薪酬管理案例.doc

一、某企业销售人员的薪酬问题1、经营背景A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司， 同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种：（1）母公司；（2）OEM制造商；（3）代理的国外品牌制造商。公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。2、销售部职能与架构A公司销售部主要负责客户开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、 采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。销售部内部架构如右下图：如图所示，行业经理负责全国的某行业业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理。被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责。因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。3、总经理的困惑销售部是公司的“火车头”，A公司领导一直非常重视销售部， 给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声：1）销售经理“吃老本”“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力，收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”2）“蛋糕切的大小不一” “为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”3）片面追求销售额，牺牲了利润“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”4）面临出现梯队断层的危机“经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。”5）年轻销售人员流失严重“公司销售人员的薪酬模式是最常见的底薪提成模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。”试对此进行分析并提出解决方案。激励“火车头”销售人员薪酬设计 作者：代桂旭入库时间：2006年5月26日 咨询背景1 经营背景 A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种： 母公司； OEM制造商； 代理的国外品牌制造商。 公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。 客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。 2 销售部职能与架构 A公司销售部主要负责客户开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。 销售部内部架构如右下图： 如图所示，行业经理负责全国的某行业业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理。被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责。因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。总经理的困惑 销售部是公司的“火车头”，A公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声： 1 销售经理“吃老本” “各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力，收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。” 2 “蛋糕切的大小不一” “为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。” 3 片面追求销售额，牺牲了利润 “现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。” 4 面临出现梯队断层的危机 “经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。” 5 年轻销售人员流失严重 “公司销售人员的薪酬模式是最常见的底薪+提成模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。” 基于上述困惑，该公司总经理邀请我们开展关于销售人员激励的咨询工作。问题剖析 顾问组进驻A公司后，又通过对相关人员的访谈对其销售激励政策作了更进一步的了解。总结出其主要存在以下问题，这些问题是导致总经理产生上述困惑的原因： 1 销售员的薪酬政策保健有余，激励不足1公司对销售人员的薪酬政策保健有余，但是激励不足 由于公司的大部分业务都是为配套型客户提供配件，这些客户对产品的需求是周期性的、稳定的，一旦开发出此类客户之后，只要花比较少的精力来维护客户关系，确保客户不流失，就可以获得比较稳定的销售业绩。随着时间的推进，这类客户累积得越来越多，带来了销售人员稳定的收益，变成销售人员的一种福利，起不到什么激励作用了。 2 缺乏目标激励机制 各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异，以销售额的绝对值作为激励的直接依据，自然不公平。而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标，再以业绩目标的达成度来作为激励依据就会更加合理。 3 缺乏科学的业绩评估 “吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现，都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制有关。 4 缺乏有效的晋升机制 目前销售人员只有行政晋升一条通道：即销售工程师行业经理/区域经理市场部长，晋升机会有限，并且晋升时间会比较漫长。在当前的薪酬政策下，行政晋升又基本上是工资增长的惟一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。 5 缺乏有效的团队激励机制 由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内部利益分配关系，导致出现部分销售经理宁愿“单干”的现象。解决方案 基于以上诊断，我们提出了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。 1 确定薪酬总体构成 首先确定薪酬总体构成为标准工资和提成两大部分，其中标准工资又被分为基本工资和绩效工资两个小部分。如表1所示： 2 确定标准工资水准 该部分的设计有三个步骤： 步骤一：拓宽晋升通道，将行业经理/区域经理、销售工程师分别划分为5个级别，见表2： 步骤二：建立各级别经理/业务员的任职资格标准，并建立规范的任职资格评价程序。根据任职资格标准和任职资格评价程序对现有销售人员进行了资格评定，划分出不同级别。并规定今后每年都定期（实习生转为初级业务员除外）对销售人员进行任职资格评定。 步骤三：对不同级别的经理/业务员设定了不同的标准工资水准。 3 确定标准工资结构 该部分主要存在三方面的问题： 对于经理和销售工程师，基本工资和绩效工资的比例分别设定为70%：30%和80%：20%。例如：假设中级经理的标准工资为4000元，那么其基本工资和绩效工资分别为2800元和1200元。 每月对销售人员进行绩效考核，根据考核等级对绩效工资进行上下浮动（浮动比例见表3），作为实际获得的绩效工资： 例如：两个中级经理，绩效考核分别得到A级和E级，那么其实际得到的绩效工资分别为1800元和720元，其总工资分别为4600元和3520元。 绩效考核采用柏明顿首创的“8+1”绩效量化技术来操作，考核指标有：销售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆账发生率等。 4 确定提成办法 基本提成规则 首先设定一个目标提成额，该目标提成额=工资标准。对于业务经理，我们把设定为100%；而对于销售工程师，我们把设定为60%。数字设置不同，决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。 而员工的实际提成额=目标提成额提成实现率。提成实现率，我们设定受销售额目标达成率和销售价格实现率两个因素影响。如表4所示： 销售价格实现率其中，销售额目标达成率=实际销售额目标销售额100% 团队激励 分为两个步骤： 步骤一：计算团队提成总额 团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算： 团队实际提成总额=团队目标提成总额团队提成实现率； 其中：团队目标提成总额为团队所有个人目标提成额之和；团队提成实现率在计算团队销售额目标达成率和销售价格实现率之后根据查表4得出。 步骤二：团队内部分配 首先，对团队负责人的提成进行分配： 然后，对团队一般成员的提成进行分配： 滚动发放 提成部分按季度（每月预发一部分）累积支付，即： 在第一季度末根据第一季度的绩效目标完成情况支付第一季度的提成； 在第二季度末根据第一和第二季度绩效目标之和完成情况支付第一和第二季度应得提成扣除第一季度已支付部分； 在第三季度末根据第一至第三季度绩效目标之和完成情况支付前三个季度应得提成扣除第一和第二季度已支付的部分； 在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度已支付部分。 （上图为：滚动发放方法图解）出处：中外管理激励“火车头”：销售人员薪酬设计2007-10-18 3:13:23 发表者：YCXYJGY 评论 0 条 查看 16 次 代桂旭柏明顿高级顾问师、项目经理/thinking2.asp?Th_id=9一、背景1经营背景A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种：1.母公司；2.OEM制造商；3.代理的国外品牌制造商。公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。2销售部职能与架构A公司销售部主要负责客户开发维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。销售部内部架构见图1（略）：图1销售部岗位架构图如上图所示，行业经理负责全国的某行业的业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理；被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责，因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。二、总经理的困惑销售部是公司的“火车头”,A公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声：1销售经理“吃老本”“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”2“蛋糕切的大小不一”“为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了的切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”3片面追求销售额，牺牲了利润“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”4面临出现梯队断层的危机“经理们担心，招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。”5年轻销售人员流失严重“公司销售人员的薪酬模式是最常见的底薪+提成模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为的最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。”基于上述困惑，该公司总经理邀请我司开展关于销售人员激励的咨询工作。三、问题剖析顾问组进驻A公司后，又通过对相关人员的访谈对其销售激励政策作了更进一步的了解。总结其主要存在以下问题，这些问题是导致总经理产生上述困惑的原因：1公司对销售人员的薪酬政策保健有余，但是激励不足由于公司的大部分业务都是为配套型客户提供配件，这些客户对产品的需求是周期性的、稳定的，一旦开发出此类客户之后，只要花比较少的精力来维护客户关系，确保客户不流失，就可以获得比较稳定的销售业绩。随着时间的推进，这类客户累积得越来越多，带来了销售人员稳定的收益，变成销售人员的一种福利，起不到什么激励作用了。2缺乏目标激励机制各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异，以销售额的绝对值作为激励的直接依据，自然不公平；而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标，再以业绩目标的达成度来作为激励依据就会更加合理。3缺乏科学的业绩评估“吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现，都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制有关。4缺乏有效的晋升机制目前销售人员只有行政晋升一条通道：即销售工程师行业经理/区域经理市场部长，晋升机会有限，并且晋升时间会比较漫长。在当前的薪酬政策下，行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。5缺乏有效的团队激励机制由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内部利益分配关系，导致出现部分销售经理宁愿“单干”的现象。为此，我们提出了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案四、解决方案1确定薪酬总体构成首先确定薪酬总体构成为标准工资和提成两大部分，其中标准工资又被分为基本工资和绩效工资两个小部分。如表1所示：表1销售人员薪酬构成标准工资提成基本工资绩效工资2确定标准工资水准该部分的设计有三个步骤：步骤一：拓宽晋升通道，将行业经理/区域经理、销售工程师分别划分为5个级别，见表2：表2销售人员晋升通道级别行业经理/区域经理销售工程师1资深经理资深业务员2高级经理高级业务员3中级经理中级业务员4初级经理初级业务员5见习经理实习生步骤二：建立了各级别经理/业务员的任职资格标准，并建立了规范的任职资格评价程序。根据任职资格标准和任职资格评价程序对现有销售人员进行了资格评定，划分出不同级别。并规定今后每年都定期（实习生转为初级业务员除外）对销售人员进行任职资格评定。步骤三：对不同级别的经理/业务员设定了不同的标准工资水准。3确定标准工资结构该部分包括三方面内容：对于经理和销售工程师，基本工资和绩效工资的比例分别设定为70%：30%和80%：20%。例如，假设中级经理的标准工资为4000元，那么其基本工资和绩效工资分别为2800元和1200元。每月对销售人员进行绩效考核，根据考核等级对绩效工资进行上下浮动（浮动比例见表3），作为实际获得的绩效工资：表3绩效工资系数A级B级C级D级E级150%120%100%90%60%例如,两个中级经理，绩效考核分别得到A级和E级，那么其实际得到的绩效工资分别为1800元和720元，其总工资分别为4600元和3520元。绩效考核采用柏明顿首创的“8+1”绩效量化技术来操作，考核指标有：销售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆帐发生率等。 4确定提成办法基本提成规则首先设定一个目标提成额，该目标提成额=工资标准，对于业务经理，我们把设定为100%，而对于销售工程师我们把设定为60%，数字设置不同决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。而员工的实际提成额=目标提成额提成实现率，提成实现率我们设定受销售额目标达成率和销售价格实现率两个因素影响。如表4所示：表4提成实现率查询表150%110%120%130%140%150%160%170%180%190%200%140%104%113%122%131%140%149%158%167%176%185%130%98%106%114%122%130%138%146%154%162%170%120%92%99%106%113%120%127%134%141%148%155%110%86%92%98%104%110%116%122%128%134%140%100%80%85%90%95%100%105%110%115%120%125%90%60%68%75%83%90%95%101%106%112%117%80%40%50%60%70%80%86%92%97%103%108%70%20%33%45%58%70%76%82%89%95%99%60%0%15%30%45%60%66%72%78%84%90%60%70%80%90%100%110%120%130%140%150% 销售价格实现率其中，销售额目标达成率=实际销售额目标销售额100% （实际销售价格销量）销售价格实现率= -100%（目标销售价格销量）团队激励分为两个步骤：步骤一：计算团队提成总额团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算：团队实际提成总额=团队目标提成总额团队提成实现率；其中：团队目标提成总额为团队所有个人目标提成额之和；团队提成实现率在计算团队销售额目标达成率和销售价格实现率之后根据查表4得出。步骤二：团队内部分配首先，对团队负责人的提成进行分配： 团队负责人目标提成 团队负责人的实际提成=团队实际提成总额- 团队目标提成总额然后，对团队一般成员的提成进行分配：销售工程师的实际提成= 个人目标提成个人提成实现率（团队实际提成总额-团队负责人的实际提成）- （个人目标提成个人提成实现率）滚动发放提成部分按季度（每月预发一部分）累积支付，即：i在第1季度末根据第1季度的绩效目标完成情况支付第1季度的提成；II在第2季度末根据第1和第2季度绩效目标之和完成情况支付第1和第2季度应得提成扣除第1季度已支付部分；III在第3季度末根据第13季度绩效目标之和完成情况支付前3个季度应得提成扣除第1和第2季度已支付的部分；IV在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前3个季度已支付部分。见图2:图2滚动发放示意图（略）五、辅导实施1目标制定通过对历史数据进行分析,经过公司中高层人员的讨论制定出A公司销售部整体的绩效目标，然后进一步分解为各行业、区域的销售目标，并指导各行业、区域经理制定出各销售工程师的绩效目标。2模拟运算根据绩效目标，通过模拟运算，进一步阐明销售人员薪酬设计方案的计算过程，让销售人员了解其在不同的业绩完成情况下将会获得的收益。3沟通培训通过沟通培训，进一步对新的薪酬激励政策进行理念宣导灌输、制度讲解和操作培训。六、实施效果新的薪酬激励政策是在销售人员广泛参与下一起制定的，因此各级销售人员对其认同度很高。该政策以及配套的其他激励方案的实施，解决了以前薪酬政策激励性不足、激励导向偏离、缺乏晋升以及团队激励不合理等问题，公司、团队和个人的利益得到了很好的统一，销售部发挥出了更好的对公司发展的“火车头”作用，推动公司业绩不断前进。本版特约顾问胡八一博士点评：多数人认为销售人员的绩效结果容易量化、薪酬设计较为简单，实则不然！只不过你单纯地以“销售额提成比例”罢了！要想设计一套对销售人员具有真正激励意义的薪酬，必须注意以下几点要素：1、 形成“当期销售额、当期销售费用、单批销售利润”的金三角的考核关系；2、 考虑老客户提成率递减，强调不断开发新客户，避免坐享其成；3、 注意不同地区、不同产品的基本销售额的差异与提成率的变化；4、 适当将销售额分段，段位越高的提成率越高；5、 正确处理“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”的保健与激励的辩证关系；案例二：某食品公司的薪酬设计A食品公司是一家国有控股公司，近三年以来均以40%的速度迅速发展，2001年底即将上市，此时，公司领导层深刻地意识到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义更为深远。为此，特委托某工业发展咨询公司（以下简称工发）先对薪酬体系进行重新设计，目的是强化薪资的激励功能，吸引和留住公司的战略性人才，从而支撑企业快速发展的需要。通过相关数据分析，得出了诊断结果，要点如下：1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系 一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平，如下图所示（人民币元/月）： 2、收入差距没有拉开从上图曲线走向可以看出，A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而A公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过小。3、和业绩相关的收入所占比重太小总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。试根据公司的情况，设计出一套可行的薪酬制度。薪酬不仅仅是给员工的工资 入库时间：2005年6月20日 A食品公司是一家国有控股公司，近三年来均以40%的速度发展，2002年底即将上市。此时，公司领导层深刻地意识到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义更为深远。为此，特委托咨询公司对企业进行全面诊断。 薪酬体系诊断 通过两周的数据分析和深度调查，我们明确了该公司管理中最为薄弱的环节和员工反映最为强烈的是薪酬制度。要点如下： 1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系 一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平 2、收入差距没有拉开 从曲线走向可以看出，A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。 收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而A公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗位之间的工资差距过小。 3、和业绩相关的收入所占比重太小 总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。 薪酬体系再造思路 通过诊断判断，A公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法。在考虑A公司企业文化特点和改革阻力的基础上，我们提出了如下改革思路，作为A公司薪酬再造的基本原则： 1、岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据； 2、大业绩工资的比重； 3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩； 4、薪资水平要逐步和市场接轨； 5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待。 解决方案要点 1、岗位评价 岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。首先对相关人员进行了岗位评价方面的培训，让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。 本次岗位评价采用了目前比较通行的“要素计点法”。评价结束后，得出了岗位的价值“分数”。大家对评价结果普遍认可。 最后，根据岗位评价的结果，把A公司的所有岗位划分为3大系列(行政管理、专业技术、生产操作)，10个等级。然后每等又分出了5至8个等级。岗位等级的功能是区分不同岗位的重要性，岗位等级下面的级差的主要功能是区分不同任职者的能力和业绩差异。 2、薪酬结构 A、公司原有的薪酬结构比较复杂，各部分工资的功能定位模糊，设计目标含糊，弱化了激励功能。鉴于此种情况，我们提出简化工资结构，实施岗位绩效工资制的建议。其结构如下图所示： 对于固定部分和浮动部分的比例问题，咨询组和A公司项目领导进行过多次协商，考虑到方案的平稳过渡问题。最后的结果如下表所示： 业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：高管层实施年薪制，年度考核；其它管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；生产工人采用计件奖励的办法。 3、绩效奖金的确定要点 个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示： 4、工资调整要点 岗位基础工资的调整主要参照物价指数和政府规定的最低工资标准等因素；绩效奖金总额根据企业的经济效益指标完成情况测算和调整；岗位级的调整根据任职者的业绩考核结果进行调整。 方案顺利实施的配套工作要点 1、尽快建立起高效的业绩管理体系是业绩奖金发挥激励功能的关键 没有一个合理、高效的业绩管理系统，业绩奖金的计算就会趋于简单化、形式化，相应地，奖金的激励作用就会大打折扣。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，个人业绩管理是个难点。 2、真正实施方案前的试点工作很有必要 为了确保薪资改革顺利进行，有必要选择一两个单位进行试点，试点过程中会发现许多意想不到的问题。 案例点评 本咨询案例反映的问题应该说比较典型，代表了很大一部分国有传统制造业共同面临的问题：应对入世后的人才竞争，国企该怎么办？解决方案重点突出了三点：薪酬要和市场接轨、突出岗位在薪酬中的位置、加大业绩奖金的比例，有一定的实践参考价值。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，恐怕也不是一蹴而就的。案例三、飞马信息科技有限公司飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业，主营业务是医院信息管理系统（Hospital Information System简称HIS），是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，从10多个人的小公司、50万元的借款，逐步发展为现在有7250多万元总资产、170多名员工、年产值过2000万的高新技术企业，产品已销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。但1999年3月初，看着市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。市场部李经理1995年10月加入飞马公司。他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间以来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是他的工资