案例题20120702.doc

企业经营与战略研究案例资料汇编 企业经营与战略研究案例题01-1美国通用汽车：百年老店破产重组原因何在？讨论思考题：一、从企业特征的角度分析，老通用汽车公司失去了那些性质？二、产业、社会层等外部环境是如何影响通用汽车公司经营的？三、新通用汽车公司降低生产成本的可行途径有那些？01-11美国梦的兴衰：通用创造美国汽车文化二十世纪初期，在美国颠簸恶劣的乡间土路上驾驶新发明的汽车，被大多数人认为是“纨绔子弟”的行为。不过，亨利福特在人们的非议中坚信，总有一天，人人都会爱上他的产品，也会买得起他的汽车。一个世纪以来，为汽车所写的歌曲，显示汽车速度和与汽车有关的浪漫爱情影片让美国人沉醉。为方便汽车广泛使用而设计的旅馆、餐馆、露天影院等应运而生。汽车改变了生活，也成了美国人的标志和骄傲。通用作为百年老店，背后所包含的是几代人的成长记忆和美国梦的荣光。美国无疑是世界汽车行业的“龙头老大”。通用汽车公司（GM）成立于1908年，是全球最大的汽车公司之一，全球总部位于美国底特律，其核心汽车业务及子公司遍及全球。通用汽车是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。旗下的轿车和卡车品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星和VOLVO。目前，通用在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务，拥有员工26万。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500强公司营业额排位第五。二十世纪二三十年代，斯隆走马上任，通用汽车成功地超越了当时排名第一的福特。斯隆创建了现代公司管理的标准，“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的经营战略直到比尔盖茨成为巨人时仍被推崇。这期间成立的通用汽车金融服务公司 (GMAC)开创了“零售金融”的全新业务模式，现钱现货的方式终于被信用借贷取代。五六十年代，设计师哈利厄尔将通用汽车乃至整个世界的汽车设计水平抬到了一个新的高度，全球第一款量产跑车就是诞生在这一时期。在新能源汽车领域，通用汽车的销量虽不及丰田普锐斯，但通用汽车是全球汽车企业中，在新能源汽车方面具有最全面和最先进技术的公司。 2008年，是通用成立101年华诞。在过去整整一个世纪，通用一直被认为是美国工业的象征和荣耀。从1927年以来，美国通用汽车一直是全世界最大的汽车公司，然而，从2005年开始，通用汽车几乎是一直在亏损。2007年通用公司亏损额达到387亿美元，创下该公司成立100年来最大年度亏损额。到2008年第二季度，由于皮卡和SUV销售不佳，导致通用汽车季度亏损155亿美元，创下企业季度亏损的世界纪录。通用汽车在世界汽车行业坐了77年老大的位子，2008年日本丰田汽车超越通用成为世界第一大汽车制造商。巨人往往被自身的重量压垮。不断的兼并整合让通用汽车将触角伸向了全球，公司体系庞大，市场反应迟钝，决策缓慢的缺点慢慢暴露；退休员工人数和养老金不断上升；公司领导层决策多次失误；通用汽车这个步履蹒跚的百岁老人终于不堪重负。直到破产，通用汽车还在为美国几十万的员工提供养老保险和退休工资。01-12破产重组：国有企业的“新通用”取代了老通用“股神”巴菲特有句名言：只有潮退的时候才知道谁在光着身体游泳。一场金融危机把美国汽车业的问题彻底展现在公众眼前。6月1日，随着通用汽车公司正式申请破产保护，美国汽车业三巨头中已有两家进入破产重组程序。曾经在世界汽车业界风光无限的美国汽车业会驶向何方成为众人瞩目的焦点。通用汽车公司6月1日申请破产保护，已经远远资不抵债，总资产为823亿美元，总债务为1728亿美元，资产债务率高达210%。仅过去4年亏损合计就超过800亿美元。7月6日，通用汽车公司出售资产计划已正式获得纽约破产法院批准。这也意味着以美国政府为主要股东的新通用汽车公司即将诞生。新通用公司成立后，美国财政部已同意向“新通用”注资600亿美元，因此美国政府将拥有其60.8%的股权，加拿大政府将拥有11.7%的股权，汽车工人联合工会和债权人将分别拥有17.5%的股权和10%的股权。7月10日，经过律师们长达一夜的文件签署及资产转移，通用汽车资产出售的交易已经完成，大量的工厂、资金、知识产权等资产都已经出售给一家由美国政府掌控的新公司。一位资深的公司破产专家表示，这样庞大的集团公司仅用39天就能成功脱离破产保护是历史上最快的。据悉，重生后的新通用在很多方面都会同破产前的通用保持一致:新通用大部分高管还是原班人马；新通用标志仍将保留原来蓝色底正方形图案，配以银色GM字母，尽管为了显示新通用未来更注重环保和节能的形象，蓝色变成绿色的想法曾被讨论过，但最终仍确定保留原标志图案。新公司将保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌，萨博、悍马等亏损品牌将被出售。与破产前相比，“新通用”将减少480亿美元债务和医疗开支，并削减40盈利能力较差的经销商。“新通用”的另一项优势是将拥有更低的劳动成本。此前，通用汽车工人的工资远远高于国际同行水平，而新公司将和汽车工人工会签订新合同，工人工资有望降至日本丰田公司工人的工资水平。据悉，为了进一步控制成本，还将裁减4000名白领员工，其中包括450个高级管理职位。因此，“新通用”在美国的员工人数将降至88万，全球员工人数为235万。除了控制成本之外，“新通用”必须将自己的产品形象改头换面。已往通用汽车的形象像只庞大的油老虎，而未来燃油经济性更高的汽车才是发展方向。“如果通用真的要得到破产清算的话，那么不光是股东们什么也拿不到，无担保债权人也将空手而归。”法院之所以要批准这一资产出售计划，是因为要“挽救在手术台上的垂死病人”。根据出售协议，新通用将持有旧通用的大部分优质资产，通用汽车的海外业务都将被并入新通用。而旧通用将继续留在破产保护程序中，以对其不良资产（包括一些已无效益的品牌、工厂以及债务）进行处理。破产保护破产清算。美国破产法第十一章通常被称为“破产保护”或“庭内重组”。指在法庭的监督/保护下，满足债权人债权要求之前，给予公司时间重组其业务及/或资本结构。这与传统意义上的破产清算（第七章）不同，进入第十一章破产保护程序的公司业务正常进行，且其目标是通过这一程序，帮助企业恢复财务健康，重获可持续发展及盈利能力。根据美国法律，即使通用进入破产保护，也仅仅针对美国本土企业，对欧洲品牌、中国合作伙伴上海通用等，没有实质性的影响。上海通用既是上汽和通用的合资企业，也是一个独立的企业法人。在中国车市快速增长的12年中，上海通用已形成完整的运行体系，无论通用汽车破产与否，上海通用并不担心未来的售后服务和新品开发。更重要的是，借助对全球平台的参与，上海通用已具备了自主研发及完全开发整车的能力。许多人对通用的前景是乐观的：美国工业的象征不会就此消失，重组后的通用将甩掉一身债务，更具竞争力；但许多人也担心，“新通用”毕竟不同了：即便成功重组，通用超过百分之七十的股权将属于美国“纳税人”也就是美国政府控股，通用将成为一个真正的“国有企业”。（近讯，美国底特律通用汽车公司2011年8月发布其2011年第二季度全球经营业绩，普通股股东净利润达到25亿美元，全面摊薄后每股收益达到1.54美元，标志着通用汽车连续六个季度实现盈利。2010年第二季度，通用汽车普通股股东净利润为13亿美元，全面摊薄后每股收益85美分。）01-13造成美国汽车业困局的外部因素：产业、社会和政策多层面共同作用 一家企业倒闭，人们习惯于反思企业经营层面的失误，而一个产业整体出现困局，企业所处的产业、社会和政策环境也是需要考虑的因素，而这些方面的风险往往在经济繁荣期被旺盛的市场需求所掩盖。从这个意义上讲，美国汽车业折射出的产业发展问题具有不小的借鉴意义。 从产业竞争层面看，通用、福特、克莱斯勒三大汽车制造商通过兼并重组曾占据美国汽车市场多半份额。当年这种典型的垄断市场结构，让美国汽车产业在国内市场长期获取丰厚利润，也使它们在技术创新方面“动力”不足，从而在全球市场上的竞争力下降。几十年前，当日本和德国车企进入美国后，三巨头的市场份额渐被蚕食，仅通用的市场份额就从上世纪60年代初期的50%跌落至现在的20%。当然，汽车业是资本密集型行业，市场壁垒较高，企业须足够大才能获得规模经济效应。但问题的关键在于，企业是积极利用其市场份额优势引领技术革新以巩固市场地位，还是过度依赖其垄断地位延缓技术升级，透支未来的增长空间，答案显而易见，但实际结果却未必尽如人意。 从政策层面看，较松的产业管理政策是美国汽车业困局的另一教训。美国政府相关机构对汽车产业的管控较松，除安全性能、排放控制等强制性标准外，这些机构对汽车产业发展战略和经营风险等基本上不去干预。政府在汽车节能问题上未有实际动作。虽然政府也多次试图制定更严格的油耗标准，但这又触及底特律以及石油界的利益，在利益集团的强烈游说下，这些改革动议不了了之，高油耗的美式车依然大行其道。实践证明，这样的产业管理政策，能促进市场竞争，却可能难于维护国内产业的健康可持续发展。汽车业在美国经济中占有相当比重，涉及上下游产业链众多企业，相关机构在战略层面给予管控和引导看来是必要的。 从社会层面看，美国社会的过度消费模式与当前美国汽车业困局不无关系。买不起车的买了车，有了一辆车要买第二辆，买了经济车要买豪华车，而汽车企业的金融公司通过便利信贷服务为此推波助澜。有的公司为提升销量，甚至推出“零首付、零利率”车贷，致使实际市场需求被严重夸大，结果是汽车产能的急速扩张和产能过剩。当经济“严寒”导致市场萎缩时，过剩产能就成为企业的负担。 01-14生产成本居高不下：劳工成本、管理费用刚性支出尽管美国经济正陷于深度衰退，但衰退只是加速了通用的破产，而不是导致通用破产的根本原因。美国汽车公司，包括福特和克莱斯勒汽车公司在内，面临困境的根本问题是美国汽车的成本太高但质量并不是最好。虽然当前的信贷紧缩给美国人购买汽车增加了困难，但即使在信贷条件宽松时期，消费者对通用汽车的需求也不足。美国的汽车普遍以功率大、宽敞舒适著称,但美国车是吃油老虎，不仅节能和耐用指标都无法与日本和德国出产的汽车竞争，而且价格还居高不下。美国三大汽车公司没有吸取上世纪石油危机的教训，一味发展运动多功能型轿车，所以近年来油价大涨时，美国民众叫苦不迭。耗油多、价格高成了美国汽车的通病。如亚洲汽车商数年前即预计到，由于油价飙升，小型车需求将迅速增长进而转产，而美国汽车公司同期仍在坚持生产油耗高的多功能运动型车（SUV）。通用汽车的高工资、高成本问题，则是其体制性困境的根源，也是其失尽民心的导火索。这里面的荒唐，可能许多外人难以理解。比如，同样是在美国本土生产，丰田、本田等外来车商雇工成本每小时25美元左右，但通用等美国“三巨头”平均成本则达70美元。企业高管更是奢华成风，2007年“三巨头”老总去国会寻求拨款，一人一架私人专机的做法让舆论哗然。“乞丐乘专机要百亿美元”，使底特律形象坏尽。其次，高成本未得到破解。美国汽车业属于“企业办社会”，其庞大的历史包袱，实际上很多本应为政府或社会所承担，但政府考虑到自身财政以及政治斗争因素，在相关改革方面助益不多。2008年5月29日，美国联合汽车工人工会会员投票通过了对通用汽车公司的让步协议。如果协议能得到贯彻实施，通用公司的劳工成本将有较大幅度下降。协议合同内容包括通用公司每年对每个工人的支出减少。不过,新的协议保护了工人的工资、养老金及大部分核心福利。在通用公司内部，至今仍有8000白领，免费驾驶公司提供的汽车，油料费用由公司负担。这项在公司盈利时向高级员工提供的福利，现在已成了增加成本的“无底洞”，这实质上与金融高管们发巨额奖金没有什么两样。在通用所裁人员中，白领蓝领都包括在内。年长离职人员可以拿到提前退休福利，包括按照工龄多发的数月到一年的工资等。公司也提供工龄买断计划，到今年3月26日，有7500名工人接受了买断计划。他们每人在接受了20000美元现金和相当于25000美元的购车券后，从通用公司离职。答案提示：1课本P3企业系统特，征围绕营利性展开分析（不盈利）2围绕资料01-13（从过度消费，节能方面）分析 3围绕资料01-14（从员工工资，管理层费用支出）分析03-1文化冲突与摩擦：麦道公司在上海讨论思考题：一、请指出麦道公司企业文化的主要优点。二、请指出上飞公司企业文化的主要缺点？三、通过分析案例，概括麦道与上飞文化融合、共进的主要方面有那些？经国家外经贸部批准，上海飞机制造厂于1985年3月与坐落于美国加利福尼亚长滩的麦道公司签订了协议书。协议规定：双方合作，在上海装配生产具有80年代水平的MD-82飞机。同时，美方向中方提供先进的管理技术，帮助中方把工厂全面改进成现代化的航空企业。但是，这种合作并不是一蹴而就的，中美双方在文化方面的冲突和摩擦随处可见。03-11企业精神：倡导创新还是不求进取“美国是在马背上建立起来的国家，充满进取精神；而中国则洋溢着温情脉脉的家庭气息。”麦道公司中国计划管理主任的感悟是耐人寻味的。麦道管理的指导思想就是创新。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上飞厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲自送给他一个礼品。美方经理说：“美国如有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问，为什么要改变呢?”从上海麦道总工程师那里，又了解到一个很有趣的现象，那就是麦道公司编定的程序，每一部分都有号码，而号码所代表的那部分文件是活页的，随时可以修订、掉换。而大多数中国企业则往往喜欢装订成册，而且一用就是好几年，尽管有些部分需要改动或淘汰，仍然不能触动。中国人只知道沿用而不知道创新。美国人的文化心态是属于积极进取的，这除了创新意识之外，很突出的就是竞争意识。美方经理提到过这样一个现象。四个人在一起，老板给其中一个人一支钢笔，在中国，其他三个就会感到尴尬，而在美国，其余三人会觉得很自然。对于中国分配奖金的方法，美国人感到很奇怪，因为奖金人人有份。目前，上飞厂已实施了根据不同工作岗位的劳动强度、技术要求发放奖金的方法。在美国，如雇员劳动态度不端正或不能胜任自己的工作，就会被炒鱿鱼。而在中国，这批人却可以无忧无虑地吃大锅饭。现在，上飞厂也采取了一定的措施，他们努力打破大锅饭，富余人员，除换岗培训外，就发展第三产业或实行“厂内待业”、“待退休”的制度，这是一个良好的开端。03-12管理理念：组织生产靠工作程序还是红头文件中方工程技术人员1979年初在麦道公司考察，取得了一些训练教材、人员的素质要求等资料。当时，据美方个别人员介绍，还有“方针与程序”这样一套文件。当中方人员索要时，美方回答：“那是公司的圣经，目前还不能给。”这套“圣经”实际上是公司管理的指令性文件系统，包括两大部分：一是方针，二是管理程序。这两者都是公司有效经营所不可缺少的支柱。其中，方针部分不多，大头在于管理程序。它分为三个层次：公司一级的简称“CP”，是全公司贯彻方针必须遵守的工作程序；下面一层是“SP”，是一个贯彻公司方针或公司程序所必须遵守的工作程序，也可称为“标准工作法”；再下一层工作程序是“OI”，是办公桌、钳台等现场一级的工作程序。从工作类别来说，它分为三个类别，第一类是总的管理程序，第二类是项目或课题管理程序，第三类是合同方面的程序。每个层次类别的编号相同，因此，一看便可知道该程序的类别。多年来，麦道公司就是靠这套方针与程序管理生产。麦道公司的管理方法的最大特点，是各项工作的规范化、标准化、程序化和系统化。有些工作标准、程序，实际上就是麦道公司管理的法规。而麦道公司的主管部门美国联邦航空局(FAA)对程序的执行也是严格督促、检查，在联邦航空局的81202A指令第二章 23节中规定：一个生产许可证持有者，有责任保持质量控制系统与颁发生产许可证时批准的资料和程序相符。从文明形态来说，美国属于工商业文明，其特点是人口不断流动，无法建立稳固持久的社会关系。因此，人们只能用不以人际关系为转移的契约，作为保障生存的有效手段。正因为如此，美国人的法律意识是根深蒂固的。在美国，治国靠的是基本国策、法律，自然，治厂也就是要靠规章制度。于是，麦道公司也就有了他们的程序。而中国的管理，无论是机关、学校，还是工厂、商店，在一定程度上实行的都是人治，而这往往干扰了组织行为的有序进行，弊端很大。上飞厂以前通行的是发“红头文件”、开会、搞突击。过去，上飞厂就是采用这种方法研制出了“运十”飞机，而这耗去了一年的时间，当然，以拼的方式搞一架是可以的，但是搞多架就很难说了。 在中美合作生产MD-82飞机项目的合同签订以后，上飞厂开始引进麦道程序。为了保证质量控制系统的建立，麦道公司专门为中国项目编制了质量保证手册第5卷和质量工作程序，其中就有中国项目标准工作法(PSP)。麦道公司的方针与程序共有500多项，根据中国的国情，中国项目的标准法暂定为 89项，以后逐渐扩大。因为编定了程序，厂部的红头文件逐渐减少了，三分之二已被程序替代。03-13组织结构：分工授权还是权责不明美国人对任何事情都有条缕分析的习惯，这在企业管理中则表现为很强的分工意识。比如说美国麦道公司的分公司美国道格拉斯飞机制造公司制造部的机构设置，就体现了分工明确、精简高效的特点。制造部下属4个部门，制造工程部负责工艺技术准备工作，设施部负责生产设施保障，制造支援部负责零件、工装、工具、材料、资料的配套供应，生产部负责组织现场生产任务的完成。这样，制造部副总裁只要从工程部拿到图纸资料，从器材部拿到器材，就可以依靠下属四个部组织任务的完成。如果与工程部、质保部、器材部有了矛盾，到执行副总裁那里就可以解决。美国人这种讲究精确的精神，在工作过程中也表现得很突出。比如说，麦道公司对文件的归档、工艺流程的处理、计划的安排都十分精确。比如说，麦道公司将6200小时作为一架飞机的标准工时，主管人员是通过完成多少标准工时来了解工程进展状况的。而上飞厂以前则没有这种习惯，只是有个大概估计，如一架运十飞机就是用现场指挥的方式制造，整整耗去了一年的时间，麦道公司在生产管理中，对车间的温度、湿度都有精确的要求，而我们则习惯“毛估估”，大约差不多就可以了。上飞厂原有组织机构内权力线(指挥环节)不明。照美国的管理方式，谁负责哪项工作，都有十分明确的概念。在多数情况下，负责的主管人员均能获得必要的授权。而上飞厂管理部门的相互关系十分复杂，要区分责任和权力是很困难的。如果说日本式的企业管理是因为强调团体精神、强化企业内部员工的团结奋斗、集团竞争精神，因而很少有内耗的话，那么美国式的企业管理则是因为企业内部职责明确、制度严密，再加上美国人有很强的宪法意识，所以也很少有“扯皮”与“窝里斗”现象。这在中国则不同了。中国传统的以家庭为中心的小农经济生产使社会长期处于分散状态。合作精神只体现在家庭和以血缘、亲缘、地缘为主体的组织中，而不是体现在集体和社会的组织中。由此，就产生了狭隘的地方意识和帮派体系。对此在MD-82中国项目主任举例道：某种物品需要化验，化验是在中心实验室进行，那么，样品怎样到达中心实验室呢?是由中心实验室去拿?还是由车间去送?这时候，扯皮现象就发生了。中国企业管理中的扯皮，对于来自大洋彼岸的美国人，感触特别深刻。美方经理也谈到，上飞厂管理不行，内耗严重，车间各方面的配套协调跟不上。他们特别指出，碰到需要相互协作的情况，中国的习惯是大家退缩，因为中国的习俗是，干好了，谁也不说好；干坏了，则群起而攻之。对于干的人来说，有百害而无一益。这自然就产生了扯皮现象。他们认为，推诿扯皮直接影响了工程程序的执行，影响产品质量，应当尽快消除。03-14劳资关系：单纯追求效率抑或兼顾人际关系 实用主义是美国的民族哲学。美国民族热衷于实际效用，而不关心崇高的理想，这都可以从实用主义中找到合理解释，这种精神也体现在麦道管理中。现在，麦道公司十分注重研究明治维新时代的历史，通过了解日本现代化的整个进程来从中吸取有益的经验。他们发现日本企业管理的一个巨大特点就是团体精神。这种团体精神表现为，传统的家族意识，转化为现代“公司”的集团意识；传统的效忠精神，转化为对公司的忠诚；集团竞争法则转化为公司的通力合作和强烈的对外竞争意识，而这些对日本在国际间的竞争起了重要的作用。麦道公司深受启发，因此，也积极培植公司的企业文化，增强公司的凝聚力。目前，麦道公司在每个季度都发布一册题为精神的小册子，其中第一页就是总裁的讲话，中心内容就是宣讲企业的基本信念、基本道德。公司还每周出一期厂报，用以表扬好人好事。本来，在美国企业中企业与职工的关系是严格的雇佣关系，企业可以任意解雇工人。目前麦道还有这种制度，但已经基本上不解雇工人，与日本的终身雇佣有些接近，而平时对工人也总是给予应得的荣誉和待遇。如定期给职工颁发荣誉证书、送工人出国深造、组织工人旅游等。麦道公司现在也有“自然工作小组”，这种小组由10名左右成员组成，其中有工长、工会成员、普通工人等。“自然工作小组”定期举行活动，将工作中的心得、困难、要求、设想告诉管理人员。从组织形态上来看，自然工作小组属于“非正式组织”。所谓非正式组织就是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的规范或惯例。有时候，正式组织不能解决的事，通过非正式组织往往能得到解决。事实上，这种“自然工作小组”就是借鉴日本的质量管理小组(QC小组)而设立的。当然，中国也有很好的经验被美国人采用了。美方专家说：“任何到中国来参与项目的人都可以学到许多经验，就像做事情可以有多种方法一样，有时候，我们觉得他们的方法同我们的一样好。”目前，麦道公司学习中国的管理，也有了厂长接待日，也有了“党委书记”他们称之为“协调员”。厂长接待日可以做到上情下达、下情上达，协调员能够协调处理错综复杂的人际关系。03-15共同语言：中西文化整合正在深化尽管上海的麦道飞机制造厂中有着这样那样的磨擦和冲突，不过无论如何，从1985年3月18日上海市航空工业公司与美国麦克唐纳道格拉斯公司经过长期谈判，达成合作协议，到1987年7月2日处女飞行成功，从1989年举行的传统的表示飞机已转交主人的剪领带仪式，到今天继续在生产上取得的辉煌成就，上海飞机厂的成绩是可喜可贺的。麦道公司负责中国分公司业务的副总裁说：“上海，现在已成了长滩的缩影。我们的一套做法，如工艺流程、造型、工程制度、规程、标准、质量保证、资料、电脑化运输和接收系统及仓储管理都已在这里实施。工人们正在学习如何依照联邦航空局的检验要求，生产出国际上认可的客机。全世界只有少数几个国家能够做到这一点。”无疑，东西方将继续相会，文化的冲突与磨擦将继续发生。但通过飞机，上海与长滩能找到更多的“共同语言”，飞机能够巧妙地弥合差距无论它属于文化上还是地理上。答案提示：1麦道公司的优点围绕资料前四个小标题展开分析2上飞公司的缺点和第一题中的优点对应展开分析3围绕资料最后一个小标题（中西文化互补）展开分析04-1联想集团兼并IBM PC事业部福祸难料？讨论思考题：一、 联想集团兼并IBM PC事业部的动机是什么？二、 联想集团实施了那一类发展战略？三、 IBM出售PC事业部的战略意图有那些？ 04-11背景资料2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机和笔记本业务。同时联想集团宣布了高层的人事变更调整。IBM高级副总裁史蒂芬沃德将出任联想集团的新CEO，杨元庆则改任公司董事长。 这是实现了联想国际化的梦想了，这是联想两代人，大家共同的梦想，希望有一天联想这个品牌，不仅在中国有存在、有影响力，而且能够在世界上面有存在、有影响力。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一次，收购之后，联想现在的家底只有4亿美元现金，运作稍有不慎，后果不堪设想。对于联想集团和杨元庆来说，这次的收购行为是机遇和风险并存。04-12联想战略调整的重要步骤联想的发展战略是在两千年左右的时候定的，概括来说，就是说在未来的这个几年里面，希望集中在中国发展，但是这个比较不幸的是，联想这个战略刚刚制定完，这两个客观环境全都发生了很大的变化：l 由于全球的互联网泡沫破灭，实际上IT这个增长一下子就放缓下来了，另外就是中国加入了WTO，加入WTO以后，这就意味着如果要进入到一个新的业务领域里面去，联想就必须要直接面对那些全球最大最强的竞争对手，联想在去年的年终觉得战略应该要做调整；l 联想的主营业务应该比较专注，专注到的核心业务-为信息产品，这个业务上面来也就是包括PC、手机，这些信息终端产品；l 国际化可能会要优先于多元化来考虑，因为像PC，联想在中国已经有了百分之三十，这样的市场份额再往上涨的话，是会遇到天花板的，但是企业必须不断地往前进，往前增长，既是联想作为管理者的愿望，也是投资人的要求有了这个战略，联想其实后面有一连串的动作，包括去年把联想的标识改了，今年又有赞助奥运的这样一个举动，这都为联想这次的并购，其实是做好了充分的铺垫。04-13并购方“双赢”的利益体现IBM这样一个有着将近一百年历史的，俗称蓝色巨人的一个企业。做这样的一件事情，对于IBM来说，它主要的目的不是为了赚钱，而是为了要符合它公司的战略，所以它就需要找一个将来能够在市场上面有竞争力，同时能够成为它的长期的战略伙伴的这样一个公司，来做长期的合作。“新公司在第一阶段将继续保持联想PC业务和IBMPC业务的独立运行。在这期间，IBM的品牌联想可以独立使用，产品线整合之前，联想将保持市场和销售的独立性，18个月的整合期后，我相信大家都会有更多的商业机会，因为联想的产品线将会更加完善。”新联想董事长杨元庆认真作答。“IBM的客户，IBM的合作伙伴，其实对于新联想来说都是非常珍贵的。据了解，他们多集中在一些比较高端的客户和产品市场上，跟联想现在比较多的中低端消费者客户非常互补。但我今天在内部的员工干部会议上也特别要求，从今天起，跟IBM就是一个统一战线，联想将像兄弟一样，共同开拓市场，而不是联想自己互相打仗。” 联想与IBM达成的这项协议的影响是巨大而深远的，其影响在中国、亚洲、美国及其他地区又不尽相同。通过收购IBM的PC业务，享誉全球的战略伙伴和极具号召力的国际品牌，将为联想在中国以外的市场创造崭新的机会，对有待提升品牌认知度的联想而言，这无疑是迅速开拓国际市场的最便捷方式。 新董事长杨元庆也要开始慢慢习惯他在纽约的总部，和他160多个国家的分支机构。如今的联想，将成为全球第三大PC供应商，除了拥有在全球第二大PC市场、也是增长最迅速的中国市场上的领导地位，还将拥有日本及美国的研发中心，IBM PC部门的10000名员工，以及“Think”品牌和五年的IBM品牌的使用权。 显然，如今联想将直接与国际领先厂商争夺市场，主要是惠普及戴尔。因为享誉全球的ThinkPad、ThinkCenter以及IBM品牌的收购与使用许可，将为联想在海外市场的角逐增添极丰富的动力，也是此次收购能否成功的关键因素。从经济角度而论，联想由此壮大的PC业务，也极大地提高了在零配件市场的购买力，有助于在价格上与戴尔、惠普相抗衡。为此全球著名的IT分析机构IDC认为，这项协议的最大亮点是联想将IBM的技术与品牌优势与联想规模生产的成本优势紧密结合，并将充分利用IBM的渠道、销售力量、客户金融服务以及IBM全球客户服务的资源一展手脚。 04-14并购的潜在风险一个要买一个想卖，这桩跨国婚姻看起来颇为完美。但也有竞争对手称，联想收购IBM的PC业务将在客户中间产生不稳定，从而为他们提供可乘之机。戴尔公司的主席迈克戴尔近日也扬言，“在计算机业内，如此大的合并很难会取得成功，这一次也不会例外。”联想希望能够延续IBM这个品牌的内涵，但是要在客户那地方起建立起这个信任来的话，还是要走相当长的一段路程，在联想宣布这件事情以后，杨元庆的一个朋友从美国给他来了一封邮件，说他参加一个技术创新的大会，其中一个技术人员在演示他的这个产品的时候，那个机器死机了，恰好可能那段时间大家谈的比较热门的话题，就是联想并购IBM，结果他就拿联想来开玩笑，这台机器是不是IBM的品牌，是联想制造的。你可以想象，要建立起一个新的品牌，尤其是要建立起一个中国人的品牌，会是有多么难。 可能一个美国的品牌，别人给他挑刺的话，就挑得比较少，可能给联想挑的话，就可能拿着显微镜、放大镜来挑，所以这更加要求，要联想付出百倍的努力，更加谨慎地去做事情去。 “我认为其中最大的风险就是业务的整合和文化的磨合，但是，随着谈判和对接越来越深入以后，我发现在联想这两家公司的合并没那么可怕，因为对于企业本身的文化，从求实进取到诚信创新，实际是差不多的，大家看到元庆跟斯蒂芬在每天的沟通之中，对很多问题看法很一致，至于下面的员工，现在有一个很大的好处，就是目前联想中国的员工，不会大批到国外去，国外的员工也不会大批的