财务案例研究参考答案.doc

案例一1 阐述法人治理结构的功能与要点。答：公司的权利机构股东大会，它决定公司的重大事项，依法行使股东的职权；公司的决策机构董事会，它连接所有者和经营者，它拥有决定公司经营方针和投资方案的权力，公司的监督机构监事会，向股东大会负责，依法行使对公司董事、经理和其他高级管理人员实施监督职能；执行机构经理层，经理应该严格执行董事会决定的经营计划，完成经营目标，确保股东的利益。2保护措施:(1)制定了一系列的投资者服务计划;(2)认真作好公司的信息披露工作;(3)规范关联交易,避免同业竞争;(4)通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等办法,加强对中小投资者的保护. （再结合P10-11谈谈原因）案例二1评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。答：传统体制是国有企业政企不分、经营低效，极不利企业发展。为了改变这一状况，适应改革开放和市场经济发展需求，参加国际竞争，建立健全完善的社会主义市场经济体制，必须进行改革重组上市，达到上市要求，完善公司治理结构。主要难点是权衡筹资风险与收益，处理历史遗留问题。 2答：根据世界各国和中国的新股定价的经验，目前上市发行定价的基本方法有：议价法和竞价法。（1）议价法是指由股票发行人与主承销商协商确定发行价格。议价法一般有两种方式：固定价格方式和市场询价方式。（2）竞价法是指由各股票承销商或者投资者以投标方式相互竞争确定股票发行价格。竞价法在具体实施过程中，又有下面三种形式：网上竞价。机构投资者（法人）竞价。券商竞价。案例三1 与股票融资相比较，分析发行债券的利弊？答：利：债券利息计入成本，在税前支付，因而有冲减税基的作用；发行费用较低；不会削弱公司现有股东权力结构。 弊：债券融资会增加财务风险和费用；债券融资受公司资本结构的限制，影响公司的再融资能力。2债券筹资利率应考虑的影响因素。(p55-58的五点)答：影响公司债券利率的因素：现行银行同期储蓄存款利率水平和国债收益水平；国家关于债券筹资利率的规定；债券发行公司的承受能力；市场利率水平与走势；债券筹资的信用级别。案例四1、可转换债券筹资与发行普通股或债券筹资比有何不同？答：从可转换债券自身特性看，发行可转换债券无疑是上市公司再融资的较佳选择。(1)是因为可转换债券一旦转换成股票，上市公司依然可以获得长期稳定的资本供给，除非发生股价远远低于转股价格的情况（深宝安转债就是失败的例子），因而可转换债券仍然具有债务和股权的双重性质，使公司具有融资的灵活性。(2)即使出现意外情形，可转换债券也是一种低成本的融资工具，根据可转换公司债券管理办法，可转换公司债券的利率不超过银行同期存款的利率水平，依照这个水平，可转换债券的融资成本应该是所有债权融资方式中最低的。另外，可转换债券利息可以当做财务费用，相比红利来说，一定程度上也起到避税的作用，这使相同条件下增加了留存收益；(3)可转换债券赋予投资者未来可转可不转的权利，且可转换债券转股有一个过程，可以延缓股本的直接计入，因此发行可转换债券不会像其他股权融资方式那样，造成股本极具扩张，从而可以缓解对业绩的稀释；(4)发行可转换债券可以获得比直接发行股票更高的股票发行价格，根据可转换公司债券管理办法和上市公司可转换公司债券实施办法规定，上市公司发行可转换债券转股价格的确定是以募集说明书前个交易日股票的平均收盘价格为基准，并上浮一定幅度，因此一般情况下相比较配股和增发来说，在扩张相同股本的情况下可以募集更多资金2、何项条款对投资者和发行人双方的利益保护作了规定？赎回条款的目的是什么？答：赎回条款和回售条款对投资者和发行人双方的利益保护作了规定。赎回条款的目的是：为了保护发行人而设立的，旨在迫使持有可转换债券的投资者提前将其转换成股票，从而达到增加股本、降低负债的目的，也避免利率下调造成的损失。案例分析（帝豪）分析要点：1、对于该委员会的设立主要是看其成立是否符合相关的法律规定。该公司投资委员会的设立由公司董事会提出，经全体董事通过并提交股东大会审批，符合中国上市公司治理准则的相关规定。且该委员会的设立目的很明确即：主要是对公司的重要投资项目作出客观评价，提出投资决策意见，保障公司投资决策的民主化、科学化和制度化。2、对其决策程序的评价主要是看其是否具有科学性，以保证投资方案的科学性与可行性。在本案例中从投委会的职责看符合财务上的重要性原则。从工作程序看，在项目提出时首先通过专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行质询。应该说在技术上很好的保证了此目的的实现。但项目是否获得通过是应由股东大会投票表决通过的。而该委员会只能讨论项目是否可行并提交股东大会审议。案例五1固定资产投资由于投资金额一般较大,投资回收期长,期间所设计的不确定因素较多,而且巨额投资一旦投出就难以改变,这些都使固定资产投资具有很大的风险性,因此,投资项目的可行性研究至关重要.项目经济评价是项目可行性研究的有机组成部分和重要内容,是项目决策科学化的重要手段.经济评价的目的是根据国家经济发展战略和行业地区发展规划的要求,在做好产品(服务)市场需求预测及厂址选择、工艺技术选择等工程技术研究的基础之上,计算项目投入的费用和产出数量,通过多方案比较,对拟建项目的经济可行性和合理性进行分析论证,做出全面的经济评价,为项目的科学决策提供依据.（再结合 P85-87 P79谈谈其他因素）2阐述投资与筹资之间的关系。答：筹资是投资先决条件，没有资本就没有办法进行投资。但筹资有资金成本，只有当投资项目的预期投资报酬率大于资本成本时，项目才可取。反之，则舍去。案例六内部审计与财务总监委派制的关系？答：内部审计亦称部门和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指令所实施的审计。财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。案例七1答:新华集团的全面预算管理以目标利润为导向,它同传统的企业预算管理不同的是,它首先分析企业所处的市场环境,结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润,然后以此为基础详细编制企业的销售预算,并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算.由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式,因此,这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求.实践已证明了他们对此的精辟概括:企业的生产经营犹如客轮在大海中航行,市场是大海,企业是航船,总经理是船长,职工是船员,用户是旅客,目标利润是其航行的目的地,而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统.（ P107）2山东新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些内容？它们之间的关系如何？答：山东新华集团全面预算管理的体系构成主要包括：目标利润；销售预算；销售费及管理费预算；生产预算；直接材料预算；直接人工预算；制造费用预算；存货预算；产成品成本预算；现金预算；资本预算；预计损益表；预计资产负债表。新华集团以管理制度的方式，使得“人人肩上有指针，项项指标连收人”，并且具体规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求。案例八结算系统的运作中，其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点和难点在哪里？答：东亚石化财务公司内部结算管理主要体现为四个统一、三项协议和二级财务控制。四个统一就是统一结算软件；统一凭证格式；统一票据传递；统一结算报表。三项协议是指内部转账结算协议、结算周转贷款协议和汇票贴现、转贴现协议。二级财务控制包括财务公司职能分布及岗位责任；结算区域与开户的划分；二级财务控制与管理机制，财务公司总部对各财务分支机构主要通过以下措施实行控制：明确限定分支机构业务经营范围；审查批准分支机构年度经营计划；规定内部结算票据及资金的流程；对存贷款的管理；对分支机构头寸的管理；各分支机构信息的传递；对各分支机构稽核监管；对分支机构奖惩考核。三项协议界定参与方的义务、权限和责任。参与自产原油、管道原油和进关下海的成品油等内部转账结算的石化企业、大区公司和省市石油公司应分别与财务公司签订“内部转账结算协议书”,以规范各方的权利、义务、经营、结算行为，严肃结算纪律。为便于结算业务正常进行，严格贷款纪律，界定借贷双方权利与责任，依据“中国石化集团公司成品油货款内部转账协议书”,借款方向贷款方申请内部结算周转贷款，专项用于贷款的封闭结算。集团公司采取二级财务控制的重点是财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过二级管理来实现，第一层是将集团财务公司划分为7块，即东亚石化财务有限责任和6个财务分支机构，每个办事处由财务总部制定所有岗位责任制，制定各个岗位制度，各司其职各负其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区的资金转帐结算、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。第二层作为石化财务有限责任总公司又是对集团财务控制的最高层，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转帐结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金的统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督案例分析结合降价能吸引跟多顾客，开拓市场及市场竞争对目标利润的影响分析。市场竞争对目标利润的影响大致为： 站在企业角度，资本保值增值目标源于出资人约束，属于企业经营理财的内在目标。然而，在市场环境下，这一内在目标最终能否实现，首先取决于企业在市场中的竞争优势。因此，立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断地市场渗透、市场开发、产品开发与多元化经营，实现与市场的对接，保障企业销售目标的顺利实现。案例九影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？答：影响目标利润规划的因素有：资本保值与增值目标：充分考虑所有者期望市场竞争：必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，促使销售目标实现资源配置程度：各项资源的素质与配套程度不够，影响销售收入目标纳税约束：由于纳税导致企业主权资本增值率降低其他利润相关者（债权人、供应商、顾客、雇员）的影响：如遇到抵制，目标利润不能实现案例十业绩评价对企业管理的重要性及业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点。答：重要性：在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或预算的偏差，从而实现对财务经营活动的控制。另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始的循环，以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培养，人员资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价是本次总结，也是下次的开始。 构成、功能：业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定、业绩评价报告六个要素构成相互联系，相互影响。 难点：如何实施业绩评价，指标简化同时又能进行动态控制评价，指标重心突出同时也能兼顾其他一些不失为重要的指标。3集团业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何关系？如何对接？（P187-188）4 现代企业业绩评价指标设计应遵循哪些原则要求（P185-186的五项原则）案例十一5股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值产生何种影响？答：川江公司大规模的送配股方案，最终结果一方面导致股价严重下跌，由于送股、转增股本所导致每股收益下降，加之大比例的配股，直接影响老股东的利益；另一方面由于公司留存收益比例降低导致资金后劲不足，直接体现到潜在投资者对公司未来的投资热情下降，继而影响公司股价的走势。6利润分配方案采取了何种程序？答：采用了多种股利政策方式的综合运用，是属于不规则股利政策程序。（会计师事务所审计结果，董事会投票决议）案例十二7 分析集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点企业集团控制体制按管理权限的集中程度主要分为集权型与分权型，其差异实际上就是管理权限的归属，及管理权限下放的程度问题。从集权与分权以及各自不同的实现形式中看出，两种模式各有特点，也各有利弊。集权模式的特点就是管理层次简单、管理跨度大，而且由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业和各层组织的行动，最大限度发挥企业集团的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现。但集权的缺点也非常明显：集团管理总部可能导致盲目臆断，以至出现重大决策错误；缺乏对市场环境的应变力和灵活性。分权模式则相反：管理层次多、管理跨度小、协调难度大、集团的集合优势得不到充分发挥；但在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业及各层次管理者的积极创造力等方面具有优势。集权与分权历来是企业集团管理所面临的最大难题，是因为权限问题不仅涉及企业集团的管理体制，还涉及企业集团对各成员企业的管理战略与管理认同，这与各成员企业经济利益和经济责任密切相关。案例分析南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案答：南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案总体上是可行的。该方案将南口电子股份有限公司高层管理人员分为监事、董事及企业高级管理人员三类。同时又将公司高级管理人员分为外部人员与内部人员。且在薪酬设计上进行了区别对待，比较符合公司的实际情况。而且在不同薪酬种类上支付方式也有区别，比较符合公司薪酬设置的目的。在公司薪酬的构成设计上：监事报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成。外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入；在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。南口电子股份有限公司的薪酬方案改变了原来公司薪酬设计上的单一形式，用净资产收益率，从四个方面对公司高级管理人员进行考核。尤其在董事与高层经理人员的薪酬中包含了风险收入，比较我国目前市场经济的竞争机制。南口电子股份有限公司薪酬方案中注入了“风险收入”的内容，比较符合公司建立有效的激励机制，同时其设立依据为企业的经营业绩。在条款中将经营业绩对分配的影响进行了详细的规定，使风险收入具有实践的可操作性。但南口电子股份有限公司的薪酬方案还存在明显的不足之处：首先是薪酬方案中缺少薪酬方案制定的原则，从何角度制定公司高级管理人员的薪酬标准，涉及按劳分配、责权利的关系、公司的发展等相关内容。如：坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则；遵循效益优先兼顾公平的分配原则，发挥薪酬的激励与约束功能；高管人员实际收入水平与其为公司实现的经济效益、管理效益及工作目标挂钩，以绩效目标考核为依据确定薪酬的原则；提倡高管人员的团队精神和奉献精神，坚持物质激励与精神激励相结合的原则。其次是风险收入在考核中所占的比重较轻，这样对于高级管理人员的约束和制约作用不是很明显，体现不出高级管理人员相应的激励作用。其三风险收入的考核依据仅有利润一个指标，缺乏全面性。最为关键的是利润作为考核指标有着很明显的缺陷，因为利润操纵和利润便于操纵已经是一个公认的事实。只以利润为考核指标而缺乏其他指标相配合，考核结果必然缺乏相适应的合理性与客观性。其四对于高管人员的薪酬支付方式也存在明显的缺陷，即单一的现金方式进行，没有其他方式相配合，容易导致高管人员的短期行为。公司应采用当前常见的员工持股计划与之相配合，使公司经营业绩的发展与个人的经济利益密切相关，也有利于调动公司全体员工工作积极性。案例十三1你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？答：关键是对被兼并企业预期盈利能力做出准确的判断。并购后整合应从管理入手，在企业文化、管理理念、市场理念进行重塑。兰岛啤酒集团并购后的整合应从组建事业部入手，因为一个小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中，很难发展壮大，而事业部又属于兰岛啤酒集团垂直领导。2兰岛啤酒集团在并购中是如何锁定经营风险和财务风险的？答：兰岛啤酒集团在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。一是采用当地原有的品牌或重新树起一个品牌，这既是对兰岛啤酒品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面的包袱也要预先清理干净。兰岛啤酒集团把