01 母子公司管控之营销管控_20071107.pdf

I 前 言 前 言 缘起 缘起 二十一世纪 世界经济正在经历前所未有的变革 信息化大潮风起云涌 知识经济方兴未 艾 科学技术在经济发展中的作用日益显著 在蕴含着更大机遇与挑战的国际环境下 在中国 改革开放的历史洪流中 中国企业的发展正处在一个紧要的历史关头 新的形势需要我们站在 更高的思维层面 以全新的视角审视全局 把握时代的脉搏 而伴随着中国经济的急速发展 中国集团型企业数量日渐增多 企业跨地区经营管理程度 越来越高 投资控股关系也越来越复杂 这给企业的管理提出了更大的挑战 其中 一个重要 的课题就是要对集团公司的营销管控体系及模式进行反复探索和思考 集团公司的跨行业 跨地域 跨管理模式的经营方式使得集团公司的营销面临着比单体公 司更大的管理难度 如何在错综复杂的管理环境中合理设计营销组织架构 规划权责界面 促 进营销整合 实现多层次资源共享与营销协同是集团公司必须跨过的鸿沟 只有这样 才能有 助于集团公司培植更加强大的核心竞争力 思变 思变 从华彩 系统论 和 组织智商 的观点出发 我们知道 任何一家企业从诞生之日起就 不可避免地要走向复杂 并在一定时期之后成为一个复杂系统 当前 这种复杂性的一个最明 显表现就是单体公司向集团化公司的转变 从整个世界的视角来看 集团化公司已经取代单体 公司成为全球企业发展的主流 同样在中国 这种趋势也是不可阻挡 并在加速进行 面对复杂系统 我们渐渐发现 诸如 风险管理 内部控制 等传统的管理方式在复杂 性面前失去了它们的效能 更加契合新时期集团时代特点的新型管理模式亟待探索 企业的集团化意味着管理的复杂化 但我们认为 期待 用复杂去应对复杂 将没有出路 所以 我们强烈的建议在中国未来集团化企业运作的过程中 必须导入 系统观 和 组织智 商 的原理 并在母子公司管控模式下 在管理的基础上强化 控制 通过 管理 控制 来 实现对整个集团化企业系统的有效运作和品牌提升 最终实现 通过内部的简化和有序来应对 外部的复杂 我们的责任 我们的责任 接下来的问题便是 如何对集团化企业的营销实施有效的管控 华彩咨询 作为中国母 子公司管控的创始者和领导者 责无旁贷地肩负起了对这一问题研究的重任 于是我们决定编 就此书 对母子公司管控下的营销管控进行探讨 以期抛砖引玉 激发大家更多的思考 丛书特点 华彩母子公司管控观 丛书特点 华彩母子公司管控观 当前国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷 汗牛充栋 但绝大多 数所强调和研究的依然仅仅聚焦于 管理 而忽视了 控制 在传统的著述中 控制 充 其量也仅仅依然作为 管理 的五大职能 计划 组织 指挥 协调和控制 之一而存在 事实上 控制 尤其是事前控制已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作 用 因为通过事前谈判 授权 流程 组织 政策 风险评估乃至战略 价值观 文化 等控 制手段可以有效地降低管理过程中可能出现的风险 降低管理成本 进而综合提升 管理 控 制 的综合效能 控制 已经从原本的五大管理职能之一的角色 渐渐地走上台前 并随着 其重要性的日益突出 更加可以和 管理 并列 共同组合形成为未来公司管理的新模式 管控 母子公司管控 这个崭新而蕴含了强大生命力的课题 已然成为未来集团化公司解决生 存和发展之道的法宝 然而 对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的 它更多 的需要人们从哲学的思考出发 以一种更高的视角进行系统的 本质的观察与研究 我们相信 这一过程必将掀起人们对公司管理模式的 更为巨大而深刻的思想变革 华彩的母子公司管控观 母公司四大核心任务 华彩的母子公司管控观 母公司四大核心任务 1 母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构 而是通过对 管理的管理 和 决 策的决策 来行使其 权力的权力 最终促进子公司形成一套优秀的决策程序 实现其自我 功能的优化 2 母公司要扮演好对子公司的外部监管角色 并通过对子公司恰当地实施监督 审计甚 至庇护等多种手段来实现 3 母公司对子公司的管理 相比而言 母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势 子公司所无法回避的许多先天缺 陷在母公司看来却是与生俱来的利好 如下图所示 所以母公司在对子公司的管理过程中 务必不能越俎代庖 甚至 自降辈分 主动 地降至子公司层级去代替子公司行使职能 母 公司真正需要努力的方向则是 识别 挖掘并着力放大这些优势 母 公 司 的 管 理 母 公 司 的 管 理 1 1 功能取功能取决决于结构于结构 母母公公司可通过司可通过低低成本复成本复 制等制等方式对子公方式对子公司的结构进司的结构进行设计和重行设计和重构 构 并最终实并最终实现现其功能的其功能的优优化 化 2 2 母公司可母公司可通过甚至通过甚至远远远超过子远超过子公公司自身承司自身承 受度受度的 更大的的 更大的投入和更高投入和更高的战略强度的战略强度来应来应 对风险对风险 并在并在更大的风更大的风险险中获取更中获取更多多的回报 的回报 3 3 母公司通母公司通过合理调过合理调配配子公司资子公司资源源实现整体实现整体 能力的差能力的差异异互补 互补 其目的其目的是实现整是实现整体体的协调 的协调 这这三方面三方面要素要素 对对于子公于子公司来司来 说说是天生是天生的缺的缺 陷陷 但对 但对母公母公 司司来说却来说却是与是与 生生俱来的俱来的优势优势 和利好 和利好 4 母公司对子公司的控制 II 控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性 而控制论的贡献不仅在于把一无所知的 系统视为黑箱 而且在于它提供了认识黑箱的方法 即黑箱方法 所谓黑箱方法 就是采用不 打开系统的 活体 仅从系统的整体联系出发 通过系统的输入和输出关系的研究 从外部 去认识和把握系统的功能特性 探索其结构和机理的研究方法 母子公司控制的运作原理如下图 目的 目的 功能 功能 机理 机理 要素 要素 障碍 障碍 边 界 边 界 输入 输入 输出输出 母子公司控制的运作原理 母子公司控制的运作原理 反 馈 反 馈 反 馈 反 馈 控制的外部环境 控制的内部环境 控制的外部环境 控制的内部环境 从控制运作原理出发 我们得出了母子公司控制的过程机制 III 确定标准确定标准 衡量实际情况 衡量实际情况 将实际情况与计划对比 将实际情况与计划对比 采取纠偏措施 采取纠偏措施 贯彻实施 贯彻实施 监控阶段监控阶段 检查阶段 检查阶段 纠偏阶段 纠偏阶段 贯彻阶段 贯彻阶段 母子公司控制的过程机制 母子公司控制的过程机制 在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题 控制的层次 控 制的手段以及控制系统的设计方法 这三个方面构成了母子公司的控制体系 审批控制 考核控制 审计与稽核控制 交易控制 服务控制 横向管理与控制 外部监督控制 审批控制 考核控制 审计与稽核控制 交易控制 服务控制 横向管理与控制 外部监督控制 控制手段 控制手段 标准控制 组织与权力控制 流程与制度控制 业绩管理控制 价值管理控制 战略与计划控制 信息与价值观控制 边界控制 标准控制 组织与权力控制 流程与制度控制 业绩管理控制 价值管理控制 战略与计划控制 信息与价值观控制 边界控制 决定式 互动式 动态发展式 决定式 互动式 动态发展式 控制系 统设计 管理与控 制的层次 控制系 统设计 管理与控 制的层次 母子公司控制体系母子公司控制体系 IV 从母子公司控制体系出发 我们进一步细化得出母子公司控制的流程 董事会确定公司的控制体系董事会确定公司的控制体系 总经理负责制定公司的管理制度与 方案 总经理负责制定公司的管理制度与 方案 由职能部门或子公司下达各种量化指标及可 执行的制度与计划 由职能部门或子公司下达各种量化指标及可 执行的制度与计划 与各种考核指标进行比较与各种考核指标进行比较 兑现原定兑现原定计计划方案划方案 符合 符合 不符合不符合 纠正行为 纠正行为 重新修正不能达到 或实现的计划与方 案 重新修正不能达到 或实现的计划与方 案 母子公司控制流程母子公司控制流程 本书核心思考 本书核心思考 我们认为 在未来 管理 控制 的模式必将成为母子公司管理的主流模式 因此 对母 子公司管控下的营销 管控 体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点 我们希望通过 我们的研究和阐述来揭示集团化公司营销管控背后的秘密和本质 突出 多层次 跨层级 的 营销运作的 管理 控制 新模式 关于营销战略构筑的思考关于营销战略构筑的思考 从商业模式如何表达在营销理念和行为中 产品线如何分布 区域如何布局 客户价值如 何管理 价值如何传递等五大层面构成企业关于营销的核心思考 当然品牌战略和营销战 略是并行的职能战略 绝不能把品牌作为营销的配角简单处理了 到底应该如何去看待和认识市场的前景 如何形成清晰 合理的判断 这将直接影响企业 对自身发展目标的预期 如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识 在这样一个快速发展 前景广阔 变化迅速的市场 对自己的发展战略到底如何定位 未 来的营销部门应该是个什么样的组织 承担什么样的使命 保持什么样的核心理念 建 立什么样的愿景 如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标 过去几年的增长是否会 V VI 给企业带来错觉 从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱 但如果降低增长速度的 预期 是否又会浪费市场提供的快速成长机会 在核心业务领域的未来竞争中 哪些是竞争的核心成功要素 已经掌握了哪些要素 这种 优势未来如何能继续保持 针对自身的劣势 如何进行规避 强化和改善 企业需要怎样分配自身的资源 重点利用哪些机会和领域 制定什么样的发展策略来实 现核心业务的发展目标 前提是这一目标是科学 合理的 而且是为核心管理团队所共识 的 关于营销管控的思考 关于营销管控的思考 总部在营销管控的核心 营销年度计划和预算上扮演什么角色 如何在制定规划的过 程中传达集团总部的意图和保障重心 如何结合子公司的思考 如何从制度上消除营销 业绩的波动和失控 总部形成怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为 总部着重应该在哪些领域加强管控