5S是管理的基础

5S是管理的基础 工廠的第一印象 當我們去拜訪一家工廠時，第一印象是最深刻的。 如果它給我們的第一印象是 整齊、乾淨、亮麗、雅緻， 那麼我們必定會認為這家工廠的 制度很完善，管理上軌道 ，而其品質也不致太差。無形中對其生產的產品增加了許多信心。 如果它給我們的第一印象是 骯髒、雜亂、昏暗、污穢 ，再加上 通道狹窄 ， 成品及半成品四處亂放 ，那麼我們必定會打從心底產生厭惡，不想多做逗留，同時對其所生產的成品也沒有信心，連下訂單的勇氣也都沒有了。 工廠的第一印象 整理整頓不好，會如何 ？ 企 業 衰 亡 作業現場不良現象 1.物品未有效 整理定位 2.通道受阻 3.物品直接 散落地面 4.工模工具 任意棄置 5.良品、不 良品混淆 6.管、線路 跨越通道 7.員工不守 規則 8.私人物品 亂放 造成下列管理問題與困擾 1.物品用時 找不到 2.儲存過多， 積壓資金 3.廢料油污， 影響安全 4.加工配置 不當， 造成浪費 5.工模工具 過度採購 6.缺乏標示， 生產誤用 7.惡臭空氣， 排水污染 環境 8.權責不分， 工作推諉 9.規章零散， 無所適從 10.管理人員 不求進取 導 致 1.廠區惡劣 2.作業不便 3.士氣不振 4.產量減少 5.效率低落 6.品質不佳 7.成本增加 8.意外事件 不斷 9.退貨增多 整理整頓是做好現場管理的第一步 日本人稱 整理整頓是現場管理的第一步 ，亦即在工作現場，如果把整理整頓做好，則要推展其他管理活動，也就可以順水推舟，易如反掌了。 一般整理整頓的定義 整理整頓是塑造良好工作環境的一種手法。所謂 工作環境 包括： 工廠週邊、外圍；廠房建築的本身；辦公室；空地、馬路；機器、設備及其設置；工作場所；庫存場所；工廠照明；通風；溫度；濕度 .等所有廠內外有形設施與無形條件的總稱。 整理整頓則是將上列 工作環境設法整理清潔 ，使一切物品都能 排列整齊，井然有序 ，讓在裏面工作的 員工都能感受到明朗愉快的氣氛 ，從而改變氣質，提高效率。 一般整理整頓的定義 日本整理整頓的定義： 5S 平心而論，日本企業在推動整理整頓活動時，比較具體而實在。他們很乾脆地 將整理整頓剖成五個名詞 ，同時給它們下了非常明確的定義，讓員工不但一聽就懂，而且能做 ；這五個字詞都是 以 S 為開頭的日文羅馬拼音，故簡稱 S。 整理 (Seiri) 在工作現場，區分需要與不需 要的東西。 保留需要的東西 撤除不需要的東西 整頓 (Seiton) 將需要的東西加以定位置放，並且保持在需要時立即取出狀態。 定位之後，要明確標示 用完之後，要物歸原位 將不需要東西加以排除、丟棄，以保持工作場所無垃圾、無污穢之狀態。 勤於擦拭機器設備 勤於維護工作場所 清掃 (Seiso) 維護清掃過後的廠區及環境之整潔美觀，使工作的人覺得乾淨、衛生而產生無比的幹勁。 現場時時刻刻保持美觀狀態 維持前 3S之效果 清潔 (Seiketsu) 修身 (Shitsuke) 透過進行上述 4S之活動，讓每一位同仁養 成良好習慣，並且 遵守規定、規則 ，使做到 以廠為家，以廠為校 之地步。 改造人性、提升道德之人質向上運動 5S活動是日本企業 提升品質的有力工具 ，也是實施 TPS或 TPM的最基本的工作。 5S是改善的基础 推動 5S是為了 . 5S 1.提供一個舒適 的工作環境 3.提升員工的 工作情緒 7.塑造良好的 公司形象 5.穩定產品的 品質水準 4.提高現場的 生產效率 2.提供一個安全 的職業場所 6.增加設備的 使用壽命 8.創造一個能 讓親友 參觀的廠房 5 S 關連圖 第 1個 S 整 理 第 2個 S 整 頓 第 3個 S 清 掃 第 4個 S 清 潔 第 5個 S 修 身 -區分 “ 要用 ” 與 “ 不要用 ” 的東西 -將不要用的 東西清掃乾淨 -將要用的東西 定出位置置放 -時時保持美觀、乾淨 -使員工養成好習慣遵守規則 地、物 人 5S的效益 (特性要因圖 ) 5S 的 效 益 設備 廠房 人員 其它 降低故 障率 提高 稼動率 廠房較亮麗 走道暢通 地板 乾淨 新設備 有位置 有多餘 空間 擴大效用 減少品質 不良 異常立判 減少公傷 、公害 節省尋找時間 降低報廢 物品 降低倉庫呆料 工作氣氛好 心情較愉快 感到較有制度 較認同公司 外賓參觀 有面子 ？ 5S與 TPS 人 機 料 法 三不：不合理、不均衡、不節省 1.製造過多的浪費 2.待工、待料的浪費 3.搬運的浪費 4.加工本身的浪費 5.庫存的浪費 6.動作的浪費 7.製造不良的浪費 豐田式7大浪費 排除 合理化 明朗化 5S 5S與 TPM 全面預防保養活動，可以擴大整理整頓之成效 TPM是 全員參加之設備保養活 5S也是 全體動員的環境維護活動 TPM的目標是設備零故障， 5S之 清掃、清潔 也是具有同樣目的 5S可以說是 TPM之基準 當 5S推行至一定水準時，可後接 TPM活動 5S與 TPM 5S與企業經營途徑之關係 工廠 管理項目 P(生產力 ) Q(品 質 ) C(成 本 ) D(交 期 ) M(士 氣 ) S (安 全 ) 展開，以 . 服務 P(產品 ) Q(品質 ) C(成本 ) D(交期 ) S (安全 ) 5S 落實工廠管理項目 提升服務水準 滿足 客戶需求 Q(品質 ) C(成本 ) D(交期 ) 客戶 信賴感 營收 提高 利潤 增加 永續 經營 PQCDS 製造業 所提供之服務 工作改善與整理整頓之相輔相成： 改 善 主 題 辦公室的 現場的 事務程序圖 作業程序圖 流程程序圖等 工作分解表 (JM) 目前的 方法 目前的 標準 5W2H 發 問 E(刪除 ) C(合併 ) R(重排 ) S(簡化 ) 新的工作方法： 4浪費 3緊急情況 2耗時多 1瓶頸 描述 提高品質 降低成本 增加效率 動作經濟原則與整理整頓之母子關係： 關於 人體 之運用： 雙手應同時開始並同時完成其動作 除規定休息時間外， 雙手不應同時空閒 雙臂之動作應對稱 ，反向並同時空閒 手之動作應以用最低等級而能得滿意結果者為妥 物體之運動量應盡可能利用之，但如需用肌力制止時，則應將其減至最小度 連續之曲線運動，較含有方向突變之直線運動為佳 彈道之運動，較受限制或受控制之運動輕快確實 動作應儘可能使其輕鬆自然之節奏，因節奏能使動作流利及自發 動作經濟原則與整理整頓之母子關係： 動作經濟原則與整理整頓之母子關係： 關於 操作場所 佈置： 工具物料應置放於固定處所 工具物料及裝置應佈置於工作者之前面近處 零件物料之供給，應利用其重量墮至工作者手邊 墮送方法應盡可能利用之 工具物料應依照最佳之工作順序排列 應有適當之照明設備，使視覺滿意舒適 工作檯及椅之高度，應使工作者坐立適宜 工作椅式樣及高度，應可使工作者保持良好姿勢 動作經濟原則與整理整頓之母子關係： 動作經濟原則之此類為 5S之重點 動作經濟原則與整理整頓之母子關係： 關於 工作設備 ： 儘量解除手之工作，而以夾具或足踏工具代替之 可能時，應將兩種工具合併為之 工具物應儘可能預放在工作位置 手指分別工作時，其各個負荷按其本能，予以分工 手柄之設計，應儘可能使與手之接觸面增大 機器上槓桿、十字槓及手輪之位置，應能使工作者極少變動其姿勢，且能利用機械之最大能力 動作經濟原則與整理整頓之母子關係： 5S與工廠佈置 工廠佈置原則如下： 綜合原則 最短距離原則 流程化原則 立體原則（空間利用原則） 安全及滿足感的原則 彈性原則 工廠佈置是工廠整理整頓的全盤佈 局 工廠佈置之所有原則與技巧，在 5S 活動中予以全盤運用，尤其要特別 注意空間利用原則。 5S與工廠佈置 5S與物料搬運 物料搬運的原則如下： 搬運減少原則 物料移動流程原則 搬運方法選定原則 非人化搬運原則 物料接收運送及儲存原則 單位負載原則 搬運設備選定原則 5S與小集團活動 小集團活動之基本理念 尊重人性，開創明朗愉快的工作現場 發揮人的能力，開發無限的能力資源 改善企業體質，貢獻企業的繁榮與發展 小集團活動可使整理整頓活動錦上添花 根據經驗，很多小集團活動剛成立時，第一次活動改善目標即是 現場整理整頓 5S與小集團活動 5S與日常管理的結合 在品 质 解析 与 改善 的 体 系中，实 施問題，改善 对 策一段時间后 ，要 进 行 效果 确认 ，而确认 对 策有效，則要將改善对 策 定著化 ， 纳 入作 业标准 ，同 时 道 入日常管理 架 构 中，作 为 例行管理活 动 。 5S活動也一樣，在進行了適當的效果確認方式之後，如果發覺其評價內容 ，可以納入日常例行管理時，則可併入企業之 日常管理表（參閱下表），而以固定之圖表加以列管， 定期訂定目標 ，設法達成，再訂新目標，不 斷地挑戰、克服 ，相信對 5S的執行，也必定可以達到盡 善的地步。 5S與日常管理的結合 日常管理表 管理方式NO.評價項目管理項目目標 基準週期 方式 數據收集1 生產績效 * 95% 90% 日 推移圖 日報表2 設備稼動率 * 100% 95% 日 推移圖 日報表3 製品不良率 * 3% 5% 日 推移圖 日報表4 客戶抱怨次數 * 0 次 3 次 月 統計表客戶抱怨處理單5 出勤率 * 98% 95% 週 推移圖6 加班時數 * 500 h r / 月 週 推移圖7 5S 得分 * 90 分 ( 綠燈 ) 90 分 月 統計表 5s 評分表8 事務用消耗品費 * 0 . 8 萬 / 日 1 . 2 萬 / 日 月 統計表9 工具購置費 * 1 . 4 萬 / 日 2 萬 / 日 月 統計表10 電話費* 2 萬 / 月 3 萬 / 月 月 推移圖11 水費* 0 . 5 萬 / 月 月 統計表12 電費* * 3 萬 / 月 月 推移圖13 郵費* 0 . 6 萬 / 月 月 統計表14 傷害事故次數* 0 1 次 月 統計表部門： 納入日常管理架構 推行 5S前之基本認知 S活動沒有速成班： 任何想以 分鐘的熱度 來推動 5S活動者，最後必須將面臨 失敗之途徑 ，因此，要以 長期抗戰 的心理準備來做好 5S活動 S活動沒有模型法： 別人成功的 S模式，如果原封不動地應用，最後也會搞得 四不像，因為人、事、時、地、物完全不一樣， 故必須 因地制宜 ，考慮本公司之 文化與員工心態 ，藉觀摩吸收，經消化之後，再 發明出適合本公司之 S架構，才是正途 推行 5S前之基本認知 推行 5S成功之條件 企業主或高階主管的支持 全員能徹底了解 5S的精義與重要性 以團隊方式來推動 5S 訂定明確的 5S活動目標 建立合理之評價考核制度 以漸進的方式來逐步推動 5S 靈活地運用各種 5S技巧與手法 設計令人心動的文宣配合活動 藉用外力，縮短時間，追求效果 持續不斷地進行活動 推行 5S成功之條件 推行 5S失敗之原因 企業主或高階主管未予支持與關切 中階主管不予配合 作業人員，甚至基層幹部的抵制 推動部門或人員的決心不夠 5S辦法或方案訂定不完整 評分標準不明確，不公平 教育訓練、觀摩或文宣不 夠 主辦單位或人員經驗不足，不知變通 未訂定目標，並定期作效果確認 沒有不斷地修正與檢討 推行 5S失敗之原因 擔任 5S活動各項會議主席 仲裁有關 5S活動檢討問題點 掌握 5S活動之各