6SIGMA高效管理实务

6Sigma高效管理实务 人力资源总处 内容 一 6Sigma管理的概念二 6Sigma组织三 6Sigma过程改善四 结语 一 6Sigma管理的概念 一 6Sigma诞生背景1 日本品质胜过美国2 硅谷新企业诞生对大企业构成威胁3 Motorola等企业的突破 一 6Sigma管理的概念 二 为了生存Motorola诞生6Sigma1 1970 1980年Motorola与日本竞争中相继失去收音机 电视机 呼叫机 半导体市场 1985年面临倒闭危机 2 一家日本企业收购Motorola电视机生产厂 经改造后快速生产 用同样人员 技术和设计 不良率大大降低 3 市场竞争严酷生存现实使Motorola高层接受 我们品质很差 的结论 致力于TQM 开始了6Sigma 促使日美产品品质逆转 4 获得美国国家奖的鼓励 企业生产率提高12 3 品质失败成本减少84 一 6Sigma管理的概念 三 6Sigma手法开发与推广1 为了提高品质Motorola麦克哈利运用统计知识开发了6Sigma手法 2 1990年Motorola公司 Motorola 大学成立 6Sigma学院 3 麦克哈利将6Sigma相关技术视为独创学问 作有系统的整理 确立一套手法体系 而对外推广成就风潮 4 1995年后 日本Sony开始导入6Sigma手法 一 6Sigma管理的概念 四 6Sigma重要发展1 1995年通用 GE 决定投入6Sigma计划 2 GE的成效 1997年节约成本3亿美元 1999年节约成本15亿美元 利润率从1995年的13 5 提高到1998年的16 7 增加6亿美金的盈余 3 GE获得成效的主要理念有二 高阶主管长期的承诺而非短期的激情 以经营绩效为追求目标 以显著成果为导向 一 6Sigma管理的概念 五 6Sigma的涵义1 Sigma是统计的量度 Sigma代表产品或服务品质的变异或误差 故中文称 标准差 一 6Sigma管理的概念 五 6Sigma的涵义2 6Sigma代表涵义 一 6Sigma管理的概念 五 6Sigma的涵义3 6Sigma不但是统计的量度 6Sigma的核心 绩效统计衡量达成完美绩效目标企业永续绩效管理系统 企业追求6Sigma成为追求卓越管理的重要战略发展成追求持续进步管理哲学 一 6Sigma管理的概念 五 6Sigma的涵义3 6Sigma不但是统计的量度 6Sigma代表品质良好到3 4ppm的程度 接近完美让顾客满意减少周期时间 Cycletime 减少误差 一 6Sigma管理的概念 五 6Sigma的涵义3 6Sigma不但是统计的量度 6Sigma精神1 顾客满意 不要发生不良或失误2 零缺点为目标3 6Sigma可运用到所有管理目上 订定目标为6Sigma水准 这就意味着将实务上的变异降到最低限度 要达到6Sigma目标的必要工具称为 6Sigma手法 运用此手法且全公司全员进行的活动称为 6Sigma活动 一 6Sigma管理的概念 五 6Sigma的涵义3 6Sigma关键因素1 顾客为尊 顾客满意2 依据事实进行管理3 重视过程 Process 4 积极主动管理5 跨越部门藩篱而协力合作6 追求完美但容忍失败 二 6Sigma组织 一 6Sigma的组织结构及角色职掌运用方法1 经营绩效追求而非品管 成果主导向而非仅是方法论2 展现公司决心3 创造全新的 战士阶级 组织4 教育训练5 黑带教育训练特点作法 二 6Sigma组织 二 6Sigma的组织结构1 6Sigma推行人员 执行领导 ExecutiveLeader领导者 捍卫者 Champion大黑带 MasterBlackBelt黑带 BlackBelt绿带 GreenBelt2 6Sigma改善小组 二 6Sigma组织 三 6Sigma的组织成员介绍1 执行领导 1 6Sigma活动推行最高负责人2 厘清公司需求与推动6Sigma活动理由3 在全公司贯彻6Sigma理念 思维 作法 4 熟悉6Sigma过程与必要知识 工具 5 领导活动推行与组织内部的协调合作 二 6Sigma组织 三 6Sigma的组织结构2 领导者 1 高阶主管负责专案与公司目标的一致 2 发起一个改善专案 设定理由与目标 3 提供资源 支持黑带或改善成员完成专案 4 评估改善成效 5 向执行领导报告专案进度 二 6Sigma组织 三 6Sigma的组织结构3 大黑带 1 真正6Sigma分析工具运用专家 2 担任黑带的顾问 指导 3 做好领导者的幕僚 4 确保黑带与改善小组实施改善处于正轨 二 6Sigma组织 三 6Sigma的组织结构4 黑带 1 全职的6Sigma流程的核心领导者 2 追踪发掘改善机会 3 追踪管理专案 促使得到改善成果 4 负责6Sigma专案推动的教育训练工作 5 管理与技术的专家 精于6Sigma手法 二 6Sigma组织 三 6Sigma的组织结构5 绿带 1 专案的负责人 非全职人员 2 与黑带密切合作完成专案 3 将6Sigma观念与手法落实于日常事务 二 6Sigma组织 三 6Sigma的组织结构6 6Sigma改善小组 1 用来解决问题的最小组织 2 由黑带或绿带领导3 须有解决问题的共同语言 过程改善管理模式 并进行充分的沟通和分享 二 6Sigma组织 四 6Sigma改善小组活动开端 选出专案主题 成立改善小组 制作活动计划 小组培训 进行DMAIC改善 落实改善对策 三 6Sigma管理模式 一 Motorola达成6Sigma的步骤1 特定产品或服务2 特定产品的顾客是谁与其对产品的要求事项3 确定做好该产品本公司应完成事项4 规划制定作业关键流程5 进行MAIC消除作业流程上的错误 损失6 持续进行MAIC直达6Sigma水准 三 6Sigma管理模式 二 MAIC达成6Sigma的流程1 古典的IE着眼依事实而采取行动 致力于将评价尺度数值化 2 6Sigma版的依事实而采取行动是以 MAIC 为基准而立的 3 推行6Sigma活动一般是从6Sigma训练机构学习MAIC开始 三 6Sigma管理模式 三 过程改善DMAIC管理模式1 顾客导向 界定2 事实管理 测定3 验证要因 分析4 创新方策 改善5 测试与落实 管理6 衡量成效 追踪项目7 持续改善 三 6Sigma管理模式 四 界定 D 1 发现关键过程 其重点 1 筛选 界定专案2 制定活动计划经领导者认可3 确认顾客的要求4 绘制专案相关的流程图 三 6Sigma管理模式 四 界定 D 2 改善专案的选择1 选择要点 A 少量专案数直到熟习B 设定专案范围C 注重外部顾客2 明确 精挑细选 界定问题A 投入有训练的改善小组B 指定一位领导者3 避免 A 已有答案只待套上模式B 好高骛远C 对外部顾客无益 三 6Sigma管理模式 四 界定 D 3 改善专案的选择流程 制定其它选择基准1 成效 迫切性2 可行性的限制3 会增进学习 列出候选专案 问题 改善目标 依据 依据内外部情报提出问题点 OVC 与竞争 筛选专题 评鉴余留候选专案 决定专案 草拟专案改善活动计划 三 6Sigma管理模式 1 选定专案理由2 问题 机会 目标陈述3 专案上的设置与假设资源4 专案涉及范围5 参与小组人员与专案的关系6 DMAIC预定计划7 专案改善活动计划例 四 界定 D 4 专案改善活动计划包括 三 6Sigma管理模式 四 界定 D 5 确认顾客的要求 转换顾客的心声为要求1 厘清顾客为何要求2 确认谁是顾客3 收集顾客要求情报4 分析重要度5 衡量顾客要求 三 6Sigma管理模式 四 界定 D 6 绘制专案相关的过程图1 高阶层流程图 SIPOC图 Supplier 提供本过程相关的4M1I的供应者Input 投入由供应者所提供在过程中使用 转换的材料 资讯Process 赋予附加价值的转换程序 过程Output 产品或服务Customer 顾客2 瞄准可疑过程切入探讨 可绘制详细流程图 三 6Sigma管理模式 五 测定 M 1 改善的开始 其重点 1 决定测定对象2 制订资料收集计划3 计算目前6Sigma水准并找出改进机会4 重新检视 修订专案活动计划 三 6Sigma管理模式 五 测定 M 2 测定的对象 1 发现重要的公司流程 不断与CTQ作对比 测定发生的缺陷 2 一般改善通常以观察现场去决定改善对象 但何时 何地 观察何物 判断基准如何 以什么尺度来评价等都不明确 观察现场是无济于事 案例 以提升顾客满意度为主题 检讨如何达成6Sigma水准前必须要明确以下重点 三 6Sigma管理模式 五 测定 M 3 收集情报1 依指标将收集的情报量化 2 指标要多少才能满足 还有目标要放在哪个重点上 都必须要适当的设定评估指标的基准才行 3 开始要先完成这些工作才能进行收集情报的作业4 收集情报时 正确的认识其目的是很重要的 三 6Sigma管理模式 五 测定 M 4 测定的基本概念1 先观察才有方法去测定2 测定值的属性是计数或计量3 测定要有目的4 测定的两个重点A 测定达成顾客要求的情形B 测定改善前6Sigma水准并找出改进机会 三 6Sigma管理模式 五 测定 M 4 测定的基本概念5 测定步骤 三 6Sigma管理模式 六 分析 A 1 找出问题的要因 其重点是 1 分析是了解为什么会发生缺陷2 为了要了解各个专案的先后顺序A 共通分析资料如柏拉图B 指出产生原因的主要变数C 采用复杂的统计工具以找出对流程变异影响最大的变数3 分析最重要的是对课题决定其优先顺序 必要以全体观点 不是以部门或现场观点 三 6Sigma管理模式 六 分析 A 2 解决问题的基本原则1 考虑多个要因 一般可控探索 A 4M 1MB 1E2 以PDCA进行分析循环3 分析对象A 资料分析合适分析工具或统计手法B 过程分析4 使用合适分析工具或统计手法 三 6Sigma管理模式 六 分析 A 3 要因分析三阶段1 从资料或流程探索可能要因2 对要因进行假设3 验证要因A 逻辑B 统计C 实验4 掌握重点要因 三 6Sigma管理模式 七 改善 I 1 实施改善才能解决问题 其重点1 提出解决方案与行动A 要能根除要因B 要能达到预定目标2 解决方案的选择3 试行的必要4 全面实施改进 三 6Sigma管理模式 七 改善 I 2 提出可行且有效解决方案1 提出数个有创意的提案 包含适度改变过程或产2 斟酌构思 系统图活用3 评价A 测试要求B 影响范围与努力程度C 执行成本D 符合顾客要求的能力4 试行A 立场分析B 发现潜在障碍5 全面执行 三 6Sigma管理模式 八 管理 C 1 落实再发防止1 让新对策方案落实 防止回复原状2 不断进行说服与推销新的实施方案3 制订管理计划与过程测定A 监控过程 追踪改变的成效B 制作异常处置计划C 帮助管理者焦点置于少数过程管理点4 将专案移转到日常管理5 结束专案 四 总结 一 从改善过程到设计革新的两种方式根据经验改善过程只能使品质水准达到3 4Sigma水准 要达到6Sigma水准需实施设计的6Sigma 1 DMADV2 IDDOV 四 总结 二 产品与制程设计的五大步骤 IDDOV 1 辨识 I 发现改善机会2 鉴定 D 掌握顾客要求3