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第一篇案例：三鹿奶粉事件1、如何认识三鹿奶粉事件？（1）我国处在社会主义初级阶段，生产力水平还较低，民族文化素质总体上不够高，社会主义具体制度还不健全、不完善；（2）我国食品药品生产面临严峻的形势，严重威胁着广大人民群众的生命健康，影响了社会主义和谐社会的建设；（3）国家要依法打击生产、销售假冒伪劣的违法犯罪行为，维护社会正常秩序；（4）要构建社会主义和谐社会必须加强法制建设，维护人民的切身利益，保证人民的生命健康。第一，整个事件体现了中国监管部门一直以来最大的问题：大事化小，小事化了，出了问题才去解决，出了大问题才去重视，出了要命的问题遮不住了才去弥补。第二，监管规则没有一视同仁，大企业可以一手遮天；但同时大企业不出事则已，一出事就是要命的事。第三，惩罚力度不够，人情“潜规则”横行，否则不可能那么多大企业都这么做。第四，标准的观念缺失或者是有关部门不作为，否则那么多大企业存在同一问题，质监局能不知道？我不懂此种化学品的危害到底有多大，但我相信绝不仅仅是婴幼儿吃了，大人难道没吃？有无相关的标准？是根本不能往奶粉中添加，还是有一个含量的标准？我从各种新闻中不得而知。我的结论就是如果根本不能添加，那么所有违规的企业全部重罚；如果有标准，则按照标准规定来。2、如果你是三鹿董事长你会怎么做?如果你是三鹿奶粉厂家的负责人，你该怎么办？（1）勇于向社会承担责任，赔礼道歉、赔偿损失；（2）对生产的真实情况向群众真实反映，严守诚信原则，诚信生产；（3）自觉遵守国家有关的法律法规，依法经营。我会估计市场情况和集团本身的实际情况，然后衡量受害者的严重程度，在准备好的前提下，首先停止生产，安抚好自己的员工，统一好口径或是集体缄默，然后向受害者进行分批赔偿，同时让媒体介入作公开的跟踪报道，展现自己负责人的一面，适时适量的或是说有意的报道自己先进卫生的车间及高科技的杀菌包装技术，从舆论上把观点定位成：进入生产车间之前奶已经有问题，但是我们的车间是一流的不存在污染问题。 在社会上形成，我们是负责人的大企业，我本人是负责任的领导，我们的生产车间是一流的，这次我们是最大的受害者。（前提是这个董事长是真的不知道，或是有的负责人的经理或是采购等责任人） 最后就是找出责任人，安抚好受害者，重拳清理奶源，缩小收购量。 适当时间，强势媒体宣传，三鹿重生，让社会上知名度高，检查结果最权威的结构介入做质检！ 反正如果是我的话，我不会让自己的企业做这种事，因为有失道德，而且集团发展到一定规模不应在这上面谋取利润点，事情发生后会负责任做好危机处理，做好最坏最坏的打算。3、如何认识三鹿奶粉事件？三氯氰氨是一种化工原料，而加它到原料奶里面是为了什么？是为了提高奶里面的蛋白，因为在此次事件之前，奶粉企业检测奶中蛋白的的检测方法是通过仪器测奶中氮元素的含量，但是正常奶牛挤出的奶的干物质也就是浓度大约是12%，含的蛋白和脂肪是符合生产标准的，为什么要加三氯氰氨呢？ 这就是我要说的，此次事件之前，出事奶粉企业的奶大多是通过和奶站合作，收奶农的奶，这就出来了一个暴利行业，奶贩子！他们通过收奶农的奶，而提供给公司，为了谋宝利，在奶里面加水，有的甚至是水里面加奶，加水后蛋白，脂肪等含量就降低了，奶粉企业会检测到，拒收怎么办？奶贩子便在奶里面加三氯氰氨，以增加蛋白含量，为了达到通过企业检查，他们甚至有自己的检测实验室，配对假奶，有的水加多了，看不到白色，他们就加白灰！ 大家知道，三氯氰氨是一种化工原料，而化工原料何止有千万种，奶粉企业的检测只能是检测蛋白，脂肪，干物质，酸度，还有各种细菌，各种离子和一些奶里面容易产生的有害物质，但是哪个奶粉企业也不能牛b到把里面所含的化工原料也检查出来，全世界谁也办不到，如果在奶里面加上一驮屎，世界任何奶粉厂也查不出来！ 公司当然有责任，因为在他们的产品里面出现了问题，但是说公司投毒，说是无良公司是过份的，收来的奶好各项指标都合格，而且不合格就拒收，公司为什么要加三氯氰氨？大伙想想，不能人云亦云。 反思这次事件，我觉得说到底是我国奶粉制度不健全，如果奶站，都是全封闭管理，根本不可能出现这种情况！ 但是如果公司都有自己的奶站，奶农的利益谁来维护，可是继续从奶农那里收奶，不法份子再加毒怎么办？今天加三氯氰氨，我们有防范了，道高一尺魔高一丈，下次他们四氯氰氨，又怎么办？ 看着现在出事奶粉企业一个个濒临破产，有苦难言，而国外奶粉供不应求，大把大把的赚我们的钱，其实国外的奶粉还不一定就比我们国家的好，我真的为这些我们国家的企业心痛，四川地震是谁捐的钱多，是我们的民族企业，而外企赚足了钱，还要资助反华集团，来侮辱我们！ 兄弟姐妹们，请了解真相再论吧，就酸不对国有奶粉企业支持，也不要给他们不公平的待遇啊！黑心企业，无良企业，奶企投毒。，作出这些评论的人，你们在奶粉企业工作过么？你们了解奶粉行业现状么？ 我心若泪，各位爱国又达事理的网友们，如果你们经过调查后认为在下说的对，就请你和身边的人解释下吧，给我们的民族企业一个公正的待遇吧！如果你认为我说的不是事实，想骂就连企业加我一起骂吧！我不是什么拖，企业倒了，我也可以到外企工作，就是个打工的穷鬼。1、从管理学角度讲，三鹿奶粉事件是一个典型的“危机公关”失败案例。 事态已经满城风雨，尽人皆知，在大量事实，舆论面前：当政府相关监管部门已经介入的时候，三鹿奶粉的负责人还拒不承认，这最终使得“三鹿”万劫不复，在三鹿生死关头，董事长或者总经理首先要敢于面对和承认事实，狡辩和死不认账的侥幸心理只会给岌岌可危的三鹿火上浇油。 换个角度想想，人非圣贤，孰能无过，过而能改，善莫大焉。如果当时三鹿负责人主动承认事实，积极和监管部门沟通，配合媒体调查，澄清有关公众的误会，真诚向公众（尤其是受害者）道歉并采取紧急补救措施，大事化小，小事化了，杯具可能就不会发生啦！ 2、在这个节骨眼上，首先，企业负责人是必须向公众道歉，承认事实，并采取紧急措施向受害者补偿；然后，主动配合监管部门，积极引导媒体关注真相，向公众澄清事实，把事态范围缩小在缩小，并焦距到一点，最后在公众的眼皮底下把这一点做掉，巧妙的化险为夷，化危为机，重新获得公众的认同，这就是危机公关之道，当年人家肯德基处理“苏丹红事件”就是这么做的。 3、总之，“三鹿事件”，暴露了我们食品卫生监管法律法规不健全，当前我们企业伦理和企业道德的丧失，食品卫生监管失职，舆论监督还不够力，导致消费者权益得不到保障。 对策，对症下药：立法，监管流程再造，赋予舆论更多的权利，实行食品加工链条管理和问责管理，同时也要赋予消费者更多的权利，比如适当的时候加工场所对外开放。第二篇案例：联想是如何决定收购IBM的1、你是如何评价联想收购IBM PC业务的？联想收购IBM PC业务，实现了所谓的蛇吞象，应该说，这是中国企业成功收购国外大型企业业务的一个成功范例，对于联想企业来说，实现了PC业务的跨越式发展、提升了自身的品牌形象，也提升了自身企业技术形象。 联想收购的Thinkpad品牌，是笔记本电脑的著名品牌，是一个高端品牌，价值不菲。利用这个品牌，实现了中国笔记本电脑走向世界。2005年的联想当年销售额40亿美元,而同期thinkpad销售额超过100亿美元。 联想收购的是Think这个牌子包括下面的3款品牌 包括笔记本的Thinkpad笔记本和台式机的ThinkCentre和工作站ThinkStation。这3个品牌是完全独立联想原有的生产线 设计线 销售团队的 包括了thinkpad的研发队伍 比如总部在日本的thinkpad大和实验室 联想通过收购IBM PC 业务，可以学习IBM服务模式，优化联想的IT服务流程，提升联想IT服务品牌，这是原联想企业实现跨越式发展最需要和原来最缺少的内容。 通过收购，联想的确实现了收购的目标，虽然价格高了些，但是总体是成功的，与上海汽车收购韩国双龙的失败相比，应该说是中国企业成功收购国外企业业务的典型案例。与吉利收购沃尔沃一样,成为了中国北大清华经管学院的MBA典型案例。联想收购了IBM的PC业务，作为一个曾经的计算机经销商来说，我的感觉是忧喜参半。之所以我把忧放在前面，而不是说喜忧参半，是因为这次收购在我看来，赚大便宜的是IBM。12.5亿美元的交易总额，6.5亿元的现金，不超过6亿美元的联想股票，外加5亿美元的负债，事实上是17.5亿美元的收益。IBM失去了什么？或者，IBM什么都没有失去。兼任联想首席执行官的IBM副总裁史蒂夫.沃德表示，“虽然IBM将PC业务出售给了联想，而IBM的PCD事业部也将全部加入到新联想，但IBM仍将销售IBM品牌电脑。它表示IBM将给新联想提供技术以及财务支持，并且IBM将成为新联想公司最大的客户”请注意联想的首席执行官是IBM的副总裁，还有IBM是新联想公司的最大客户的定位毫无疑问，联想成为了IBM的OEM工厂。IBM把自己的PC制造业部分委托给了联想打理，联想必须承担PC生产、销售的风险，而要交IBM税，IBM在出售自己的品牌，当然还有技术，而规避了成本风险。因为它是IBM。联想要承担这些风险，还有IBM将对工厂进行严格的考核和压价，因为它现在是上帝最大的客户。这也就DELL和HP这些远比联想财大气粗的公司所不能忍受的。这是危机四伏的交易，联想要承担很大的风险，甚至让出一部分国内政府市场。联想的PC，说实话，从企业文化上就和IBM不是一个层次；IBM的老客户会接受联想么？但是我们也应该喜悦。毕竟联想真正开始了自己国际制造业的生涯，IBM的技术，IBM的管理理念将使联想上不止一个新台阶，真正形成一个产业。恕我直言，联想原先的技术和生产能力是小儿科的，联想以前仅仅是一个成功的分销商，而不是一个生产企业。现在联想靠背黑锅，终于可以掌握核心技术了，它完全可以说有能力超越HP，DELL和它现在已经不是一个层次的制造商了。这对于我们民族工业是相当重要的一步，现在吃点小亏，事实上是弥补了二十年的不足，完全是值得的，问题就在于联想怎么把握这个机遇了。我觉得，联想对于IBM的工厂，应该低调处理，先当学生，后当先生，先沉下心来，按照IBM的标准制造IBM的PC和联想自己的PC，而不要把IBMPC变成联想PC。更重要的是学会IBM的生产文化，这种文化恰恰是联想要做大做强所必须的。那就是抛弃联想打市场时候的急功近利，而是踏踏实实，凭着质量，而不是服务取胜。IBM的一个经销商曾经很自信得说，我们很少做什么广告，因为你比较之后还是会选择IBM的，不过是时间早晚的问题。联想需要的就是这种基于技术领先，稳定性领先的生产的文化。联想在服务上并不比IBM逊色多少，营销手段上可以说是平分秋色，联想缺的就是技术，基于技术的自信，基于技术领先的实力。中国的民族工业，走好！第三篇案例：通用电气公司的组织管理1、你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。合理。通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。优缺点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。 （2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。 （3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。 2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。2、为什么在大讲授权管理的时代，通用电气组织调整会考虑重新集权化？集权的优点有：（1）有利于统一领导，集中决策。（2）有利于协调各部门的利益；（3）有利于管理工作的专业化；（4）有利于提高工作效率。集权英语中常为人们所引用的一句俗话是“权力带来腐败；绝对权力带来彻底的腐败”。这句话反映了我们对拥有过多的权力的人的普遍担心。集权（centralization）意味着组织权力集中到高层管理者手中。集权也有优势和局限性。集权的优点企业集权有利于领导人在生产经营活动中进行统一指挥、统一领导、果断决策；有利于领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；可以充分利用企业的经营资源；有利于提高企业的整体效益等等。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免了下层管理人员团体部门利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业利益的最大化。但是随着社会的发展，企业管理越来越科学，集权式管理渐渐暴露出自身的缺点，集权严重影响和制约企业的发展。集权的缺点下面是一则企业极圈的案例联想集团长期以来所有的资金都由总部管理，集权的结果是全部资金的协调状况和运用方式都了如指掌。它使联想在发展初期获得巨额利润，但是当其总资产达到4个亿的时候，一笔买卖可能会动用几千万的资产需要量。下层由于没有适当的运营资金，需逐级上报申请，显然会影响业务的进展速度。可见集权会限制企业的发展。集权过度还会有以下的弊端。1、降低了决策的质量和速度大规模组织的主管远离基层发生的问题经过层层请示、汇报后在做出决定，则不仅导致决策迟缓，而且影响决策的正确性，即使决策是正确的，由于多环节的传递需要耽误大量的时间，问题可能已对组织造成重大危害，或者形势已经变化，问题的性质已经转化需要从新决策。阻碍了信息的交流。2、降低组织的应变能力适应了环境的变化，组织才能生存和发展，随着组织规模的扩大，过度集权的组织可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体应变的能力。3、降低地层人员的积极性、主动性和创造性权力的高度集中，致使地层管理人员和操作人员，只能被动地、机械地执行命令。长期以往，他们的积极性、主动性、创造性和工作热情将会丧失殆尽，同时高层管理者也难以集中精力处理大问题。那么，集权制与分权制融为一体的美国通用电气公司的管理情况又如何呢?美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制;另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一。在实际的管理工作中，我们要根据企业实际情况对什么权该集、什么权该分做明确的界定，并切实地遵循，否则不仅不能获得效益，反而引起更大的混乱。3、通用电气公司组织结构调整过程运用了哪些组织管理原则？效益原则和适度原则 第四篇案例：闲可钓鱼与无暇吃鱼1、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？试从领导方式和管理措施上分析原因。从领导方式和管理措施上分析新港船厂的厂长王业震科学授权，“闲可钓鱼”，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。在这个案例中，两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。其中的原因有：其一：领导方式的不同（1）民主式领导权利集中在群体之中。（2）专制式领导权利集中在个人手中。他只关心促成有效的经营，很少甚至不关心人，下属只能奉命行事。1）高层领导必须学会抓大放小，将军赶路，不追小兔。2）高层领导首先要抓的是战略，然后才是战术。高层领导眉毛胡子一把抓、芝麻西瓜一起捡的时候，企业离危机不远了，已救火的方式工作必然忙的是眼前的事情。3）一个企业的最高领导者要学会“闲可钓鱼”，走出企业去学习、进修、参观、思考。不识庐山真面目，只缘身在此山中。跳出企业看企业，站在圈外看圈内，才能从战略的高度指挥企业，使企业能过永续经营下去。其二：管理措施的不同（1）企业发展，理念先行。思想解放黄金万两，思想封闭吃苦受气。（2）管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。（3）从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。（4）从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。（5）从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。（6）从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。2、作为厂长或经理，从早忙到晚意味着什么？试评述其得与失。一个人在企业中要正确地进行角色定位不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。否则就是种了别人的地，慌了自己的田。领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。而他过于关注微观效率，自己很忙，别人想帮忙都插不上手，说明其指挥和分权技巧需要锻炼。企业管理并不是一个人的事，全凭整体分工与合作。作为厂长或经理，从“早忙到晚”意味着什么？（1）细节决定成败。（得）但对企业管理而言，精神可嘉，但未必实用。（2)大业不拘小节。（失）一个人的精力是极为有限的，能够深入细致地处理好每一件事情，几乎是不可能的。对于企业最高领导者来说，忙等于“盲”。（1)头的作用是指挥和调动手脚，而不是自己忙乱无章，而手脚不知如何行动。(2) “头”的作用是产生思想，手脚的作用是实现头脑中所发出的指令。（3） 管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，管理者必然面对这种两难困境。当然，前一位厂长的胸怀和后一位厂长的敬业精神是值得我们提倡的，但胸怀大局最终是成就大业的！3、致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？尽管原因非常多，但我们只从其中较重要的管理因素的角度去分析。其主要原因在于：授权的问题。授权的首要作用就是让管理者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。治理企业有三种境界，下治：尽己之力；中治：尽己之智；上治：尽人之智。从战略管理角度来定义管理是：“管理就是发动别人去工作。”管理者必须要学会分权和授权。（1)企业的最高领导者必须学会恰当的分权和授权授权就是：把权利分解交给恰当的人去做事。恰当的授权五部曲是:能力、品质、权责对称、监控、不越级。通过授权实现企业的目标，实现经营目标必须有三个要素：把恰当的事、配以恰当的权利、授权恰当的人去做。(2)分工明确，各负其责，是企业管理的基本原则领导干领导的活，管理人员干管理人员的活，工人干工人的活。只要每个人都尽职尽责，老板只考虑企业发展的大事，对部下按级监督指导，自然有时间休闲。老板不像老板，事无巨细，事必躬亲，过去是一种领导者以身作则的美德，现在却是越权管理，让下属无所适从的毛病，自然无暇休息，忙得焦头烂额了。(3)要把握整体，不为当前事态所指引经理掌握更多的信息，有利于更好的决策。一些工作，不需花太多时间，让下属拿方案，上级审批即可。第五篇案例：施贵宝公司内部控制制度1、施贵宝公司采取了哪些方面的控制方法？采用了有效的控制方法，主要有：实施不相容职务相分离制度；建立了合理的授权制度；适当的信息记录；可靠的资产安全；健全的内部审计；优化了内部控制流程设计。2、内部控制方法的优缺点优点：（1）实施不相容职务相分离制度。该公司的内部控制制度正是通过对授权、签发、核准、执行、记录五个环节合理分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制作用的发挥；（2）建立了合理的授权制度。授规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况发生。（3）适当的信息记录。（4）可靠的资产安全。其主要内容有：限制接近、定购盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控。（5）健全的内部审计。（6）优化了内部控制流程设计。良好的内部控制制度也有其局限性，这就它不能绝对保证预防或察觉错误和不正常现象内部控制的局限性主要来自以下几方面：（1）成本效益原则成本效益原则要求一个内部控制制度的实施成本不得超过预期的效益。但是，实践中的许多控制的成本和效益是难以确定的。需要个主主观判断。由于判断的失误使得必要的控制未实施而造成损失，或者某些控制成本未预期到而致使该制度欲罢不能。（2）例外控制内部控制一般是为重复发生的业务而度身定做的，因此一旦发生异常或未预计到的业务，往往会超出原有的内部控制制度范围，出现对例外控鞭长莫及的情况。（3）内部控制执行人员读职内部控制执行人员的责任感不强也会影响内部控制的成效。如工作人员的串通、舞弊都会导致内部控制制度失效。（4）管理层滥予授权如果负有授权职责的管理层缺乏内部控制意识，滥予授权，随意批准下属处理业务的权限，则会影响内部控制的成效。第六篇案例：英特尔公司创新文化1、结合英特尔公司的实践，分析企业文化在企业创新中的作用。创新是中国社会和企业的主题，是每一个企业转亏为赢的契机，是每一个成功人士手中所必有的法宝。创新是从新思想、新概念开始，通过不断地解决各种问题，最终使一个有经济价值和社会价值的新项目得到实际的成功应用。 说到国产汽车大家应该都知道“长城”，尤其是以其相应的皮卡系列汽车。这是一个用自己独特的创新形式使自己的品牌打响，冲击并占领中国市场的企业。 长城汽车的前身是保定的一个乡镇企业，成立于1984年，主要从事汽车改装。1990年，26岁的魏建军承包了这个资产300万元，亏损近200万元的集体小厂，开始了自己的创业史。起初，魏建军仍然延续长城原来的产品定位，生产轻型客货车，但是干了5年，企业虽然也有赢利，但却一直做不大。这时候魏建军思量再三，决意从冷门产品进入，最后他相中了皮卡。 当时国内皮卡的生产厂只有田野和庆铃等两三家，皮卡市场的总销量不过几千辆。1996年5月，魏建军推出了长城生产的迪尔皮卡系列，在国内一炮打响。1998年，长城产销皮卡7000余辆，成为国内行业老大。据中国汽车工业协会的材料显示，长城皮卡已连续6年销量第一。 就在长城在皮卡市场节节推进时，魏建军又开始了一系列的收购扩张。2000年年初，长城控股了国有企业华北汽车制造厂，成立“长城华北汽车有限公司”。 2001年，长城改制为股份有限公司，并再次注入巨资，高起点建成了国内同行业规模最大的皮卡生产基地。 羽翼渐丰后，长城公司又决定进军SUV市场。2002年6月，长城汽车在国内首家推出了8万余元的SUV赛弗，快速占领经济型SUV市场。仅半年时间，长城赛弗SUV占国内SUV市场16%的份额，排名该行业第三。今年长城的SUV产销量已居国内第一位。长城今年全年的纯利润可达5亿元。 长城最值得自豪的就是财务状况很好，有6亿多流动资金，企业已连续11年赢利。账面上仅有的银行100万元贷款，却从来没动过。“现在长城一不缺资金，二不缺产能，所以暂时没有整合其他皮卡企业的计划。”但是长城并不是要搞自己的独立王国。长城公司表示，长城汽车现在仍以自主开发为主，但是在新产品开发上也积极与国外专业公司进行合作，目前长城正在研发的K系列SUV，它的车身就是与外国公司合作开发的。长城汽车成功在香港上市，为与跨国公司结盟提供了良好基础。 创新是企业的活力之源，生存之本。作为成长在新时代的我们也应该有自己独特的创新意识，这样才能成为新时代的弄潮儿！企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。企业文化创新的实质在于企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式的转变。面对日益深化、日益激烈的国内外市场竞争环境，越来越多的企业不仅从思想上认识到创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业竞争力的关键，而且逐步深入地把创新贯彻到企业文化建设的各个层面，落实到企业经营管理的实践中。企业文化的重要性，主要表现在以下几个要点上。 (一)企业文化是企业的灵魂。 任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。因此，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。从现实状况来看，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排以及经营战略选择上对人的价值理念的一种要求，也就是要求人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业文化实际上是作为企业的灵魂而存在。 (二)企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障。 企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每个企业员工的一种价值理念存在，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用，企业文化是企业员工的行为准则，从而会对企业发生重要的作用，这种作用既包括激发企业活力的作用，也包括约束企业行为的作用。正是因为企业文化作为员工的价值理念存在，而员工又会受到自身理念的作用，所以企业文化能够使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略，因而企业文化是实现企业制度与企业经营战略的思想保证。 (三)企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。 企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。正是因为如此，所以企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，会推动企业制度和经营战略的创新。由此可见，企业文化在企业制度和经营战略的创新上，是具有非常重要的意义的。 (四)企业文化是企业活力的内在源泉。 企业活力最终来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，才能使企业最终充满活力，而人的积极性的调动，则往往又是要受到人的价值理念的支配，只有人在价值理念上愿意去干某件事的时候，那么人才有内在的积极性，如果人对某件事在理念上不认同，即使强迫他去干，也不一定会干好。因为他虽然会被动地被迫执行命令去干这件事，但他并没有内在的积极性，因而不一定会干好。所以，要让企业中的每一个人能够积极地去从事某项活动，就要首先让他在理念上认同这件事。所以企业文化作为员工所信奉的价值理念，必然就会直接涉及企业的活力，作为企业活力的内在源泉而存在。 (五)企业文化是企业行为规范的内在约束。 在企业运营过程中，所有员工的行为都应该规范，而规范的准则，就是要求员工能够很好地遵守