企业定位案例——克代尔如何实现战略突围.docx

（企业定位案例）克代尔的战略突围2006年10月克代尔集团董事长邢建刚跟我讲，克代尔目前已陷入红海，面临二次创业，迫切需要建立起腾飞的跑道。晚上回家，适逢电视剧长征又一次播出，思考着邢总的话语，我感觉已是中国啤酒前八强的“克代尔”集团，似乎也到了应该“长征”的时候。面对群雄，如何巩固传统的阵地，如何实施“反围剿”战役，寻得突破，如何进一步确立自己在行业中的发言权。思考，克代尔的蓝海2006年，国际品牌依然重视中国市场，外资企业依然在国内跑马圈地。他们将战火已经燃到中低端市场；同样，青岛、燕京、华润啤酒三雄角逐中原。一二级市场饱和，三四级市场成为兵家必争之地；从产品来讲，啤酒需求增长速度下降，市场进入低速增长期，品牌的重要性开始迅速上升，消费者需求模式发生了改变新形势下克代尔将如何破局？在产业经济学中，有一个“三法则”学说，其意思是指：在任何一个行业或区域市场，如果人为干预不多，任由产业自然整合、进化，最后通常会出现三类企业，即产品线齐全的三大通才型企业、许多中小型的专家型企业和高不成低不就的壕沟型企业。实际上，三大通才型企业也就是三个最强大且最有效率的公司，它们控制着70%90%的市场份额，而其他企业只能在10%30%的市场缝隙里求生存。比如：美国的啤酒行业就是“三法则”的代表：AB、米勒和Coors/Stroh就是通才型公司，在美国占据70%以上的市场份额；而工艺啤酒等特种啤酒企业就是专家型企业，盈利能力较强；其他品牌还有400500个，不过它们在美国市场处境艰难。在中国，经过近几年的激烈竞争和大规模兼并、重组，已经成为最复杂的国内市场国际化的一个典范。但由于中国啤酒市场存在诸多自身独有的特征，因此“三法则”在中国的演绎又有所不同。例如青岛、燕京和华润虽然基本成为通才型企业，但它们的市场占有率总计也就30%多，还远没有达到70%这样“三驾马车”垄断的局面。而中高端市场的洋啤酒品牌大多都已成为专家型或金字塔顶端的企业，但国内企业走这条道路的还比较少。至于其他中小型或区域型企业就更特别，由于中国市场幅员辽阔，在区域市场中，特别是二三级市场的差异化特征比较明显，于是就给这些企业提供了巨大的生存和活动的空间，因此它们即使靠打游击战或者小区域阵地战也一样能够生存。全国40%的啤酒企业目前处于亏损状态，其他大部分企业暂时的日子还不能说特别难过，也就是说还没有完全成为“壕沟”里的企业，例如珠江、金威、金星啤酒等，这个阵营也包括克代尔。随着中国啤酒行业自由竞争形势的进一步演化，通才型企业、专家型企业和壕沟型企业的三大类企业群的总体分类及其命运必将越来越清晰和明确。也就是说，对大多数企业来说掉进壕沟里是必然的，这是一个自由王国里必然发生的故事。这个学说给出企业四条出路。其一，使自己成为产品或市场专家型企业，即向专业、独特或高端市场转型；其二，与同样处境的公司合并，整合资源，从而向通才型巨头之一发起挑战；其三，被通才型企业或外来资本收购或大比例参股，如金威、雪津、珠江等；其四，破产等。克代尔的出路属于哪一个呢？克代尔集团目前已经拥有9家分公司，从目前的现状看，硬软件无论从品牌、管理营销等，还不能够直接挑战通才型的企业，而从克代尔近年的产品结构上看，功能型啤酒成绩卓著，比如螺旋藻等。而面对残酷的竞争，克代尔在现有资源的情况下需尽快成长，跳出壕沟，朝专业、独特的市场转型，即专家型企业，而且也有此基础。实现此要求，克代尔必须做成区域领导品牌，必须进行四任务提升1、营销模式升级培养一支队伍，2、将缺乏资源和战略指导的组织升级3、营销的手段及思想升级，4、低档产品向中高档利润产品升级。必须战略性提升自身的价值，特别是价值链再造。这项任务对克代尔来讲才刚刚开始。思考，克代尔的产品线企业获利能力的提升，除过硬软件的改造外，关键还是企业输出什么样的产品，和产品组合策略。在中国众多啤酒企业当中，由于历史、区域、口感、急功近利等众多原因，企业往往拥有上百种甚至更多的品种，甚至认为瓶标的繁多必然带来更多的市场份额，其实分散了资源，分散了经历，人为的将自己的市场分成各个豆腐块。看看百威啤酒的产品体系，Budweiser:全球品牌，KingofBeer, 128年的历史，Bud美国最重要品牌，BUD占65%；Michelo美国高价位品牌，HIGH占6%；Busch:+其它，美国低档品牌，BUSCH+其它占29%；Natural:策略美国辅助品牌。百威的启示是，企业必须将分散的资源进行整合，全力大造自己的拳头产品，充分发挥和打造自己独特的优势。让消费者只要提到企业名称和品牌就和产品产生联想，就想当我们提到嘉士伯，我们一下子就联想到“嘉士伯355ML”听装啤酒，和“嘉士伯500ML”瓶装啤酒。这就“基准产品“，嘉士伯就靠这两个主导产品覆盖整个市场。无论“百威”“嘉士伯”“喜力”，他们的产品线都很简洁，他们都通过品牌基准产品占领市场，展现品牌。克代尔欲成就中国啤酒的名品，想改掉目前的品牌形象，必须在整合产品线的基础上推行企业“基准产品”，做中档市场，成为即能够占量又有林润空间同时有足够的“形象”产品。必须逐步摒弃以价格定天下的策略。20052006年，克代尔集团董事长多次奔波于欧洲大陆，目的只有一个，寻找新的技术点和啤酒酿造工艺。2006年年底，克代尔停产三个月，围绕“新鲜”进行技术和设备革新，此时新的麦芽厂的建立也已接近尾声；2007年元月中旬，实施全程新鲜管理，采用双重过滤、双层发酵工艺，完全克隆德国著名啤酒酿造专家、德州巴伐利亚州啤酒研究所所长雷欧汤姆克代尔先生的新技术打造的鲜麦王啤酒终于面世。克代尔的战略实现从家门口开始做起中国革命的胜利是中共不断的建立根据地并不断的复制扩大的胜利，企业和品牌的成功也是如此，在营销中我们把它叫作ARS区域滚动销售法。在克代尔的根据地德州市和临邑县则是本次战略实现的龙头，既是基地市场又是样板市场，但是，我们要面对的不仅是自身的遗留问题，重要的是面对盘踞德州中端市场好几年的兄弟青岛、崂山，这对兄弟配合默契，一个打架，一个帮扶，相得益彰，几年来由于品牌效应，政策的灵活和企业雄厚的实力，获取了消费者认可，基础扎实，成绩不斐，同时燕京在中高端的市场高调进入，加之雪花也以惊人的速度进入，情势的恶劣不可名状。综观以往克代尔的经验，必须调整策略，在整个营销升级中，将分散的资源面面具到地全面竞争策略转变为去向区域市场突破然后复制的思路转变，同时过去单纯地以渠道力量与竞争对手硬拼加向吸引消费者方向转变，并且两者必须紧密结合,实现三动：品牌拉动，良好的关系推动，消费者的滚动。财散人聚，财聚人散的招商理念,创造意外的收获世界品牌大师弗郎西肆麦坤尔讲过一句话:成功的先决条件是做好家庭作业，所谓家庭作业对于营销人员来讲除过专业的理论和实践的知识外,重要的是信息的掌握.之前克代尔在基地市场对中高端酒采取的是直销,由于多年以来,克代尔重视传统的市场,在中高端市场的表现一直存在问题,消费者对克代尔品牌的认识和理解一直存在误会,加之缺乏一支与之匹配的营销队伍,和系统的市场操作方案包括资源匹配等问题,市场表现一度疲软,缺乏活力和进攻性.在这种情况下,哪么我们将如何做?一个启示：在抗美援朝的战争中，美国人在审讯中国战俘的过程中发现，解放军的每一个战士都非常清楚所在部队的战略意图和作战计划，原因是在解放军的决策机制中，每一个士兵都是一个决策的参与者，而且每次作战前都有一个战前动员，这样形成统一思想和统一步调，每一个人都清楚自己的目标以及任务是什么，以及怎么完成，所以很快会形成强大的顽强的战斗力。他们还发现解放军军服没有严格的等级之分,大家一律平等,在解放军的队伍中,多的是鼓励,帮助,引导,倾听，所以很多战士和军对有着良好的感情关系和归属感.这种方式有一个缺点和一个优点:缺点是敌人随便抓一个俘虏就可以知道解放军的军事机密， 优点是同仇敌忾,统一步调,统一思想,目标明确,战斗力强,速战速决.这就是得失，这就是战机，这就是效率，二战中,法国人为什么早早投降， 志愿军为什么能打到三八线。所以招商的成功必须组建一支具有战斗意志的招商队伍招商之前，全员下市场进行针对性进行市场摸底， 根据摸底报告，选择哪些有激情有信心的业务人员组建成专业的招商队伍。然后进行集中培训，重点是沟通，谈判和算账的能力。然后配备三种武器。1、品牌管理手册：对我们的新产品“鲜麦王”，从标识、标签、包装、海报、招贴及各种宣传物料进行了全新设计，并制作成手册，业务人员和客户洽谈时，能够让客户看到，从而产生直观的感受；2、招商政策：这是经销商最关心的，根据市场和区域情况，以及经销效益投资分析；3、产品知识和信念的强化培训：事都要人去做，充分了解并认可“鲜麦王”产品至关重要。我们总结了鲜麦王的四大优势第一道麦汁，泡沫挂杯320秒；精选亚洲小麦黄金圈当年特有的白皮冬小麦；德国巴伐利亚啤酒花；独特的工艺矿泉水；从而理解“全程新鲜管理”这一概念。新“两会”经济招商会和终端订货会关于招商会很多企业经常性搞成吃喝会，也签的不少，但是客户对未来仍然缺乏足够的信心，在这次招商会上，我们的主导思想就是，告诉你怎么赚钱，我有什么样的资源帮助你赚钱，我是谁，你又是谁，我们怎么合作，你我形成怎样的合作就能赚怎样的钱，更为重要的是“共赢”，本次会议的主题是战略联盟和谐共赢，会议的形式采用多媒体交流，主题培训参观等多种形式。1月中旬在德州中泰国际大酒店，招商会如期顺利进行。由于准备充分，做好了家庭作业，此次招商会本来是为基地市场准备的，结果参会人员吸引了一德州为中心，河北山东近二百多家客商参加，加上以上午的经心安排和培训，现场签约近百家多家，取得了意外的收获。终端订货会，很多厂家也搞过，我们这次订货会不光是订货，重要的是消除饭店对克代尔的传统认识，进行信心培养和思想说教，展示企业的新气象和新面貌，新的营销思想。那么怎么才能打动这些一直以来坐收鱼翁之利的老板们，想想看，企业在他们面前就象唱戏的，他管你哪家呢，反正谁要进店就得掏钱，搞的经销商就像夹心饼，能不能和饭店改变新的合作方式呢？其实企业每天头头疼的事情是点名购买率的问题，饭店每天头疼的是满座率的问题，其实头疼的都是一个问题，哪就是消费者的问题。即有共同点，就能找到新的共赢的方式，比如我们可以帮助饭店策划活动，可以免费为他们打广告，也可以和餐饮协会媒体等机构形成同盟共同做市场，还可以创办刊物等等，这样也可以回避进店费，专卖费等传统的招数。1月中旬我们大面积邀请了终端客户（饭店老板），通过参观多媒体交流，主题培训，让他们了解鲜麦王啤酒，了解企业，进行深入沟通。为铺货的成功奠定了坚实的基础。铺货，虽然艰难，但已开始战略决定组织，根据我们的目标，我们将组织结构根据深度分销的模式组建，设定区域，定人定编定路线，设立终端访销员，业务员，和市场支持人员，协助经销商铺货，开发终端，建立网络。前期推行深度协销，然后用一年的时间逐步建立深度分销。为了迅速进入市场，我们采取了“三波两爆一攻铺货法”：总之让对手搞不清出我们到底在干什么，跟不上我们的变化。一波：用店招锁定中小型饭店：产品上市初期，为了迅速打开局面，提高消费者对产品的认知度，大量的给酒店制作店招（门头），实行“三不计”政策：不计销量，不计终端规模，不计终端形象。即遵从现易后难的规律，只要酒店进货，我们就给予制作，短时间内就让鲜麦王出现在人们眼中；二波：店招所产生的效果，紧接着针对B类等中型饭店进行利益推动：对酒店执行极度灵活的政策，通过明促、暗促让酒店老板和服务员愿意推广我们的产品；三波：针对特色饭店和大型饭店，我们拿出费用给他们免费在当地媒体做广告以换取我们的合作。一爆：为扩大战果，我们通过瓶盖设奖的方式，并不明确给消费者还是给饭店，提高了饭店的积极性。二爆：在德州市最核心的主干道和意见领袖人群集中的地方密集投放户外广告，几乎是一日之间，人们抬头所见都是“鲜麦王”，从高空上和地面的铺货进行了很好的配合；所谓一攻是指，发动员工家属，全员营销，发动公司各级主管特别是高层，对政府以及企业家进行公关。强化意见领袖群的认可和影响力带动。在几波全方位、立体式的集中进攻之后，从产品上市到目前短短两个月的时间，鲜麦王啤酒已经进入了全市50%以上的酒店，取得了初步的战役性胜利，也在