略论房地产行业的招标、采购管理.doc

招采管理 略论房地产行业的招标、采购管理房地产业是目前公认的暴利行业。但是竞争的加剧和产品同质化的趋势以及政策上的原因已经使得行业整体利润水平有逐渐下降的趋势。因而使得不少企业关注起招标采购的重要性，不仅仅是希望在这个环节防范舞弊，还要能有效的控制成本。但无论从招标采购的手段、方法、效果上，房地产业与一般制造业比较起来还有很大的差距。本文对房地产行业的招标采购特点、一些应注意的问题、招标采购方法进行分析，以期起到抛砖引玉之效，不当之处欢迎批评指正。一、房地产行业的采购特点：制造业、流通业、服务业的招标采购都有不同的特点，但房地产行业的招标采购比较特殊，从某方面讲，它兼具了制造业、流通业、服务业的特点。且由于牵扯面更广，困难更大。1、采购种类繁杂，结构复杂，从供应链管理的角度看，房地产行业相对简单，需求相对确定、没有库存压力。但是其采购种类繁杂程度也是一般制造业无法相比的。尤其对目前许多“造镇公司”而言，除了传统意义上的建材招标外，还有学校、医院、酒店、会所、能源、物业、通信等配套设施的招标；加之现在全装修房也越来越多，种类也就愈加繁杂了。百货类流通业的采购种类也很多。但它没有规划、勘察、设计、监理、施工等多种形式。在房地产行业中，还有甲定乙供、甲供、甲方限价乙供等多种形式混杂，往往在不同的主体之间有很大的利益冲突。由于采购种类繁杂，采购人员的时间、精力、能力的局限性使得采购人员难于像制造业采购人员一样专精。2、地域性强，各自为政，目前，全国有3万多家房地产公司，大多数规模都很小，且集中在一两个城市开发，全国性的房地产公司数量很少。即就是某些跨地区经营的企业，因为种种原因，统一采购也很难实现。而那些可以进行全国性采购的产品，如门窗、保温板等，生产企业规模都不太大。这对房地产行业实行全国性的统一采购也带来了困难。例如水泥、砌块等，受运输距离的限制，地域性很强。中国建材行业目前还处于区域性的自由竞争阶段，整个行业人员素质、企业规模等都不尽如人意。房地产行业的地域性限制了建材行业的兼并重组，建材行业的区域性又对房地产行业的全国性采购形成反向制约。3、项目特色，很多中小房地产企业都是项目公司。虽然长期在某一个城市作项目，但是没有长期观念，打一枪换一个地方。由于项目特色导致的短期行为严重。没有长期的战略规划。建材供应商很难与地产商间建立长期的合作伙伴关系。由于信息化水平较低，组 织的有效知识积累因为项目特色无法保持。凡此种种原因造成了信息的不对称和交易成本过高。极大地阻碍了地产和建材两个行业的发展。一般制造业都制定有成本降低计划，对于常用材料每年都要有一定的成本下降，同时不断开发新的供应商，让供应商在设计阶段就参与，共同努力来降低成本，这些有效的措施，在项目型的公司里往往不能实现。对招标采购产生了较大的影响。4、关联主体多，在一般的工业企业里，关联方很少。设计、采购、应用方，供应方，一般只需要这几个环节就足够了。而房地产行业的特殊性还体现在：关联主体很多。总包、分包、代理、甲方、监理、设计等很多关联主体。仅举门窗招标为例，读者可以领略其中的复杂性：为了有效的降低成本，保证产品品质，采购人员要指定门窗的主要部件（玻璃、型材等），同时，安装需要总包的配合，所以一般需要采取甲定乙供的形式。因为门窗加工厂规模都较小，如果开发面积较大，需要的门窗加工厂、总包方就比较多。2 由于不同形式的招标采购和不同主体间复杂的关联关系，在确定价格、技术标准、交货期等上存在很多问题。采购周期漫长、中间扯皮事情较多。5、信息化程度低，与制造业、流通业比较起来，房地产业的招标采购方式落后几十年以上。很少有房地产业建立招标采购信息系统。也没有使用EDI等标准的信息平台。大多数企业还在采用传真、电话的传统方式进行询价。更不用提网上竞价了。在很大程度上，房地产业的信息化程度受制于信息化水平落后的建材行业。6、管理初级，采购尚未成为战略高度由于房地产行业的项目特色，又加之行业利润率高，管理水平普遍不高。招标采购在很大程度上仅仅是防范舞弊，招标采购部门的负责人大都不是企业的高级管理人员，招标采购人员的整体素质有待提高。通过招标采购降低成本、建立供应商伙伴关系的理念还未得到有效重视，采购还不具有战略作用。招标采购往往只是简单的比比价格就完事了。其效度很差。比如，国内大多数企业窗户价格采用简单的平方米单价方法，而不同尺寸的窗户价格差距非常之大，这样成本控制往往成为一本糊涂账；再比如国内企业在涂料招标时往往采用平方米单价法。很多供应商便在施工中将水泥比例大幅度提高，造成质量上的隐患。鉴于房地产行业的以上特点，在招标采购中，应该注意以下几点：1）组织结构建设一定的组织地位：有的公司设置有采购总监的职位，而在大多数公司，采购仅仅是中层职位。招标采购部门隶属于哪级领导管理，并没有统一的标准。但 采购的阶层必须高到“下情足以上达”。独立的招标采购委员会，杜绝个人决策。根据不相容职位分离的原则，招标采购必须作为一个独立的部门存在，不能与工程、财务、审计等部门合并或作为其下属部门。为了保证招标采购的独立性，从而保证公正、公平、效率，成立招标采购领导小组（委员会）对招标采购金额大的标的进行集体决策，是很有必要的。该小组成员由公司各方面负责人员组成，对重大的招标采购活动进行集体决策。这样，可以在很大程度上避免上下勾结或是以下瞒上（上级偏听则暗）的情况出现。完善的专家队伍：建立完善的专家队伍是保证决策公平、公正、准确的重要组织措施。专家队伍应该由公司审计部门负责建立。并接受招标采购委员会（小组）的领导。对招标采购部门形成制约、监督、指导的作用。从而防止利用设置各种技术壁垒、以技术为借口进行“黑箱操作”。2）流程控制，监控流程控制应抓住关键点。在招标采购中的几个关键点是：招标方案、初选供应商、询标名单、最终报价。很多企业往往仅仅关注签订合同，而对于初步入围厂商的选定没有充分关注。尤其是对于不采用公开招标方式的邀请招标，企业项目的风格、档次是在招标前就能基本确定下来的。一般来说，邀请招标时所邀请的厂家均应是实力接近的，这样便于比较。有些招标人却主动挑选投标人。高、中、低档次齐全，谁能中标，一目了然。就是你采用再严格的厂商考察、专家评判，也是枉然。所以，综合招标代理、采购人员、工程技术人员等多方意见，使候选厂商具有相当的代表性是很关键的。内部监督：建立内部匿名讨论区：现在网络的普及化使得员工沟通渠道更加快捷、便利。建立内部匿名网上讨论区，以不公开的方式广开言路，也是一种有效的监督方式。外部监督：接受所有投标人的复议：避免“黑箱操作”的关键是过程的透明化。由于信息的不对称，“黑箱操作”者往往是利用技术、进度、产品档次等方面颠倒黑白、指鹿为马。招标过程中关键点作出重要决策的原因应该及时向投标者公示，最终结果应该保留一段时间的复议期。这将能在很大程度上避免“黑箱操作者”指鹿为马的情况发生。复议可以由审计部门负责。出现重大争议从专家库抽取专家进行裁决，结果报招标采购领导小组。这样，更可以防止数个部门串通一气的情况发生。电子采购：采取电子采购方式有利于流程的透明化和监控。采购部门内部组织原则必须采取按类负责和按流程负责相结合的原则。请参见下图：对一般项目，可以让不同级别采购 人员负责，但是对于复杂程度高、货值量大的项目，采取按流程负责是较好的选择。初选单位选择（市场调查；选择招标代理；入围单位代表性、资格审查；初步技术价格分析）>询价>谈判（邀请专家、现场考察等）>确定合同（招标采购委员会负责），四个关键性步骤应分阶段负责。这样，虽然增加了中间环节，看似效率降低，实际上由于内部分工合作，互相牵制，会将舞弊的可能性大大降低。否则，这么重要的项目由一、两个人包办，难免产生问题。3）策略采购由于地产业所需产品种类繁杂，必须事先对不同类型产品制定不同的采购策略。20/80准则是一条普遍适用的规律，也是策略采购的重要原则。在房地产行业也是这样。少数的招标项目能够节约80%的成本。在其余80%的标的上花费太多的精力带来的节约额却是很小的。这看似简单的问题实践中却往往解决不好。原因有二：其一是在管理中，感情因素的作用是巨大的。管理者往往对于自己熟悉的行业倾注太多的精力，而较少考虑其实际效果。这一点，尤其值得警惕。其二是对于产品复杂度低的产品而言，不同产品之间可比性强，往往存在行业市场价。如果一定要在此类产品上寻求最低价，而忽略了那些货值量大、复杂程度高的中央空调系统等，则往往得不偿失。因为，采购人员的的精力有限，不可能做到面面俱到。对于那些货值量高、产品复杂性高的标的上，能带来的节约额度是最大的。这一块，是招标采购降低成本的核心。当然，在进行招标采购时，20/80准则并不仅仅是成本准则，我们还可以从产品复杂程度、对工程影响程度等维度进行分类，综合考虑。策略采购还要注意供应商数量的选择。一般来说，对于大规模采购而言，选择一家供应商往往是不明智的，这会在合同履约时给供应商较大的发言权。对于某些自成系统的产品，也要采取一定的分包形式保证甲方的话语权，降低过程中的风险。4、全生命周期成本考核全生命周期成本考核是一个往往容易忽视的问题。事实上产品维护成本往往难以准确估计，这也给全生命周期成本考核带来一定的难度。通过下边的示意图，读者可以了解到不同成本在不同产品中的比例大为迥异。也许有些读者对占房地产采购量较大比例的建材产品的维护费用不以为然。其实，在国外，外墙涂料，每隔35年就必须重新涂一次，重涂成本高低就取决于最初选用产品的质量。至于像电梯、中央空调系统、信息化三网系统这样的产品，维护费用那就更高了。5、详实的预算体系、现金流分析招标采购部门在前期工作中介入程 度也是衡量一个房地产公司采购水平的一个重要指标。有些房地产公司设置了首席成本控制官的岗位，部分的替代了这一职能。对于那些采用新的技术、产品，或是对各项性能超过常规的要求时，在初期设计阶段就要对有关市场情况进行摸索，达到较佳的性价比（因为设计院往往对经济方面考虑得少一些，更有一些供应商勾结设计人员，企图从图纸上形成有利于自己的竞争优势）。从设计阶段开始降低成本，有利于合格的潜在供应商与业主和设计院间的充分交流，同时可以较好的防范那些企图在设计阶段做文章的供应商。另外，根据图纸和进度情况，可以比较准确地做出预算来，对于控制现金流大有好处。最后，可以从材料的层面协调整体档次与风格，这一点也很关键。6、合理的绩效考核指标如今，对市场营销的重视远远胜于招标采购。这是因为市场营销是检验公司经济活动结果的试金石。没有成功的市场营销，企业的一切都难以继续。但是，市场营销不但是产品定位等的结果，在这个竞争日益激烈的时代，它更是成功的成本控制的结果。虽然建安成本在房地产成本中并不占有绝对比例，但是成功的成本控制节约的每一分钱都是利润。因此，对采购人员进行准确的绩效考核，激发招标采购部门的工作热情，就显得尤为重要。 那如何来分辨采购人员的工作业绩呢?管理学中有一句名言：“You get what you measured”。绩效考核标准主要有以下几种：历史绩效、预算绩效、行业绩效、目标绩效。采购绩效指标的选择要同企业的总体管理水平相适应。起步阶段最关注的应是价格和质量，即性价比。很多房地产企业存续时间都不长，房地产公司自身积累的历史数据少，而且，不同楼盘间由于风格的差异也会存在价格上的差异（历史绩效不可行）。招标代理公司的历史数据、同业数据都很重要，但由于竞争、楼盘个性等原因，这些都难以得到（行业绩效不可行）。对很多房地产公司而言，预算的准确程度往往较差，尤其是在采用了大量新技术、新材料的情况下，预算编制往往出入很大。许多企业在建设期间通过各种方式对预算进行一定程度的修正，这就是目标绩效。目标绩效由于准确度高（技术上的完善、修改等）、及时性强（比如考虑到原材料涨价等因素），实质上是考核采购绩效的最有效手段。 衡量采购绩效还要加强过程考核，过程考核一方面要公平、公正、公开，保证采购全过程的规范性；另一方面要注重采购方法的选取（这一点在第三部分会有讨论）。方法不当，事倍功半的结果是避免不了的。对于管理相对完善的企业，要采用综 合性的衡量指标（价格、质量、采购费用、服务水平等），而不能采用单一指标。7、建立战略伙伴关系前边谈过，房地产行业涉及的招标采购种类有数百种之多，而由于房地产行业的项目特性，供应商变动范围大，建立供应商伙伴关系就比较困难。但建立供应商合作伙伴关系的价值非常之高。由于建材加工企业实力往往较小，有时可能需要与材料商不是直接供应商建立伙伴关系更加有效。比如：门窗加工企业往往较小，且地域性强，这样与型材和玻璃厂建立伙伴关系可能更有效。对用量大，货值大的产品，降低交易成本，增进相互信任，在充分沟通上有效的提高性价比，可以达成双赢的良好结果。比如，对于技术性强的产品如幕墙、物业管理中的小区智能化建设，供应商在设计阶段的密切配合就可以有效的降低成本，加快建设进度。有时候，与知名品牌建立供应商合作伙伴关系在市场宣传与推广方面也有一定好处。在不断开发新的合格的供应商的同时，一定要注意培养、扶持潜在的供应商伙伴。要建立供应商伙伴关系，就必须进行详细的供应商评价与奖惩机制。通过多种方式来增强凝聚力。三、招标采购方法谈招标采购在保证公平、公正的同时，更应该在降低成本上下功夫。前文谈到，房地产行业与一般制造业或流通业比较，有很多独特的特点。招标种类繁多，不确定性强。在不同情况下，对不同种类的产品，一定要选择合适的招标方法，方能起到事半功倍的效果。兹举几例说明：1、成本分解成本分解是采购人员的基本功，其作用如下：成本控制和降低程度往往决定于采购人员的成本分解程度。如果一味地进行简单比价，永远不能知道供应商的成本底线。所有的谈判技巧加起来也没有洞悉产品分项成本有效。如果不了解产品成本，那么价格谈判就比较盲目。对供应商的成本了解得越多，就越可能有效控制成本。同时，对不同潜在供应商的详细的成本比较分析，还可能分析出供应商之分项功能的优劣，防止供应商偷梁换柱，在降低价格的同时，降低产品品质。而供应商的偷梁换柱，在建材业是非常普遍的。比如防水材料APP、外墙涂料等从外观很难分辨出产品的好坏。成本分解还可以知晓不同厂家在同一产品上的不同特点，避免单纯以价格定厂家的不良倾向，由于采购方的主动性，可以掌握大量厂商的分项成本，选择合适的供应商伙伴，并共同努力来降低成本，提高性价比。2、多项组合与分解招标的方法对于结果而言，重要性是不言而喻的。有时候需要组合，有时候却需要分解：1） 同一种产品的批量采购，对同一 种产品而言，其结构越复杂、货值越大，批量的成本降低就越大。但是，这也要根据具体产品而论。象配电箱类产品，标准化程度高，成本降低幅度小，就宜建立供应商伙伴关系，分批采购；而象电梯类产品，有一定定制化情况，自然是批量越大越好。在采购的时候，就要想办法一次签合同，分批供货。对于价格波动幅度大的产品，如果供货周期长，经济采购量还要充分考虑价格波动情况。2）同一系统产品的组合对于象信息化产品这样的系统性强的产品而言，在某种程度上挑选合适的系统集成商比分项购买更加有效。比方说，你要买一批散件来组一台电脑也许还不如买一台整机划算。再比如全装修房，单纯从某种建材而言，数量并不是很多，但总金额却很大。分项购买也许还不如与建材超市直接谈判更好、效率更高。目前建材超市百安居已经和深圳市万科房地产有限公司、广州市合生创展、珠江投资、上海腹地集团等房地产开发商签订了合作协议，今后，这些房产商在其开发的房地产楼盘装修工程中，将集中向百安居采购所需的装饰建筑材料，百安居在广州已经和星艺、珠江等多家装修公司完成了整合，由百安居承接的精装修房，将全部使用百安居自己商场里销售的材料，此外，百安居还将为消费者提供售后保修、维护等服务。这将使装修房的成本降低约10%到15%，从而大大提高产品的价格竞争力。3）多个供应商的产品分解在特定的情况下，分解可能更有效。如果单一的供应商无法满足产量、工期等的要求，指定供应商的供应商是降低成本、保证质量的不二法门。这从另外一个角度讲也是组合。比如工程需要4家门窗厂，每一家门窗厂和型材、玻璃厂、五金件厂谈判的能力都没有业主谈判更有利（因为业主的采购量是单一厂家采购量的4倍）。对于保温系统可以指定保温板，如果采用实木地板可以指定进口板材，面层等等。这样，虽然采购部门的工作量大大增加，但效果也是很明显的。 3、联合采购项目联合采购是一种更高层面的多项组合。对于标准化程度较高的产品如水泥、砌块、预制桩、配电箱等实行采购联盟，也可以大幅度降低成本。原先，这种采购联盟只有在产权、股权关系紧密的企业才有。现在，在没有股权纽带的企业中也出现了此种形式。03年，北京富力城与建外SOHO规模空前的联合招标正式启动，两个项目联合招标金额达80亿元人民币，内容涉及土建、材料、装饰、水电等百余个领域、千余种产品，其中富力城项目45亿元，建外SOHO项目35亿元。据悉，此次联合招标金额之高、规模之大在北京乃至国内房地产界尚属 首次。富力城总经理谢强将联合招标称为“双赢的选择”，由于两个项目总建筑面积近210万平方米，其中富力城为139万平方米，建外SOHO为70万平方米，联合招标能够充分发挥规模优势，大大降低采购成本。这种“双赢”的真正效果目前还难以预测，象万科发起的“中城房网”聚集了全国20余家著名企业，联合采购却一直无法实施，但它无疑是未来房地产行业的一种趋势。4、后向一体化，后向一体化可以大幅度降低成本。广东碧桂园是这方面的典型。碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至还有一个全国排名前三位的管桩厂，就连碧桂园会所里面所说的家禽和青菜都是自己农场出产的，可谓将纵向一体化发挥到了极致。“一条龙”开发使其成本控制得非常好。当然，这种减少交易成本的前提是企业内部提供的产品要能内部消化且能有效管理。另外，一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。如果采用像南国奥林匹克花园那种从设计到施工都外购的形式，碧桂圆就很难保证每天24小时施工。如果企业不能快速反应，实现项目的快速回收，银行利息成本就会加大。在出现行业不景气或使企业项目出现较大问题时，后向一体化往往会加剧危机，放大危险效应。这一点，应该充分认识。为了适当降低后向一体化的风险，参股是一个较好的选择。尤其对于长期合作形成的合作伙伴，参股的风险分担，利益共享，