Stratégie des Alliances_人力资源管理_经管营销_专业资料.docx

Analyse dune opration dalliance ou de partenariat (travail crit) rendre pour le 5 dcembre?Alliance stratgique: association entre plusieurs entreprises indpendantes qui dcident de mener en commun une activit, un projet en coordinant des comptence et des moyens plutt que de mettre en uvre seul le projet. 4 caractrisitques repr dans la dfinition de lalliance * Une action conjointe men par le partie sur un espace donn*mise en commun ou change de ressource* La coopration genere des avantages auxquels les structures ne pourraient pas prtendre individuellement* les organisations restent indpendantes en dehors de lalliance Le caractre stratgique de lalliance ou du partenariat porte sur plusiuers aspects: * les ressources qui sont mis en jeu ont un caractre stratgique car essentiel la survie ou au developpement de la firme et parce quelle contribuent la constitution ou au dvp et la prnit dun avantage concurrentiel. Ces notions de partenariat et dallaince ne sont pas synonyme ici. Alliance: coopration entre deux ou plusi entre potentiellement concurrentepartenariat: Coopration entre entreprise qui ne sont aps concurrenteLa cooptition (structure cooprante et structures en concurrence) Les PME-TPE de par leur structure sont davantage intresses par des opration de coopration et de partenariat en raison de: - laccs plus difficile aux ressources financires- Elles sont souvent spcialis et actives sur des crnaux troits- De ce fait lallaice et le partenariat sont le moyen de se dvp leur expertise pour aller vers dautre segment de marchLes PME subit galement des contraintes dacces et dutilisation de linformation.Quelles types de structure peuvent tre gnre par les coopration La premire forme est la co-entreprise Dans les coentreprise on va trouver des structures telles que les constitutions de ce quon appelle les filiales communes qui est en fait une entit lgale distincte des firmes qui vont la constituer. Gnralement les filiales commune sont normalement crer pour mener une activit conjointe. Cette filiale commune (joint venture)instrument qui est aussi un outil utiliser par le PME lorsque quil sagit de dvp une filiale de distrib ltranger. on va trouver des structures comme des consortium (quand le nbr de partenaire commence a etre elev on ne parlera plus de filiale commune mais de consortium= groupement dentreprise constitu pour la ralisation dune opration financire ou conomique. Groupement europen dintrt conomique (GIE/GFIE) na pas pour objectif de gnrer dintrt pour lui-mme mais daider les membres du groupement a dvp ses propres activit (ex: thalys, eurostar) structure qui na pas vocation a faire du bnfice. Cest une structure davantage adapt plus au centre de cout plutt quau centre de profit car elle nest pas meme de gnrer du bnfice pour elle-mme. Structure qui manque un peu de dynamisme interne car objective nest pas la croissance de lui-mme. apart: la fusion ne rentre pas dans cette stratgie dallaince ou de partenariat. Notre dfinition des aliances nous conduit faire sortir du champ dtude des opratins qui vont etre unilatral (dans un seul sens) et non pas rciproque par exemple loctroie dune licence ne constitue pas en soit une opration dalliance. Dans loctroie dune licence il ny a pas dentreprise commune, pas de rciprocit, pas de dcision commune. Quand il y a loctroie dune licence de manire unilatral dans ce cas on nest pas dans une opration dalliance ou de partenariat La licence: droit dexploitation gnralement dune marque, dun brevet, dun actif incorpor. En revanche lchange de licence constitue une opration dalliance quon appelle des licences croises. Chacun des partenaires alors peut tendre son offre de produit ou de service et son portefeuille technologique. Les formes classiques de partenariat sont contractuelles et commerciales. On met dans le langage courant tout un ensemble de forme contractuelle de nature commerciale. On va trouver tout les formes de concession (obligation de fourniture) ou de franchise ( sont des partenariats dans le langage courant.) Quel est la diffrence? Dans un contrat de franchise le franchis doit recevoir du frnchiseur un savoir faire quil va devoir exploiter, ce savoir faire est constitu des mthodes commerciales, dorganisation de lentreprise, mthode permettant lexploitation de la marque, et dailleurs sans ce savoir faire on est un pas dans un rseau de franchise. Concessionnaire vente de produit fourni par le concdant. Par dfinition concessionnaire et franchiseur ne sont pas concurrent on a bien ici une action conjointe qui va constiter dans le fait dtendre le perimettre de la marque, daccroitre le chiffre daffaire, la rputation de la marque, sa renome donc action conjointe, les deux activits sont indpendantes juridiquement parlant. La dfaillance du franchis ne retenti par sur le franchiseur. on va retrouver les lements du partenariat tel quon les a dfini. Toutefois le franchiseur dispose dun pouvoir de dcision auquel le franchis doit se soumettre. Cest le franchiseur qui reste mettre de la stratgie densemble du rseau puisque cest lui qui est propritaire des principaux lements de succs (marque, savoir faire, nom) les franchis nont aucun pouvoir de dcision sur la gestion des royalties qui auront t vers) on est bien dans une organisation rseau mais on ne retrouve pas lun des lments des oprations de partenariat qui met sur un pied dgalise la prise de dcision. (pour le partenariat) Dans les formes contractuelles on va retrouver la sous traitance. Est-ce que par rapport la sous traitance on est dans uen forme de partenariat ou dalliance stratgique. Il y a sous traitance lorsque quune entreprise se voit confier par une autre lexecution dune tache selon un cahier des charges strictement dfini. La sous traitance est en stratgie une alternative lintgration verticale. Sous-traitance et externalisation: Dans une sous traitance on est dans le faire faire, la ralisation par autrui dune tche (tache prcise) donc cahier des charges trs prcis. dans lexternalisation: ralisation par autrui dun ensemble de tache voir dune fonction complete mais dun procesus beaucoup complet. Prise en charge par un tiers ex fonction RH, mainetnance, ex maintenance info (info-grance )de plusieurs activit au sein de procesus de dlgation. Dans lextern ce qui va etre important est de dfinir le perimtre et si ce quon externalise relve dune activit cratrice de valeur. Dans la sous traitance maintenant il y a diffrent type: On peut demander la ralisation du tache a autrui car en interne le donneur dordre ne dispose pas des capactis pour le faire. gnralment utilis pour des produit largement substituableOn a aussi ce quon appelle la ST de spcialit: ralisation dun tache par autrui carl e donneur dordre ne dispose pas des competences ncessaire et que lacquisition de ces comptences serait trop longue ou trop couteuse. Ce qui marque lexistence dun partenariat reside dans les raisons pour lesquelle on sous traite ou on ne sous traite pas: quelle va etre limplication du sous traitant dans la dfinition du cahier des charges? Simple excutant. (ST de rang 3). ST quon ira chercher pour une piece par exemple. On a galement le cas de sous-traitant qui vont tre hirarchiquement de rang suprieur par rapport ces ST de rang 3 et qui vont etre des systmier (dans lautomobile ou lindustrie ferroviare). Ces ST ne sont pas dans la meme relation que les ST de rang 3. Car il participe a la conception du produitLeur comptence ne sont pas possd par le donneur dordre, les actifs produits par les systmiers sont trs spcifiques. Alors que ls fournisseurs de rang 2 ou 3 vont apporter des produits plus standardis (donc substituable) alors que les systmiers sont irremplaables et non substituables. Resource Base View: Thorie de la dpendance aux ressources que lon peut rutiliser ici dans lanalyse de la relation entre les partenaires. Pouvoir construire et controler un portefeuille de ressources et de comptences, por pouvoir construire et perniser son avantage concurrentiel doit tout mettre en uvre pour acqurir et controler les ressources et comptences ncessaires. La construction et la prenit de lavant concur repse sur la capacti de lentreprise a acqurir et controler les ressources ncessaire la maitrise au factuer de succs. Lavantage concurrentiel dune entreprise, dpend de la capacit de cette organisation a acqurir, maitriser, controler, a combiner les ressources et les comptences (la notion de comptence nest pas simplement li au capacit professionnelle des individus, cest uen capacit atteindre un rsultat), les diffrents actifs dont elle a besoin. Plus le sous traitant apporte une expertise et une spcialit plus la dpendance va etre forte et plus il sera considr comme partenaire. Dpendance compltement rciproque. Barney: Modle Vrio Comptence fondamentale? Est-ce que cette comptence a de la Valeur? Pour le client, est-ce que je peux la valoriser sur le march, est-ce que les clients sont prts payer plus cher le produit et le service en question? Est-ce que cette comptence est Rare, unique Est-ce que cette comptence est Imitable par les concurrent facilement, y a-t-il des barrires a lentre (technologique, relationnelle, humaine) si oui elle peut etre difficilement imitableOrganisation: substituabilit Co-traitance: Situation dans laquelle les sous-traitants sassocient pour donner une rponse collective un client. Offrir au client une prestation complete en regroupement des offres de chacun des allier ou des partenaires. (exemple VIE: pour grer le salaire des VIE payer par plusieurs entreprises)Le piggy-back: grande entreprise aide des plus petites en leur offrant leur portefeuille client moyennant commission. Quels sont les avantages quon peut tirer des cooprations? Pour sallier? Les objectifs de lalliance sont plusieurs il peut sagir datteindre une taille critique dans par exemple lob