糖果营销案例.doc

一、 行业与企业背景? 客户（简称X），生产一种冲调类食品，6年前开始起步，02年销售额6000万，03年1.1亿，04年1.9亿。? 该冲调食品在西方是主流的早餐食品之一，但是在中国并不普遍为人们接受，整体市场规模2004年在20亿左右，年成长率为15%-18%之间。? 整个市场处于待发展状态，行业竞争并不激烈，并且缺少领导品牌；全国大约有5-6个品牌处于第一集团，但是它们市场占有率都不超过10%，并且地域特征明显，比如X客户只在北京、华北、西北表现较好。? 行业内也有著名的国际品牌出现，例如雀巢。然而由于市场吸引力不足够，这些国际品牌从来没有对该产品进行专门的经营，从来没有广告投入，也没有针对性的市场活动进行支持。二、 企业状况 生产? X总部在西南小城，拥有一个能够满足现有生意规模的生产工厂，然而，出于对04年末对未来发展较高的期望值，以及获得地方性的税务支持，X在距离总部200公里的另一个小城投资兴建了另一个工厂，由于05年发展速度远低于预期，因此目前两座工厂均开工不足，新的工厂开工只有40%。 产品? X一直坚持高品质产品的生产，因此产品主要原料来自海外，人民币升值后，原料成本高于国内本土竞争品牌约10%，而由于X客户采取付款方式的原因，导致采购成本高于对手2%； X客户的产品一直坚持高质高价，包装材质标准也高于竞争对手，综合材料标准以及包材用量来看，x产品在该项成本上高出竞争对手2%。? 以上成本占产品整体成本的50%。 生产成本及非营销类的管理成本分摊，X与对手持平。? 品牌? 最新的市场研究显示，X产品用户满意度较高，人们普遍认为这是一个高质量的产品。? 但数据同时显示，X产品中的85%的品种，由于配方中采用大量的奶、糖等配料，因此用户无法分辨质量的好坏。? X产品从尝试率到再购买率转换比例很高，但是在几乎所有的城市，X产品的知名度都是提高尝试率的关键。? X零售价格比同类产品高出30%，接近国际一线品牌的价格，因此对价格不满也是用户对X产品的主要评价之一。? 并且由于产品品种选择的原因，人们认为这是一个适合给特定人群，比如中老年人的产品，并不是一个适合全家人食用的品牌。? 由于没有专门的品牌建设，因此X品牌几乎没有任何情感性的联想。? X对新产品非常随意，在过去2年中，推出了许多新产品，然而没有任何成功的新产品上市。最新的调研亦显示X的产品结构非常不合理，市面上最畅销的品种它几乎都没有涉及。 销售? X采取分销商制，分销商类似于本地化的服务商，提供产品供应、收款等工作，其他营销工作和费用一概由X承担。X提供给分销商15%的毛利，高于竞争对手5%。由于几乎稳赚不赔，经销商对X产品非常忠诚，几乎全部先款后货，因此X不用担心坏账风险，这一点大大优于竞争对手。? X将全国分成了10个大区，每个大区采用分公司配置，有单独的财务、后勤等等，也配备车辆和仓库以方便对经销商及时送货。X的大区拥有几乎所有的营销权利，每年年初X将费用分配给大区，唯一的指导原则是大区需要将营销费用控制在23%以内。? 过去几年，X的成长几乎全部来自于地域拓展，目前X在全国拥有240个经销商，遍布除西藏外的所有省份。? 由于实质的控制权在大区，因此X公司领导并不清楚各地的实际管理情况，并且，很多公司的构想都无法推进，因为没有资源和费用。比如，X最新的一个产品，概念来自于市场上最畅销的一款，但是由于过去几年新品成功率极低，因此各大区都纷纷抵制，因为新品入场费是一笔高昂的费用，如果卖不好，大区费用会受到极大的影响。? 由于X产品比较西化，价格又高，因此只在商超网络中销售，随着大型KA的兴起，加上人员不具备对等的管理能力，因此X在终端中的费用越来越高，导致大区费用普遍超标，除西北、西南等地区外，平均费用达到30%，在华东，或者家乐福等超市，费用甚至高达50%。? 公司产品具有明显的夏天淡季、冬天旺季的特征，而销售系统无法如此灵活的调整，因此在淡季进一步导致费用超标。并且，在淡季期间，由于销售极少，甚至会造成公司资金链的紧张。? 公司总部不具备营销策略制定和执行辅导的能力，历史上没有在公司层面进行过任何的统一市场活动，并且，对大区费用如何使用一概不知，因此大区制度也是不得已的选择。 人力资源? X公司营销人员采取工资加奖金的形式，日常工资较低，各级别大约为竞争对手60%，奖金只看销量和费用的完成与控制情况，但上有封顶，全部报酬与竞争对手相当。? 人员素质一般，忠诚度好并具有一定的执行能力，但在与现代零售博弈的过程中明显不具备合格的素质。? 公司总部在西南小城，因此对职业经理人不具备长久的吸引能力。 公司在03，04年尝试聘用过职业经理人担任销售/市场总监，但均以失败告终。? 其他? 公司从03年开始尝试推出低价产品进入流通市场，但由于整个组织缺乏必要的流通领域运作能力，而职业经理人的聘用亦不成功，因此该低价产品一直不成功，亏损严重。但其北京原某销售经理承包该产品在华北的销售后，销量不错，证明产品本身具有一定的生命力。? 公司05年开始遇到很多问题，最重要的首先是KA兴起的挑战，其次是产品老化，第三是成本结构居高不下，最后则是大区费用成为黑洞，公司估计其中至少20%，约为销售额5%的费用属于低效甚至无效费用。? 在大区营销费用之外，公司预算有额外4%-6%的广告费用，比如04年约为500万元。但由于缺少专业的人员管理，使用效果极差。? 公司内部管理粗放，各自为政，8月份主要畅销品种居然缺货长达一个月，原因是生产部根据销售部预测进行生产，当数字不准确时，生产部无法按时调整。三、 客户委托 是否应该考虑产品的成本缩减计划？特别是在85%消费者无法分辨的产品品种上，能否采用国产原料？? 是否需要