主，并 向高端复合钢管发展，是中国数项产品（主要有：球墨铸铁管、钢格栅板、钢塑复合管、冶 金双金属复合压力管） 的最大生产基地。 目前新兴铸管生产线建在国内多个省市 （见附录 2） ， 约 40%的产品出口到世界 98 个国家和地区（见附录 3） 。 2010 年新兴铸管总资产达到 267 亿，净利润 15.4 亿，约有员工 17000 余人。公司自上 市后资本市场表现及近几年财务状况见附录 4。 新兴铸管行业背景 钢铁行业介绍 钢铁是现代工业中应用最广、发展最快的金属材料，是建筑、运输、电器、电力等工业 不可缺少的材料。2000-2010 年是中国钢铁行业发展的黄金十年，2006 年以后中国钢铁行业 从净进口转为净出口（附录 5，中国钢铁产量及表观消费量 1 近十年的增长图） 。中国金融数 据提供商 Wind 的统计数据显示，截至 2011 年 2 月，国内钢材月产量已达 6208 万吨，占世 界钢产量的 40%以上，并连续多年居世界第一。 钢铁行业与宏观经济走向密切相关。2008 年下半年，受国际金融危机的影响，钢材市 场需求迅速下滑，钢铁产品价格急剧波动（附录 6，全球各地区钢铁 CRU 指数 2 变化） ，整 个钢铁行业陷入大面积亏损状态，国内许多钢铁企业纷纷被迫限产、停产。2009 年以来世 界经济开始缓慢复苏， 从国内来看， 钢铁产品销售虽利润空间仍然较小， 但已开始逐渐回升。 球墨铸管行业 总体概况 球墨铸铁管属于钢铁行业的细分市场（附录 7，黑色金属材料分类） 。在生产过程中， 将主要原料生铁融化为液态铁水后，利用氧化作用将碳控制到 2%以上，其他元素控制到规 定范围之内，形成铸铁，再将铸铁浇铸成型从而形成铸铁管。离心球墨铸铁管是使用 18 号 以上的铸造铁水添加球化剂后，经过离心球墨铸铁机高速离心铸造成的管道。 离心球墨铸铁管是城市用供水供气、 排水排污管的一种， 与其它两种管道材料传统 铸铁管和普通钢管相比，其强度高、塑性好、耐腐蚀性好，其使用寿命长达 50100 年，运 行与维修费用低廉，输送过程中无二次污染，无泄露等，代表着未来供水、供气、输油管的变革 方向。早在上个世纪中期，国外发达国家就开始提倡使用球墨铸铁管，目前西方发达国家的 使用量已经占到此类需求的 90%以上，我国直到上世纪 80 年代才开始生产球墨铸铁管，到 目前使用比例还不足 30%，未来发展潜力巨大。据广发证券发展研究中心的数据显示，2010 年全球球墨铸铁管需求量约有 1050 万吨，中国需求量 338 万吨，新兴铸管的销量约 152.02 万吨（附录 8，球墨铸管需求量趋势图及新兴铸管销量占比） 。 竞争状况 国内市场 国内市场基本是双雄争霸的局面（附录 9，2009 年国内球墨铸铁管市场占有率情况） ， 新兴铸管占 46.2%的市场份额，圣戈班（中国）约占 20%。圣戈班（中国）是全球最早的球 墨铸铁管生产厂家-法国圣戈班集团的在华子公司。两家公司的生产技术、销售渠道都已非 常成熟；其他企业规模都很小，生产成本处于劣势。另外，市政项目需要大量的资金预付和 良好的销售网络，对企业的现金流和客户的积累程度要求很高。并且，铸铁管整体市场相对 容量小，大型钢厂进入的可能很小。 国际市场 新兴铸管的离心球墨铸铁管产品在国际市场占约 19%的市场份额，位居世界第一位。 法国圣戈班集团也是其在国际市场上最大的竞争对手。圣戈班在全球拥有 20 多家生产球墨 铸铁管和各种配件的厂家，球墨铸铁管年产能约为 170 万吨。 钢材行业 新兴铸管目前最主要的钢材产品是螺纹钢。 螺纹钢是建筑用钢材的主要产品。 其生产企 业众多， 附加值较低， 价格波动较大 （附录 10 近几年国内螺纹钢价格走势及其库存变化图） 。 据中原证券统计数据显示， 新兴铸管钢铁规模居行业 50 位左右， 而螺纹钢生产规模位居全 国前十位。但在钢铁进入高成时代后，受制于原料构成劣势，新兴铸管成本优势已不再明显。另外，受制于房地产行业未来的不确定性，建筑钢材价格面临较大压力，螺纹钢需求存在下行风险。新兴铸管战略计划定位向高端钢管和上游资源扩张。复合双（多）金属钢管及高合金钢管主要用于油气田、电力行业、石化行业等。目前生产的厂家不多，产量远不能满足国内需求，约80%以上依靠进口。据广发证券数据显示，2010年国内高端钢管的年需求量约25万吨，预计2012年将超过30万吨，而目前国内生产能力仅5万吨，市场前景广阔，另外，其进入门槛很高，必须拥有行业相关的检测认证。新兴铸管已陆续取得此类认证，将成为其新的利润增长点。以标准成本为中心的管控体系-2008年之前以标准成本为中心的管控体系和大多数制造企业一样，2008年以前，新兴铸管采用的是以标准成本为中心的管控体系。在这一模式下，各实业部（即钢铁产品生产的主工序，见附录11新兴铸管主要产品生产工艺流程图）定位于成本中心，公司定位于利润中心。年初公司为各实业部设定标准成本，通过标准成本与实际成本的比较，合算和分析成本差异，加强成本控制，并作为管理绩效评估的依据。标准成本的计算方法如下：单位产品标准成本=单位产品标准消耗量标准单价标准成本=实际产量单位产品标准成本根据上面两等式，标准单价由公司根据预算和市场情况制定，但调整的频率较慢。各实业部通过控制单品耗量达到单位产品标准成本的目标，进而通过产量调整来完成整个实业部的标准成本目标。产品的标准成本计划实际上是产量和指标（单耗）计划，各实业部完成产量和实物消耗等指标计划，就意味着完成内部标准成本计划。在此管理体系下，管理部门的职责是按既定计划进行采购、生产、运输、销售，经营相对比较固定；各实业部重点关注的是产量、技术经济指标和标准成本的完成，并按此模式确定薪酬考核方式。在资源、产品、物流三个市场相对稳定的情况下，这种模式对公司的发展起到了积极的作用，可以避免不必要消耗，保证产量。2008年金融危机的冲击2008年8月，受国际金融危机的影响，国际国内经济增速开始放缓，资源、产品、物流等市场价格剧烈震荡、恶性下滑，“国庆节过后非常明显，我们发现钢铁产品价格几乎每天下降100元左右，原本钢铁产品的利润空间就不高，这种情况下，原来那套管控体系就很难适应这种变化，很难及时应对，出现了许多问题”，张同波回忆到，具体的表现有对市场变化传导慢、效率低市场变化的主要表现是上游的原燃料价格震荡、下游产品需求和价格不稳定以及物流市场价格的波动。这就需要企业内部各个环节迅速根据市场变化做出反应，对生产经营活动进行调整，而原有相对稳定的计划模式，由于侧重按标准成本模式进行管控和确定分配方式，沟通少，沟通链条长，各部门相对独立，因此，对市场的变化很不敏感。核算机制与市场出现脱节各实业部只关心标准成本指标的完成与否，市场产品、原燃料等的价格波动影响主要由公司承担，市场的剧烈变化只影响公司层面而无法触及各实业部。例如，生产用的原料铁矿石分进口铁矿石和普通铁矿石，在进口铁矿石价格上涨的时候，各生产单位仍维持原来的原料结构，导致各单位均完成了标准成本计划，而产品成本却因此上升，公司利润降低。考核机制与工序实际业绩不对称由于原管控体系下的考核以产量和消耗量等指标为核算基础，原燃料等价格因素没有被考虑进去，因此对实际达到的工序成本和实际实现的工序利润掌控较弱，整体评价导向出现偏差。各实业部自身没有动力去应对市场价格因素的变化。比如，在上例的情况下，由于公司以产量和消耗量等技术指标来考量各实业部，各实业部只需保证完成产量和技术指标即可，即“成本中心”的定位，却没有主动去控制成本、创造利润的动力。以“两制”为中心的管控体系变革针对原有管控体系的这些问题，新兴铸管的管理层开始想办法解决。“作为制造业来讲，受制于两端市场，被两头压缩的利润空间十分有限，所以管理起来最难的就是对市场的把控，金融危机让产品价格急速下滑，我们意识到必须变革”，张同波解释道，“变革主要围绕两个核心思路：1，紧盯市场，增加各部门间的沟通，发挥协同效应，对外部市场变化做出快速反应；2，各实业部从成本中心转化为利润中心。”在这一改革思路下，“产供销运用快速联动机制”和“模拟法人实体运行机制”（以下简称“两制”）孕育而生。产供销运用快速联动机制是指企业的生产、采购、销售、物流等职能部门共同对市场变化做出快速联动反应，以更好的为产品用户服务，确保用户利益得到切实保证。企业内部模拟法人实体运行机制是指将各实业部视为虚拟的法人实体，以其转移给下一道工序的产成品价格为收入，以其从上一道工序得到的原材料价格为成本的一部分，通过控制本工序其他的耗用达到扩大本工序“利润”的目的。“两制”的同步实施，旨在发挥两种机制间的协同效应（见图1“两制”运行示意图），使企业内部计划管理与市场规律结合起来，以“快速联动机制”管理外部市场供求信息并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“快速联动机制”，满足外部市场需求，实现“降成本增效益”的目标。产供销运用快速联动机制联动机制的具体工作措施如下：建立多级快速联动领导小组由销售部、生产部、采购部、运输部共同成立多级快速联动小组，并建立产供销运用快速联动会议制度，实现地区间横向快速联动和部门间的纵向快速联动。建立联动共享数据平台将各种规格原材料的成本及毛利变动及时汇总，为产供销联动正确决策提供数据支撑。横向联动和纵向联动横向联动，发挥多地区布局优势利用新兴铸管多地区生产线的优势，本着效率高、成本低的原则调和各工业区的产能和配送。通过科学合理的计划，使各工业区连成一个有机整体，发挥各自优势，从而实现公司整体效益最大化。（见图2各工业区联动简易图）。纵向联动，发挥销售、生产、采购、物流多部门协同效应通过上述联动共享数据平台，各部门根据自身情况分别采取相应措施（见图3联动工作基本流程图）销售单位销售单位通过共享信息表的输出结果和对市场后续的判断，对新签和待签合同统一调度，把握市场波动脉搏，在全局的范围上对合同项目进行优化取舍，及时指导生产产品的规格产量等，确保高利润产品的生产、运输等。每月销售单位与公司生产部依据共享信息表的毛利情况，统一部署，结合钢材、铸管两个市场不同时期的价格走势，确保高利润产品的资源分配，在保证合同的前提下，协调钢材和铸管的产能分配，保公司利润最大化。例如在9月份河北省节能限电期间，钢材价格上涨250元/吨，公司及时采取措施，控制铸管铁水供应量，确保钢材生产的铁水需求（在不影响铸管产品履约的前提下），保钢材生产、保销售发运成为当月联动协调的主题。以追求利润最大化为目标，销售部门负责扩大高利润产品的销量，向高价格区域倾斜，生产部门则负责最大限度的提高高利润产品的产量比例。生产单位根据采购单位的最新市场价格，发挥供应链上的协同优势，在保证质量的前提下，在原料使用上及时向低价格、低成本原料倾斜，确保优先消耗市场采购价格较低的原料，而不是库存成本最低的原燃料，保证公司真正成本的最低。生产单位以市场为导向，成本优先，与采购部门联合适时调整大宗原燃料采购策略及炉料结构，降低成本。在含铁料采购方面，打破以往由国内矿为主或进口矿为主的固定思维，在确保质量的前提下，变为使用哪个成本低和效益好就使用哪个。采购单位与生产单位联动，以生产单位消耗的低价原料为导向，及时补充能够降低生产成本的原燃料，保证采购工作利润最大化。结合对原材料市场价格走势的判断，及时采用套期保值、长协矿等手段锁定利润空间，避免价格波动导致的损失。例如在年初，通过对原料市场分析，综合销售部门对钢材产品后期价格走势判断及与周边钢厂的对标，采购单位判定原料价格处于低位，2月份果断采购45万吨外矿，随后三月上旬又有17.6万吨的采购，而现货矿市场自3月中旬开始了长达一个多月的每吨200多元的涨幅，减亏1.25亿元。物流单位贸易系统本着进一步降低销售物流费用的目的，通过对公司以往运输模式的对比分析，提出优化运输方式、合理库存结构的铸管物流模式：适量增大工厂库存量，近距离公司汽运直发工地、远距离公司火车三套装发运、有水运条件的公司加大船运量。这一销售物流模式的联动整合提高了销售物流的周转速度，进一步降低了销售环节的运输仓储费用。模拟法人实体运行机制联动机制主要在各职能部门间运行，模拟法人实体运行机制则主要在各生产单位（实业部）实施。旨在将“成本中心”转为“利润中心”，促使其承载市场环境变化，并积极应对，降低成本，增加效益。在这一模式下，各实业部、工序、工段、班组成为“模拟法人”。“法人”间提供产品和劳务，按内部转移价格（市场价）进行结算，通过控制本工序成本来增加利润，最终以各“模拟法人”利润的实现保证公司的整体收益。机制运行流程确定各实业部成本利润指标每年将生产单位年度预算总利润目标按市场价分解倒推到各实业部，每月再根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，倒推计算制定出实业部调整后的利润目标。确定各工序利润目标根据各实业部利润目标计划，结合各工序以往成本和同行业各工序产品的单位利润额，将利润目标在实业部内部各工序进行分配，即综合考虑总利润目标、以往利润额和同行业工序产品利润额，制定出各工序的利润目标。确定各工序成本控制目标以工序产成品的市场价格为基础，利润目标已定，采用“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标。工序成本目标是动态的，且根据市场价格信息进行调整。比如，以铸管部熔炼工序为例，其成本“倒推”示意图如图4所示，假设该工序的目标利润为20元/吨，其产成品球化铁的市场价格为100元/吨，其原料高炉铁水的市场价格为60元/吨，则该工序的可控费用需要控制在20元/吨以内。通过工序成本控制实现市场信息的传递，把产品市场价格向内延伸，按市场导向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源的配置绩效管理体系绩效管理体系的建立是管控系统中的重要部分，也是战略执行的重要工具。为保障“两制”的有效实施，新兴铸管在信息平台和管理程序的辅助下，开始推行日绩效考核及日工资体系，做到每天评价个人的目标完成情况，并使每个员工每天的薪酬和他当日的绩效直接挂钩，从而充分调动员工的积极性和主动性。具体流程如下：以铸管实业部熔炼部操作工张某2010年3月15日的绩效考核为例。第一步：确定张某所在工序的绩效考核指标包括工序成本、工序利润和可控费用三部分。仍以上文机制流程中铸管实业部熔炼工序为例，假设3月15日工序成本的目标值为80元/吨，工序利润的目标值为20元/吨，则可控费用的目标值为20元/吨。第二步：薪酬体系构建如下：工序成本占基准工资的60%，完成工序成本目标系数为1.0，工序成本降低则工资系数按比例提高，最高为1.1，工序成本升高则工资系数按比例降低，最低为0.8。工序利润占基准工资的40，工序利润超过1，奖0.1；工序利润欠1，扣05。可控费用作为专项考核，节约1元，工资收入提成0.1元（10奖励）；超支1.0元，扣罚工资收入1.0元（100扣罚）。第三步：张某所在工序3月15日的基准工资为5000元，当日指标实际完成情况如下：产量为1000吨、工序成本为60元/吨（部门间成本相对最低）、工序利润为40元/吨、可控费用为15元/吨。根据上两步的考核标准，张某所在工序当日的实际工资为6000元，计算如表1所示。第四步：考核部门对张某所在工序3月15日的设备、质量、现场、安全等专业指标进行打分，考核结果直接兑现到工资计算中。由于渣层合格率较低，被扣减100元，则张某所在工序当日工资总额为6000元-100元=5900元。第五步：根据张某所在工序各岗位承担指标的多少及难易程度确定工资权重系数，结果如表2所示。张某3月15日的基本收入计算为：(5900/18.1)*1.2=391.2元。第六步：考核部门对张某个人进行生产、安全、设备、现场、环保等指标的考核，考核金额直接兑现到个人日工资中（见表3）。最后得出班长张某3月15日的实际工资为391.2元-30元-50元=311.2元。优化组织流程，提升信息化水平新兴铸管为配合“两制”管控模式的执行也加大了相关工作的力度。产供销运用需要各职能部门紧密联动，对组织结构和流程提出了更高的要求。“两制”理念的贯彻执行以“计量与核算”为基础，需要有符合企业实际的、高效的信息管理系统做支撑。因此，新兴铸管把建立快速联动组织体系和信息化建设同步推进，为“两制”实施提供组织保障和技术支持。优化组织结构和工作流程在组织结构和工作流程方面，重点是对采购部门的调整，以增进与生产单位即模拟法人实体的联动。新兴铸管对采购部门进行扁平化组织调整，将原采购部重组为采购中心，下设四部一室。大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上，增加了模拟法人单位签字确认的管理办法。为解决制约公司采购物资进厂的物流瓶颈问题，采购中心还设立了物流经理岗位，专门研究制定各种采购物资运输进厂的方案，并与生产部铁路运输处建立信息沟通机制，以降低物流成本。不断提升信息化水平新兴铸管利用多年来以资源配置优化为核心的信息管理经验，提升信息化水平，强化信息化手段，不断提高模拟法人与快速联动的运行效率。一是建立日成本、日利润信息系统。生产实业部实现产品分品种、分规格的日成本和日利润核算，并在此基础上计算出公司的日成本、日利润，形成班组、工部（工段）、实业部和公司的四级核算管理体系。二是建立成本测算系统。该系统将原料和钢材市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格和结构下公司产品成本及利润；通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据，为公司及时调整原料结构提供参考。三是建立冶金信息参考系统。该系统每天收集、整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情，使员工可及时了解当天的相关信息。系统包括综合信息、行业资讯、钢企动态等9个板块。优化经营系统，强化对标挖潜动态优化“四个系统”一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态优化，销售系统密切跟踪市场动态，尽可能保证各区域产能充分发挥，加强获利能力强的产品销售，同时降低库存，加强货款回收，减少资金占用。二是生产系统对原燃料结构和产品品种规格的动态优化。生产系统依据销售计划优化原燃料结构和产品品种规格结构，确保工序成本最佳；按订单进度组织生产，确