2012家居行业分析.doc

中国家居行业分析（简要）前言据年度中国家居产业白皮书统计家居受益于房地产市场的繁荣，2010年的市场容量量同比增长，达到亿元。从中我们可以看出现在行业的发展很快，竞争也逐步积累，但是市场确实是巨大的。中国经济的快速发展产生大量的旧城改造，新城建设，总得来说，家居行业仍将持续发展，但是由于现在房地产行业的不健康发展和虚高的房价影响了社会经济的发展和稳定，国家进行宏观调控，房地产受到一定影响，但只是在少量地区，进而影响到房地产的下游行业-家居行业。这既是危机，也是机会，当3-5年房价趋于合理后，必然带来房地产的快速增长。因此就需要家居行业在这个过渡期内增强自身的核心竞争力，创新产品和管理、营销模式，重新进入高速发展期。一、从现有模式看家居的前景家居行业的发展逐步向规范化和规模化发展，一站式购物将人们的采购效率大幅提高，规范的管理提高了商品的品质和服务的水平。同样，家居行业在向贵族化发展，不求最好，但求最贵，成为成功人士显示身份和品味的最直接的方式。随着高收入者的绝对值和相对比例的增加，产品的档次实际并没有提高多少，致使很多人购买进口产品，但进口产品的服务是跟不上产品的价格的，因此产品档次的提升将是未来的发展趋势，专门为高收入者生产的产品将会越来越多，逐步占领更大的市场。由于房地产的膨胀发展，致使租金大幅上涨，因而带动其他成本的上涨，包括人工、材料、物流、流通、零售等，因此产品涨价是发展趋势，但由于国家对通货膨胀的控制，基础产品的涨价幅度被控制，将会导致中高档产品的价格不断攀高，因此高档家居产品的市场会增大，尤其是高利润产品，比如家具、灯具、装饰品等。在现有模式中，居然的长处在于低成本运营和宣传的方面，红星的长处在激励机制和灵活性，百安居的长处在其规模性，家园的长处在于地产的增值，家得宝的长处在于有个好底子，乐华梅兰的长处在于船小好掉头，而他们共同的缺点就是制度不能执行，致使管理跟不上企业的发展，腐败滋生，内患重于外患，企业文化的建设没有被重视，很大原因是企业盈利能力的下降引起的，因此企业的盈利能力将是企业能否健康发展的一个重要基石。居然和红星的单平米净盈利能力由于地区不同已经达到3-10元/平米/天，而同类超市的单平米净盈利能力只有0.5-6元/平米/天，甚至是负值。家得宝的友谊路店应该是唯一一个能达到单平米净利润6元/平米/天的，这有一定的历史原因。实际建材超市的发展已经进入一个瓶颈时期，马上家居广场也将进入瓶颈期，因为他们的盈利能力不可能无限增加，随着边际效应递减，在某个时期达到稳定，在没有新的利润增长点的时候，将会稳定或逐步下滑。因此在现有情况下，家居业利润下滑将会是未来的一个大趋势。家居行业的发展将会在5年内出现重大变革，这个变革将会依靠现代物流、电子商务和网络的发展，减少产品的流通环节，将终端信息直接反映给生产商及设计部门，加深产品线的深度和广度，提高生产和零售的盈利水平，将消费者需求和产品生产逐步联系起来，逐步发展到发达国家的的生产流通销售水平。二、家居流通行业的发展趋势、现状和存在中的问题发展趋势家居流通行业1、以居然和红星为代表以更大营业面积和更高档为趋势，高档客户群的首要选择优势： 意味着更多的租金收入和更广的地区影响，更好的提升自身品牌形象和价格形象，更高的租金起点和租金年增长率。缺点： 容易产生规模不经济和满租率的降低。规模并不是越大越好，只有适合地区需求的规模或略小于需求规模的规模才能提高商家的竞争程度，增加租金年增长率。更高档的装修和品牌定位会挡住一部分中间客户，降低口碑宣传和准潜在需求，目标顾客群过少，形成恶性循环。2、以百安居和东方家园为代表以更合理的性价比和更多的销售渠道为趋势，中高档客户群的首选优势： 更容易被大众接受，默默发展，逐步提高影响力，自营可以有更高的利润空间。缺点： 容易定位不准，致使该赚的赚不到，不该赚的更赚不到；过多的销售渠道容易导致资源分散，主副不清，管理混乱。3、地方建材市场专业化和规模化 中低端客户的选择优势：更低的运营成本，转变灵活缺点：一旦达到顶峰，很难实现连锁经营和突破，就会逐步走下坡路，没什么核心竞争力。发展现状 高端的在盈利，中档的在亏损，低档的盈利不大，却有最大的风险。发展中的问题1、人才匮乏，后续管理人才的断层2、资金不能满足快速的扩张3、管理混乱，缺乏有效的监督机制，极易滋生腐败，越高档越严重。三、奢侈品-高消费阶层的趋势-代表 居然的家之尊美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人-亚伯拉罕马斯洛提出了人的5个需求层次学说。按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。 马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由高到低。它们是： 自我实现 尊 重 需 求 社 交 需 求 安 全 需 求 生 理 需 求 尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。 自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。 马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。 高消费阶层需求的趋势主要集中在社交需求和尊重需求。因为高额的收入使他们在生理需求和安全需求上比较满足，他们最容易展现的方式就是购买奢侈品，赢来别人的羡慕和尊敬，提升自己的自尊心和虚荣心。 随着高收入者的绝对值的快速增加，高端产品将是高收入阶层的消费趋势，因此对企业来说高端产品将是企业超额利润的主要来源。四、家居行业业态分析：建材超市PK传统市场PK家居广场来源：建材超市来源于美国的家得宝，家居广场脱胎于国外的shopingmail，摊位市场来源于国内建筑行业的兴起。核心竞争力：国外的建材超市和shopingmail蓬勃发展源自他的核心竞争力：成本最低。（规范的企业制度、严谨的法律、连锁的规模优势、低成本运营、采购系统的谈判水平、廉洁程度、审计）国内的摊位市场的核心竞争力：成本最低。（低房租、低人工、低税、低费用）国内的建材超市的核心竞争力：一站式购物、品质保证（高成本、高运营费用、高税）国内家居广场的核心竞争力：品质保证、优质服务（为她人做嫁衣，所有商品都不是自己的，自己只提供附加服务）市场比重摊位市场因为拥有最核心的竞争力-成本，具有最灵活的销售方式，仍处于渠道的统治地位，占据着95%以上的市场份额。建材超市如果不能拥有最核心的竞争力-成本，随着市场竞争的加剧和运营成本的增加，必然会在市场竞争中被家居广场（中国的家居广场实际就是高档摊位市场）和摊位市场所淘汰，毕竟他是一个企业，不盈利的企业是无法在市场竞争中存活的。五、家居行业进入停滞期，管理混乱是最大的原因！实际现在的零售业已经进入停滞期，这个原因不是因为需求的下降，而是由于零售业内部管理的混乱。经历了高速扩张之后，由于人才的缺乏，促生了经济适用男，使企业本身的人员素质下降，增大了管理难度，而另一方面由于人的惰性，导致企业管理松散，人性化管理向人情化管理转化，使企业发展进入调整期。如果不能在短时间内调整完毕，将会降低自己的核心竞争力，失去原来的市场份额，逐步被市场淘汰。作为零售业中比较特殊的家居零售业来说，存在比百货零售业更大的问题，毕竟百货零售业的长期发展形成较多的规范和经验，而家居零售业则是从90年代中期才开始逐步发展起来。家居行业无论从人员还是企业，都需要一定的专业性，甚至带有一定的地域性，因此家居行业的人员多是经验主义者，带有较大的盲目性和保守性，缺少创新精神和学习精神，大多战略错误战术明白，而新进入的学院派理论性强，实践少，缺少专业性，大多战略正确战术错误，两派一般对立，很大精力放在内斗上，致使管理混乱，人不能尽其才，物不能尽其用，回倒了原来计划经济时代的政企不分的情况，实际是企业的倒退。建材超市的兴衰，就是高档家居市场的明天，实际高档家居市场从2008年就已经开始走下坡路了，主要表现就是管理混乱，赢利能力下降，人才流失。现在到了家居行业改革的时候了，规范管理，增强赢利能力，激励员工已经到了势在必行的程度了。六、零售高速发展下隐藏的危机！日益增长的消费水平和消费需求极大带动了零售业的发展，促使零售业急速扩张，同时也隐藏着很多潜在的危机。 连锁企业模式化的发展固化了员工的思维，消弱了企业的创新能力，使原来的一些有能力有激情的管理者被系统所同化。长期固化的模式和人员，加上没有行之有效的监管机制使企业派系分明，裙带关系严重，管理层逐步腐化堕落，利益的驱动使更多的人随波逐流。高速的发展使企业资金周转紧张，盈利能力下降，一旦碰上经济危机就容易产生资金链断裂，使更多问题浮出表面，有可能直接毁掉企业。营销方式固化使竞争更加激烈，企业很大的精力被牵扯到竞争上。零售商作为中间环节同时压榨消费者和供应商，使供需关系恶化，商业信用降低。七、建材超市和家居广场存在的几种商家（1）靠建材超市和家居广场的销售赚钱的一般来说品牌较小，知名度一般，价格不透明，利润比较高，市场价格一般只有专业渠道了解，外部不容易知道；还有为超市定制特殊型号高价销售的，并不在其他建材超市或渠道销售的。比如秋叶原为百安居定制的YF-2266(网线),普天在居然销售的35元/米的电视线，说实话一般市场上存在的电视线成本没有超过5元/米的，呵呵，只能说供货商对超市和顾客的心理都比较了解。一般说来这种供货商多存在于电料、灯具、五金、橱柜等。（2）靠建材超市和家居广场塑造品牌形象和价格形象的一般来说品牌较大，知名度比较广，价格比较透明，流通渠道利润低，厂家利润高，市场价格比较乱，但波动不大。厂家并不在乎超市的销售额，因为超市的销售连总体销售的10%都不到，超市只是作为厂家品牌形象和价格形象的最好的塑造渠道，虽然自己已经是大树，但究竟不如在森林的风险小，而且制约竞争对手和潜在竞争对手的发展。比如多乐士、科勒等，一般这类供货商多存在于涂料、洁具、基础建材等（3）靠建材超市和家居广场塑造价格形象跑单的一般来说品牌一般，知名度一般，利润高，价格不透明、商品比较专业，主要渠道在工程项目的，比如门窗。（4）二到三种的综合体。八、论国内经销商管理-六字真言：利、情、理、渔、度、力！绝大部分厂家的销售渠道都是靠经销商来完成的。因为对厂家来说可以利用经销商的资金，把渠道开拓的风险降到最低。实际对厂家来说他还利用了经销商的地区人脉关系、分销渠道、场地、各种人才.表面上看来，经销商对厂家有百利而无一害，实际则不然。经销商一般对外的宣传是他们就是厂家，产品的好于坏，服务的优与劣，直接的反应给顾客，对于想做品牌的厂家如果经销商管理不规范的话，品牌就是天方夜谭。经销商掌握着当地的销售渠道和竞争，精明的经销商会限制厂家在当地的自建渠道，限制新经销商的开发，并有可能在更大的利益诱惑面前投向厂家的竞争对手，甚至反捅一刀，因为经销商是最了解这类产品的顾客群、市场和产品优缺点的人。所以当经销商足够大的时候就会要求更好的价格、政策，当你不能满足的时候，他就投向你的竞争对手了，使你束手无策。用几句话来概括经销商管理:（1）诱之以利。商人重利，没有足够的利益是没法驱动经销商的。这个利益可以是局部的，可以是整体的，可以是短期的，也可以是长期的，对症下药，有的放矢。（2）动之以情。中国人的人情是个特色，锦上添花的多，雪中送炭的少，人情会让经销商放弃一定的利益或不全唯利是图。（3）晓之以理。中国的传统：有理走遍天下。有事跟经销商讲道理，不要依据本身的强势，蛮不讲理换来的肯定是蛮不讲理，鱼死网破。（4）授之以渔。培训和帮助经销商进行企业的管理和市场的开拓及客户的维护。（5）用之有度。利用经销商对市场和顾客的了解，采纳他们的建议和意见，利用群体的智慧将企业做好，给经销商归属感。（6）控之有力。规范经销商管理，适度控制经销商，增加其背叛的代价，形成一定的竞争，保持他们一定的危机感。九、看建材超市的问题，以竞争对手为鉴现在建材超市存在的问题主要是2点：一是人，二是财。 人的问题： 一、战略思想问题。错误的战略只会让企业离正确的道路越走越远。 1、建材超市最核心的竞争力是什么？成本 不能认识到这一点永远也做不好建材超市。建材超市是零售业的一种业态。而零售业的核心竞争力就是成本。如果说生产企业的核心竞争力是技术的话，那么作为商品流通行业的零售业他的核心竞争力就是成本。因为包括其他的次级核心竞争力的比如服务、专业化、经营理念等都是比较容易模仿的，只有成本很难模仿。沃尔玛、家乐福的核心竞争力就是低价的商品成本。低价的成本使他们可以有更高的利润，可以有更高的工资去使用更有能力的人，更好的经营方式、更好的地段、更好的宣传、更大的规模、更强力的谈判、带来更有竞争力的成本。良性的循环。 作为建材超市只有具有有优势的成本才能获取更多的利润，更广的客户渠道（工程客户、家装公司、批量购买者）. 作为采购的5个原则（5Rrighttime适和的时间rightquality适合的质量rightquantlty适合的数量rightprice适合的价格rightplace适合的地点）。实际还应该加上一项rightman(适合的人)。其实现阶段最大的问题就是适合的价格，也就是裸成本。以后可以通过同城物流来解决供货商送货问题，直接上门提货。用最小的费用争取最大的成本压缩。在合同谈判的时候就同供货商谈裸价，每增加一项附加服务增加多少成本都列明。这样方便在合适的时候采用合适的进货方式。 2、建材超市的经营思路问题。 从96年家居建立国内第一个建材超市，到现在百安居、东方家园、家得宝、好美家、乐华梅兰经营的思路基本没变过。社会环境、行业环境、竞争环境、人的观念、思路都在变化，想以不变应万变，那是虚构的武侠小说。 现在的建材超市是坐店营销还是坐以待毙？ 现在有点规模的建材超市都在亏损，一个重点原因在于营销手段单一，在营销手段上没有竞争力。 从1996年家世界家居将建材超市引入中国，营销手段基本就是在坐店营销，好美家的小区团购曾经一直处于同行业的首位，可惜没运营好，撤出了北京市场，百安居和万科签订了战略合作，营销手段有了一定改变，但增加的的营销手段却没做精，东方家园的网上商城也做得不错，可惜因为价格的致命伤反而成为竞争对手价格攻击的证据。 不改变经营理念和营销手段，一个建材超市在原有的人员和经营理念下只能坐以待毙。不去尝试新的经营理念和营销方式，怎么能走出现在的困境。就是1个商店配10个店长，商店的销售额能从1亿到1.5亿吗，销售额不是靠人堆出来的。 建材超市是一个商业贸易公司，赚钱是他的基本理念。怎么赚到钱？就是将你正毛利的商品大量快速的销售出去。为了达到这一目标就需要你够专业，服务要好，让顾客满意！所以就延伸出了专业、服务、顾客满意！至于天天低价，那是采购的问题，现在的经营基本管不到采购，采购一般都是独立的。一般没完成预定目标，就是采购和经营在一起扯皮，采购说经营有问题，经营说采购的商品不对路，互相扯皮，问题得不到解决。 经营首先应该考虑的是市场环境和市场的发展方向，房地产的回暖将促进建材和装修行业的快速发展，重点地区重点门店重点关注，高端材料市场的兴起，环保理念的延伸，智能化家居，异域风情的装修格局只有走在市场的前沿才可能收获更多。 其次研究你的竞争对手。现在谁是建材超市的竞争对手？传统市场、同类超市、新型的家居广场、建材销售网站、网络集采、线上线下集采活动、小区定点集采建材超市在其中最大的优点就是质量有保证和一站式购物，最大的缺点就是价格。价格是国内超市的致命伤，却是国外超市（外国超市的本土建材超市）的优势，国内和国外的环境不同造就了天壤之别的形势。如何打败你的竞争对手？首先说同类建材超市；同种业态提供的商品和服务基本相同，就看谁能做得更好。提供对方没有的服务是你取胜的关键！网上顾客能不能实实在在的看到商品？别跟我说不能！现在的笔记本都带摄像头和无线网卡，可以一边通过视频观看一般由员工给顾客做介绍，和顾客能够实时沟通。你的网站可以提供商品介绍的在线视频观看或下载服务。你可以提供有公司介绍商品介绍装修知识的光盘，一张成本也就一块多，绝对是一本万利的生意。如何打击你的竞争对手呢？比如你的竞争对手刚投入大量的广告，你该怎么办？一种是根据商品的差异性安排其他的商品促销，一种是警告同个供货商安排同样的促销，一种是更大力度的促销定金卡和打折返利卡的灵活应用有时会解决这个难题。对竞争对手的附近的小区特批更低的优惠，吸引竞争对手的目标顾客和潜在顾客，既壮大了自己又消弱了敌人。 再次定金卡、返利卡和打折卡是个好东西，就看你会用不会用。比如预存1万、3万、5万、10万.赠送不同比例的金额，在一段时间可以充分利用顾客的预存资金进行周转，把畅销的代销改经销、经销改现款，提高毛利，把让出去的毛利补回来。返利卡针对家装公司、代购人员无利不起早。打折卡一种是针对竞争对手附近的小区和他的主要客户群，一种是满足顾客的一种虚荣心。中国人实在是好面子。弄个VIP，弄个金卡、钻石卡，哪怕优惠不大，人还是很满足。一说就是我有哪的VIP、金卡什么的，在那买东西全、质量好、服务好、有优惠，买建材找我，不用你说他就帮你吹了。 促销活动不能少！看现在的商场差不多月月都过节，没节都要弄出个来，恨不得天天过节。为什么，因为一过节生意就好，谁管他什么节呢！母亲节、父亲节、情人节也不一定非送花啊，就是送花超市也有啊，送个藤椅、园艺、小家电什么的也可以啊！不怕没节，就怕你不过！不怕你不过，就怕你不会过。学会引导消费者。?商店是面对顾客的第一线。 （1）沟通：商店要把顾客的需求和建议一定要第一时间反映给经营和采购。经营和采购要一周没有一半时间在商店，很难做好自己的工作，不亲自了解市场和顾客，光在办公室里研究和看电脑里的数据不能把工作做得更好。 （2）经营理念：作为商店来说一种是标准化得操作规程，日常工作、工作流程、安全、消防有明确的标准在那。一种就是服务。专业的知识和技巧需要有目的的招聘、培训和多次在顾客面前介绍、实践才能够达到；永久的开拓进取精神才能在竞争中取胜；创新能帮你更好的打败竞争对手；解决好顾客投诉能帮你更好得赢得顾客的信任。 （3）人员：上下轮岗有助于换位思考和更好的沟通，更好的锻炼和培养人才。 （4）营销：多渠道销售方式帮助你跟好得提高销售。店面直销，小区店面集采、小区集采、小区线上集采、网上直销、网上竞拍、网上团购现场多人对话（YY、TS、IS这些语音工具都能做到），现在是信息社会，只有你想不到的，没有你做不到的。 （4）服务：商店里很少有能坐的地方，员工不让坐着，顾客你也不让坐着，看看顾客的年龄，在看看他们在商店消耗的时间和走过的距离，你拿什么来跟顾客谈服务。你会说这是上面的规定，上面还让你完成销售任务呢。上面知道顾客是什么情况吗？你向上面反映过吗？你能像顾客那样消耗精力和体力，却连个休息的地方也没有吗？客流怎么来的？单笔销售额怎么增加的？顾客本来能在店里呆4个小时，你非让他2小时就走？你知不知道中国人有种毛病叫从众，说通俗点叫好热闹。只要顾客在商店的时间延长就形成了顾客很多的现象，从众心理会增加他们的购买，增加单笔销售，就象滚雪球一样越滚越大。 （5）市场：市场部是不是能坚持每周开发一个新小区、原有小区是不是有人在维护、部门的沟通和支持、小区的促销和政策 3、危机意识。被动就要挨打。建材超市即将进入全面亏损时代！? 由于商业地产的稀缺性和零售业高速的发展而带来的同业竞争，致使适合零售业的经营场所地租大幅上涨，大多地产的地租原来每平米的日租金低于2元。现在由于大型shoppingmail和大型家居广场的发展，发达地区商户的每平米的日租金已经达到7-10元，有的甚至高达20元。水涨船高，作为整租方的租金相应上涨，逐步达到3-4元，甚至更高。大型shoppingmail和大型家居广场的租金是由商户承担，管理者赚取中间差额，风险大部分被转嫁到商户身上，而且由于竞争的存在，致使在高额租金的情况下也能有大量的商户进入，使管理者能够挑选能够承受高额租金的商户，当然这些商户也经营的也是高毛利商品，增加的成本也是转嫁到消费者身上。而作为建材超市来说，落后的经营理念，单一的营销方式，高额的进货成本致使现在只能接受2元左右的租金，当租金涨到4元的时候，作为销售增长缓慢、毛利水平基本固定的建材超市必将陷入持续亏损的阶段.后果就是连锁亏损，然后要么改革，要么建材超市在中国成为昙花一现，暂时消失！因此提高现在建材超市的盈利能力是现在建材超市的重要问题，要不连锁根本就发展不下去，你会发现每多开一个店就多赔一点。 二、人员管理。 现在普遍存在的一个问题就是人员管理混乱，任人唯亲，裙带关系严重、管理人员被腐化。 1、店面的人员管理混乱直接带来的后果就是商品库存混乱，经营业绩下降。 店面管理混乱会导致各部门缺乏配合，降低工作效率，影响工作氛围，降低士气，增加顾客投诉，影响顾客的满意度。长时间下来就是经营业绩下降。任人唯亲会导致无能者管理有能者，长期下来导致要么有能力的人离开，要么随波逐流混吃等死。严重影响人员的积极性。裙带关系导致拉帮结派，形成不同的利益集团。能力和精力不被用在提高经营水平上，而是用在争权夺利上。管理人员被腐化的结果就是商品成本大幅增加，滞销商品增加，管理水平下降，制度被破坏，严重的话，企业也可能倒在上面。 解决方法探讨： （1）遵守企业制度，从我做起。当制度被各层管理者所践踏的时候，那它就已经沦为废纸。只有每层的人都遵守的时候，各种决策才能很好的执行。所以从每个人自身做起，遵守企业制度，才能使一个企业健康发展。再人性化得管理也需要严格的制度来保障。 （2）管理，管理，既要管，又要理。不但要用制度去规范下属，也要适当放权给下属，培养和激励下属，使人尽其才。良好的沟通能使你更了解你的下属和企业的真实情况。培养下属可以使他快速成长，激励下属可以使他发挥更大的主观能动性。 2、缺少监督和审核机制使企业为个人做嫁衣。 供货商投入到采购、运营、店面的灰色投入至少被放大5倍以上被加入到商品成本上。现款买的商品不是比正常经销便宜不了多少就是积压库存非畅销产品。自由品牌的商品不是卖不动就是进价奇高。所有这一切就是肥了供货商和灰色投入的接受者，数倍损害了企业的利益。 解决方法探讨： （1）减少管理漏洞。商品进货价格和外面差那么多，反正对采购的要求就是比去年多几个毛利点，不贪白不贪，贪了也影响不大。正是应为存在这样的漏洞才使采购堕落。如果按裸价进货，想钻空子也没有，供货商也没利润支撑，也就不会产生这种情况了。 （2）建立建材超市的监督机制。按实际情况设立董事长信箱、总裁信箱、区域总经理信箱、店面总经理信箱，甚至都可以精细到部门经理信箱，向全体范围公布，就贴在店面的显眼位置，有哪一层次的问题就向相应上一层反映，因为不是实名制，不怕打击报复，不怕因裙带关系官官相护，如果反映的层面不解决问题，可以向更高的层次反映问题，并注明那个层次没解决。这样可以有效的追究责任，减少官官相护。对无作为的层次负责人可由更高的层次追究他的连带责任。 这样可以让高层了解基层的情况，了解企业存在的问题，使企业更健康的发展，对下属的违规形成威慑！ 钱的问题： 一、供货商的货款被占用一部分。用途不是开新店。 1、店大欺客，这是规模优势的体现。很多供货商并不怕超市占用资金开新店，因为他的赢利增长点在增加。他怕的是长期占用和资金挪作他用，更怕的是看不到企业的发展。因为在长期的合作中超市的信用越来越低，超市人员的堕落又使他们看不到超市能有好的前途。 2、没有好的赢利模式，公司就好比把钱扔水里。正因为你拿不出好的赢利模式，所有钱是不可能给的。 3、超市的赢利能力太差，入不敷出。钱的最大来源应该是盈利，如果没有盈利的话，那只有越亏越多。尤其是多店连锁企业。 解决方法探讨：建立成功的盈利模式让公司把手里的钱投下来。畅销商品现款买进，使成本大幅降低，快速销售，资金回流，形成良性循环。十、创新-企业持续发展的动力企业要想持续发展必须保持他的核心竞争力，而由于科技的发展、人员的流动、竞争的激烈使得企业的核心竞争力也在随环境的变化而变化，要想保持核心竞争力的优势就需要不断创新，从而增强企业的盈利能力，促进企业持续发展。十一、规模性企业管理者应该注意的几个方面经历了10年高速发展的企业现在基本已经进入一个瓶颈期，规模大，人员多，技术成熟，机构臃肿，失去了创业初期拼搏精神和创新精神，失去了适合的目标。一、战略管理 决定了企业的总体发展方向和目标，使企业能有目的的生产和发展，不至于像无头苍蝇一样乱飞。二、危机管理企业缺少危机管理极易陷入产品质量危机和企业信任危机。三、监督机制企业管理者的权利的增大又缺少监督机制容易滋生腐败，影响企业制度，降低规范性，影响企业的平衡，降低企业效率。四、创新机制思想比知识更重要-爱因斯坦 缺少了创新意识的企业就缺少了持续的动力。五、激励机制人都希望被别人肯定和认同，激励机制更能调动人的积极性和主动性。对家居广场发展的建议一、宏观方面：1、产业结构：家居行业作为房地产的下游行业，受其影响巨大，单一的产业结构在上游产业调整的时候必然存在巨大的风险。根据适者生存的进化论法则，建议逐步增加实业，比如蓬勃发展的零售行业。零售行业是大现金流行业，可以为企业带来巨大的现金流，而且零售业的风险极小。比如：百货超市类的沃尔玛、家乐福、华润、华联、超市发等，电器类的国美、苏宁、大中等。2、战略目标：如果想上市必须要摆脱现在以物业为主业的模式，可以借鉴现在百货超市统一收款的模式，实现自己的销售，逐步实现3-5年内上市，逐步形成包括零售、物业管理、投资、房地产开发（自建商业场地）的产业集团。二、微观方面（一）产品1、家居广场经营的品类：为了真正的实现一站式购物，家居广场经营的大类应该包括：（1） 家具、建材产品 现有品类 外租 建议逐步自营部分高利润高流量的部分（2） 灯具产品 400亿的市场份额 现有很小规模，没形成品类 外租（3） 节能减排产品 国家补贴 响应国家政策，与政府沟通的渠道 自营或外租（4） 家纺类 新生产品外租（5） 窗帘布艺 配套产品 花色产品 外租（6） 家居用品 碗碟等 外租（7） 花卉、园艺：外租（8） 家用百货：外租（9） 家用电器 ：引入国美、苏宁、大中等（10） 生活用品超市 ： 引入沃尔玛、家乐福、华润等 外租或自营（11） 装饰公司群 外租 建立自己的装饰公司可以根据各自的市场需求和地理特性调整个品类的比重。虽然现在很难做到全部，但可以逐步引入。2、产品的更新和淘汰（1）每年淘汰一定的产品，每月更新一定的产品，保证年年有新品，月月有新款，保证顾客的新鲜感（2）展示超时代产品和代表前言的产品，给顾客神秘感，吸引顾客的好奇心（二）商户1、加强商户的管理 （1）对商户经营的品牌管理（2）对商户经营的产品质量管理（3）对商户服务的管理2、加强对商户的培训（1）培训商户的营销方式，开发新的销售渠道（2）培训商户的销售技巧和服务理念3、加强商户的组织性（1）组织商户形成一定的小团体 渠道共享 （2）组织商户共同开发客户（3）组织商户关系共享（4）组织商户一起宣传4、后备商户的发掘（1）发现先需求，引入新品类（2）引入新概念产品（3）淘汰持续业绩不佳，服务不好的商户，使商户存在危机意识（三）招商1、招商注意的几点要素（1）首先应避免同质化产品(同品牌、同型号、同档次)的过多出现，加剧竞争，影响商户利润。（2）定位高端。高端产品为商家带来更高的利润和给顾客带来更好的服务。高端产品能提升商场档次、品牌效果和给商场带来更大的租金收益。高端商品促进普通顾客对商品价格的认可，促进市场销售。（3）产品品类：见产品1（4）招商手段：主招商手段采用在主流通区和主产区发布广告，辅助招商人员寻找市场的主流通产品，商业协会从多家商家中挑选商户，保证家居广场和商户的利益。（5）根据商户情况合理布局，按布局要求商户提供实景效果图，审批合格后由商户按图施工，保证整体效果。（6）制定合理合法的市场管理规范制度，采纳商户有益的建议，形成商场和商户的即时沟通。（7）为顾客和商户提供规范的管理和服务，对商户进行规范的管理和监督，共同营造商场的健康购物环境。（8）定期召