部队战斗力成熟度模型.doc

前言部队战斗力标准目前还是一个口号式的东西，不能够用来评价部队基层组织的作战能力，现在各个部队都是根据自己的情况对战斗力进行评价，采用的方法无非就是针对某个具体的操作或者训练项目的评价，这种评价方法对作战系统的体系能力是没有效果的，特别是对于不同职能的部队，如何采用统一的联合作战的战斗力标行衡量，如何为战斗力的提高指明方向，是目前必须解决的问题，应当有可以操作的具体方法。部队战斗力是部队的固有特性，表现在完成作战任务过程的能力，部队的过程资产是部队战斗力的基础，这个东西我们叫革命传统。在我军的历史上，一只特别有战斗力的主力部队，一般为一营一连，在历次严酷的战斗中都是基本没剩下几个人，在重新补充后仍然可以作为主力使用。政治是社会阶层实现其需求和期望的过程，军事是这个过程的组成部分，任何的军事工作可以归结为过程，无论是战略、战役还是战术，都是由一系列相互作用的过程实现的，每个过程都有自己特定的输入、处理与输出，一个过程的输出是其他过程的输入，相同的过程不同的相互作用具有不同的能力。这些过程的产生和运行和相互作用都源于需求，这就是政治在军事工作中的统帅地位。所以，从古到今军事模型是客观存在的，是从政治需求作为输入设计开发出来的。本文在实践的基础上，为从国家发展战略到军队各级组织强军目标体系的建立、实践和测量改进提供了一个框架，为部队各级组织军事模型的研究、建立、实践、评估提供一个框架，强军目标以及军事模型可以在此基础上不断的得到进化。软件就是信息化的产物，组织软件过程的基本能力适合信息化作战的环境，为了简化文章的结构，提高信息传递的效率，本文采用了许多管理科学的术语，可能与我们传统的军语有一定的冲突，这也是军事变革中的语言变革的组成部分。 有大量客观证据证明美军正是采用本文描述的方法来组织部队进行训练和作战的，虽然我军有大量的人在研究美军的军事转型，无非是研究一些表面的现象，但是真正接触到并展示出一个全面的转型过程体系结构与思想方法方面的几乎没有。与本文相关的这些证据在后面的出版物中，联合能力集成与开发制度联合能力集成与开发制度的运行美国武装力量联合训练总计划美军联合特遣部队司令部训练大纲指南联合出版物美国武装力量联合训练手册通用联合作战任务清单。这些出版物与我军的出版物根本的区别在内容，我们军队的出版物内容是对现象的概括总结，美军的出版物描述的是过程方法，其中内容最明显的一个差异就是有没有关于“寿命周期”（主要矛盾）的描述，从中完全可以看清楚两军世界观的差异。本文可以有效的理解美军这些出版物编写的思路、过程、方法与内容，包括这些出版物现在还没有将来会出现内容。前言11 范围112 引用文件113术语、定义和缩略语1131 术语和定义1132 缩略语124 概述134.1 部队战斗能力成熟度模型框架134.2部件间的关系134.2.1等级134.2.2理解成熟度等级144.2.2.1 成熟度等级概述144.2.2.2 成熟度等级1：初始级144.2.2.3 成熟度等级2：已管理级144.2.2.4 成熟度等级3：已定义级144.2.2.5 成熟度等级4：已定量管理级154.2.2.6 成熟度等级5：优化级154.2.2.7成熟度等级的提升154.2.3 过程域（PA）164.2.4 共用目标和共用实践174.3 过程域部件（本文组成和编写规则）184.3.1必需的、期望的和资料性的部件184.3.2部件与目标、实践和过程域的关系184.3.2.1概述184.3.2.2过程域184.3.2.3目的184.3.2.4序言194.3.2.5相关过程域194.3.2.6专用目标194.3.2.7共用目标194.3.2.8专用目标和专用实践概述194.3.2.9专用实践194.3.2.10典型工作产品194.3.2.11子实践194.3.2.12共用实践194.3.2.13共用实践详细说明204.3.3支持类资料性部件204.3.3.1概述204.3.3.2注释204.3.3.3示例（案例）204.3.3.4参考204.3.4编号204.4过程域之间的关系214.4.1过程域的类别214.4.2过程管理类过程域214.4.2.1概述214.4.2.2基本的过程管理类过程域214.4.2.3高级的过程管理类过程域224.4.3项目管理类过程域224.4.3.1概述224.4.3.2基本的项目管理类过程域234.4.3.3高级的项目管理类过程域23244.4.4作战、训练类过程域244.4.4.1概述244.4.4.2作战、训练过程的递归与迭代264.4.5支持类过程域264.4.5.1概述264.4.5.2基本的支持类过程域264.4.5.3高级的支持类过程域275共用目标与共用实践275.1概述275.2过程制度化275.3共用目标与共用实践的详细说明29共用目标 2 制度化已管理过程29共用实践 2.1 制定组织方针29共用实践 2.2 策划过程30共用实践 2.4 指派职责30共用实践 2.6 管理配置31共用实践 2.10 与更高层首长一起评审状态32共用目标 3 制度化已定义过程33共用实践 3.1 建立已定义过程335.4 运用共用实践335.5支持共用实践的过程域346成熟度等级2：已管理级366.1 配置管理（CM）366.1.1目的366.1.2 序言366.1.3 相关过程域366.1.4 按专用目标组织的专用实践366.1.5 按共用目标组织的共用实践41共用实践 2.1 制定组织方针41共用实践 2.2 策划此过程41共用实践 2.3 提供资源41共用实践 2.5 培训人员41共用目标 3 制度化已定义过程43共用实践 3.1 建立已定义过程436.2 测量与分析（MA）446.2.1 目的446.2.2 序言446.2.3 相关过程域446.2.4 按专用目标组织的专用实践44专用实践 1.2 指明测量项46专用实践 1.3 指明数据采集和存储规程47专用实践 1.4 指明分析规程476.2.5 按共用目标组织的共用实践51共用实践 2.1 制定组织方针51共用实践 2.2 策划此过程51共用实践 2.3 提供资源51共用实践 2.5 培训人员52共用目标 3 制度化已定义过程53共用实践 3.1 建立已定义过程536.3项目监控（PMC）546.3.1目的546.3.2 序言546.3.3 相关过程域546.3.4按专用目标组织的专用实践54专用目标 1 对照计划监督项目54专用实践 1.1 监督项目策划参数54专用实践 2.1 分析问题57专用实践 2.2 采取纠正措施576.3.5 按共用目标组织的共用实践58共用实践 2.1 制定组织方针58共用实践 2.2 策划此过程58共用实践 2.3 提供资源58共用实践 2.5 培训人员58共用目标 3 制度化已定义过程60共用实践 3.1 建立已定义过程606.4 项目策划（PP）616.4.1 目的616.4.2 序言616.4.3 相关过程域616.4.4 按专用目标组织的专用实践61专用实践 2.1 编制预算和进度表646.4.5 按共用目标组织的共用实践70共用目标 2 制度化已管理过程70共用实践 2.1 制定组织方针70共用实践 2.2 策划此过程70共用实践 2.3 提供资源70共用实践 2.5 培训人员71共用目标 3 制度化已定义过程72共用实践 3.1 建立已定义过程726.5 过程和产品质量保证（PPQA）736.5.1 目的736.5.2 序言736.5.3 相关过程域746.5.4 按专用目标组织的专用实践746.5.5 按共用目标组织的共用实践75共用实践 2.1 制定组织方针75共用实践 2.2 策划此过程76共用实践 2.3 提供资源76共用实践 2.5 培训人员76共用目标 3 制度化已定义过程77共用实践 3.1 建立已定义过程776.6.2 序言806.6.3 相关过程域806.6.4 按专用目标组织的专用实践806.6.5 按共用目标组织的共用实践82共用实践 2.1 制定组织方针82共用实践 2.2 策划此过程83共用实践 2.3 提供资源83共用实践 2.5 培训人员83共用目标 3 制度化已定义过程84共用实践 3.1 建立已定义过程84共用实践 3.2 采集改进信息846.7 供方协议管理（SAM）856.7.1 目的856.7.2 序言856.7.3 相关过程域856.7.4按专用目标组织的专用实践85专用目标 1 建立供方协议85专用目标 2 满足供方协议886.7.5 按共用目标组织的共用实践91共用实践 2.1 制定组织方针91共用实践 2.2 策划此过程91共用实践 2.3 提供资源91共用实践 2.5 培训人员91共用目标 3 制度化已定义过程92共用实践 3.1 建立已定义过程92共用实践 3.2 采集改进信息927 成熟度等级3：已定义级947.1 决策分析与决定（DAR）947.1.1 目的947.1.2 序言947.1.3 相关过程域947.1.4按专用目标组织的专用实践95专用目标 1 评价备选方案95专用实践 1.1 建立决策分析指南95专用实践 1.5 评价备选方案977.1.5按共用目标组织的共用实践98共用实践 2.1 制定组织方针98共用实践 2.2 策划此过程98共用实践 2.3 提供资源98共用实践 2.5 培训人员98共用目标 3 制度化已定义过程99共用实践 3.1 建立已定义过程99共用实践 3.2 采集改进信息997.2 集成项目管理（IPM）1007.2.1 目的1007.2.2 序言1007.2.3 相关过程域1007.2.4 按专用目标组织的专用实践100专用目标 1 使用项目的已定义过程100专用目标 2 与利益相关方协调和协作1067.2.5按共用目标组织的共用实践108共用实践 2.1 制定组织方针108共用实践 2.3 提供资源108共用实践 2.5 培训人员109共用目标 3 制度化已定义过程110共用实践 3.1 建立已定义过程110共用实践 3.2 采集改进信息1107.3 组织过程定义（OPD）1117.3.1 目的1117.3.2 序言1117.3.3 相关的过程域1117.3.4按专用目标组织的专用实践111专用目标 1 建立组织的过程资产1117.3.5 按共用目标组织的共用实践116共用目标 2 制度化已管理过程116共用实践 2.1 制定组织方针116共用实践 2.2 策划此过程116共用实践 2.3 提供资源116共用实践 2.5 培训人员116共用目标 3 制度化已定义过程117共用实践 3.2 采集改进信息1187.4 组织的过程焦点（OPF）1197.4.1 目的1197.4.2 序言1197.4.3 相关过程域1197.4.4 按目标组织的专用实践119专用目标 1 确定过程改进时机1197.4.5 按共用目标划分的共用实践125共用实践 2.1 制定组织方针125共用实践 2.2 策划此过程125共用实践 2.3 提供资源126共用实践 3.1 建立一个已定义过程128共用实践 3.2 采集改进信息1287.5 组织的培训（OT）1297.5.1 目的1297.5.2 序言1297.5.3 相关过程域1297.5.4按专用目标组织的专用实践129专用目标 1 建立组织的培训能力129专用实践 2.3 评估培训的有效性1347.5.5 按共用目标组织的共用实践134共用目标 2 制度化已管理过程134共用实践 2.1 制定组织方针134共用实践 2.2 策划此过程134共用实践 2.3 提供资源134共用实践 2.5 培训人员135共用目标 3 制度化已定义过程136共用实践 3.1 建立已定义过程136共用实践 3.2 采集改进信息1367.6 产品集成（PI）1367.6.1 目的1367.6.2 序言1367.6.3 相关过程域1377.6.4按专用目标组织的专用实践137专用目标 1 准备产品集成137专用目标 3 组装产品部件和交付产品1407.6.5 按共用目标组织的共用实践142共用实践 2.2 策划此过程142共用实践 2.3 提供资源142共用实践 2.5 培训人员143共用目标 3 制度化已定义过程144共用实践 3.1 建立已定义过程144共用实践 3.2 采集改进信息1447.7 需求开发（RD）1457.7.1 目的1457.7.2 序言1457.7.3 相关过程域1467.7.4 按专用目标组织的专用实践146专用目标 1 开发军事需求146专用实践 1.1 引出需要146专用目标 3 分析和确认需求1497.7.5 按共用目标组织的共用实践152共用目标 2 制度化已管理过程152共用实践 2.1 制定组织方针152共用实践 2.2 策划此过程152共用实践 2.3 提供资源152共用实践 2.5 培训人员152共用实践 3.2 采集改进信息1547.8 风险管理（RskM）1557.8.1 目的1557.8.2 序言1557.8.3 相关过程域1557.8.4 按专用目标组织的专用实践155专用目标 1 风险管理准备155专用目标 3 缓解风险159专用实践 3.1 制定风险缓解计划1607.8.5 按共用目标组织的共用实践161共用实践 2.1 制定组织方针162共用实践 2.2 策划过程162共用实践 2.3 提供资源162共用实践 2.5 培训人员162共用实践 3.2 采集改进信息1637.9 技术（战术）解决方案（TS）1657.9.1 目的1657.9.2 序言1657.9.3 相关过程域1657.9.4 按专用目标组织的专用实践165专用目标 1 选择产品部件的解决方案165专用实践 1.1 制定备选方案和选择准则166专用实践 1.2 选择产品部件的解决方案167专用实践 2.1 设计产品或产品部件1687.9.5 按共用目标组织的共用实践174共用实践 2.1 制定组织方针174共用实践 2.2 策划过程174共用实践 2.3 提供资源174共用实践 2.5 培训人员175共用目标 3 制度化已定义过程176共用实践 3.1 建立已定义过程176共用实践 3.2 采集改进信息1767.10 确认（Val）1777.10.1 目的1777.10.2 序言1777.10.3 相关过程域1777.10.4 按专用目标组织的专用实践177专用目标 1 准备确认1777.10.5 按共用目标组织的共用实践180共用目标 2 制度化已管理过程180共用实践 2.1 制定组织方针180共用实践 2.2 策划过程180共用实践 2.3 提供资源180共用实践 2.5 培训人员181共用目标 3 制度化已定义过程182共用实践 3.1 建立已定义过程182共用实践 3.2 采集改进信息1827.11 验证（Ver）1837.11.1 目的1837.11.2 序言1837.11.3 相关过程域1837.11.4按专用目标组织的专用实践183专用目标 1 准备验证183专用实践 2.1 准备同行评审1857.11.5 按共用目标组织的共用实践188共用实践 2.1 制定组织方针188共用实践 2.2 策划过程188共用实践 2.3 提供资源188共用实践 2.5 培训人员189共用目标 3 制度化已定义过程190共用实践 3.1 建立已定义过程190共用实践 3.2 采集改进信息1908 成熟度等级4：已定量管理级1918.1 组织过程绩效（OPP）1918.1.1 目的1918.1.2 序言1918.1.3 相关过程域1918.1.4 按专用目标组织的专用实践1918.1.5 按共用目标组织的共用实践195共用实践 2.1 制定组织方针195共用实践 2.2 策划过程195共用实践 2.3 提供资源195共用实践 2.5 培训人员195共用目标 3 制度化已定义过程196共用实践 3.1 建立已定义过程196共用实践 3.2 采集改进信息1968.2 定量项目管理（QPM）1988.2.1 目的1988.2.2 序言1988.2.3 相关过程域1998.2.4按专用目标组织的专用实践199专用目标 1 定量管理项目199专用实践 1.3 选择统计管理的子过程2028.2.5 按共用目标组织的共用实践207共用实践 2.1 制定组织方针207共用实践 2.2 策划过程207共用实践 2.3 提供资源208共用实践 2.5 培训人员208共用目标 3 制度化已定义过程209共用实践 3.1 建立已定义过程209共用实践 3.2 采集改进信息2099 成熟度等级5：优化级2109.1 原因分析和决定（CAR）2109.1.1 目的2109.1.2 序言2109.1.3 相关过程域2109.1.4按专用目标组织的专用实践210专用目标 1 确定缺陷原因210专用实践 1.1 选择要分析的缺陷数据210专用实践 2.1 实施行动建议书213专用实践 2.2 评价更改的效果2139.1.5 按共用目标组织的共用实践214共用目标 2 制度化已管理过程214共用实践 2.1 制定组织方针214共用实践 2.2 策划过程214共用实践 2.3 提供资源214共用实践 2.5 培训人员215共用目标 3 制度化已定义过程216共用实践 3.1 建立已定义过程216共用实践 3.2 采集改进信息2169.2组织创新和部署（OID）2179.2.1 目的2179.2.2 序言2179.2.3 相关过程域2179.2.4 按专用目标组织的专用实践218专用目标 1 选择改进218专用实践 1.1 收集和分析改进建议书218专用实践 2.1 策划部署2219.2.5 按共用目标组织的共用实践223共用目标 2 制度化已管理过程223共用实践 2.1 制定组织方针223共用实践 2.2 策划此过程224共用实践 2.3 提供资源224共用实践 2.5 培训人员224共用实践 3.2 采集改进信息225附录A226（CMM-MSD）framework（参见“CMM-MSD模型”和“CMM-MSD产品包）227CMM-MSD模型 CMM-MSD Model（参见“CMM-MSD框架”和“CMM-MSD产品包”）227CMM-MSD部件 CMM-MSD Component227CMM-MSD产品包 CMM-MSD product suite（参见“CMM-MSD框架”和“CMM-MSD模型”）228部队战斗力成熟度模型1 范围 本文研究了部队作战、训练能力成熟度的模型，并规定了作战设计开发和执行活动中的主要作战、训练管理过程和执行过程的实践。本方法适用于对各类不同任务的部队基层组织的作战能力进行评价，也适用于基层组织本身对作战、训练过程进行评估和改进。2 引用文件下列文件中的有关条款通过引用而成为本标准的条款。凡注日期或版次的引用文件，其后的任何修改单或修订版本都不适用于本标准，但提倡使用本标准的各方探讨使用其最新版本的可能性。凡不注日期或版次的引用文件，其最新版本适用于本标准。3术语、定义和缩略语31 术语和定义GB/T 11457、GJB 5235确立的以及附录A的术语和定义适用于本标准。过程-将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。一个过程的输入通常是其他过程的输出。组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”。产品-过程的结果。这是一个在本文中十分重要的术语，特指部队政治工作、后勤工作、训练工作以及作战过程的结果，并非武器、食品、服装类的工业、农业产品。这些部队工作的产品与食品一样会从新鲜到腐烂变质或贬值，所以也是需要在使用的过程中不断的维护，并需要得到改进的建议。顾客-接受产品的组织或个人。示例：作战中的第二梯队、接受火力支援者、被加强的部队、使用者、最终使用者、受益者和采购方。顾客可以是组织内部的或外部的。相关方-与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。示例：顾客所有者、指战员、供方、银行、工会、社会组织、国际组织、合作伙伴或社会。 一个团体可由一个组织或其一部分或多个组织构成。供方-提供产品的组织或个人。示例：作战中的第一梯队、火力支援的部队、为联合作战司令部提供作战部队的各军兵种首长、被抽调加强其他作战单位的部队、后勤服务或战场信息的提供方、制造商、对作战、训练提供后勤和人力和资源的地方政府。供方可以是组织内部的或外部的。设计和开发-将要求转换为产品、过程或体系的规定的特性或规范的一组过程。评审-为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。示例：管理评审、设计和开发评审、顾客要求评审和不合格评审。评审也可包括确定效率。审核-为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。内部审核有时称第一方审核，由组织自己或以组织的名义进行，用于管理评审和其他内部目的，可作为组织自我合格声明的基础。可以由与正在被审核的活动无责任关系的人员进行，以证实独立性。外部审核包括通常所说的“第二方审核”和“第三方审核”。第二方审核由组织的相关方进行。第三方审核由外部独立的审核组织进行。当两个或两个以上的管理体系被一起审核时，称为“多体系审核”。当两个或两个以上审核组织合作，共同审核同一个受审核方时，这种情况称为“联合审核”。项目-为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。在部队通常称为“任务”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。项目可以创造：一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；一种能力，能用来提供某种服务；一种成果，例如结果或文件。项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的作战、训练过程；改变一个组织的结构、人员配备或风格，或实施军事变革；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的作战、训练流程或程序。32 缩略语CAR原因分析和决定（Cause Analysis and Resolution）CCB配置控制委员会（Configuration Control Board）CM 配置管理（Configuration Management）COTS现货产品（commercial off the shelf）DAR决策分析和决定（Decision Analysis and Resolution）GG共用目标（Generic Goal）GP共用实践（Generic Practice）IPM集成的项目管理（Integrated Project Management）MA测量与分析（Measurement and Analysis）ML成熟度等级（Maturity Level）OID组织创新和部署（Organizational Innovation and Deployment）OPD组织过程定义（Organizational Process Definition）OPF组织过程焦点（Organizational Process Focus）OPP组织过程绩效（Organizational Process Performance）OT组织培训（Organizational Training）PA过程域（Process Area）PI产品集成（Product Integration）PMC项目监控（Project Monitoring and Control）PP项目策划（Project Planning）PPQA过程和产品质量保证（Process and Product Quality Assurance）QA质量保证（Quality Assurance）QPM定量项目管理（Quantitative Project Management）RD需求开发（Requirement Development）ReqM需求管理（Requirement Management）RskM风险管理（Risk Management）SAM供方协议管理（Supplier Agreement Management）SG专用目标（Specific goal）SOW工作说明（Statement of Work）SP专用实践（Specific Practice）TS技术解决方案（Technical Solution）Val确认（Validation）Ver验证（Verification）WBS工作分解结构（Work Breakdown Structure）WP工作产品（Work Product）4 概述4.1 部队战斗能力成熟度模型框架本文描述的部队战斗力成熟度模型采用分级表示法，它按预先确定的过程域集来定义组织的改进路径，该改进路径由成熟度等级表示，见图1。其中1级（或ML1）称为初始级，2级（或ML2）称为已管理级，3级（或ML3）称为已定义级，4级（或ML4）称为已定量管理级，5级（或ML5）称为优化级。分级表示关注用成熟度等级进行测量的组织成熟度。分级表示的结构见图2。图2 分级表示的结构成熟度等级向组织提供测量其过程能改进得多好的方法，并能用于预测下一个项目的大致结果。分级表述关注组织的整体成熟度，单一过程是已实施还是不完备这一点不是主要的关注点。因此，将名字“初始的”作为分级表述的起点。成熟度等级可用于基准对比、供方选择、合同项目监督、评估和评价活动。4.2部件间的关系4.2.1等级在部队战斗力成熟度模型中，等级被用来描述为组织建议的一个进化路径。在评估过程中，等级还可以是判定活动的结果。评估既可适用于整个（通常是基层）组织，也可适用于组织内较小的组（例如，项目组或组织中的某个部门）。部队战斗力成熟度模型允许各级组织通过增量地处理相继的过程域集合来改进一组相关的过程。这种改进路径用“成熟度等级”表示。等级描述了改进的特征，该改进从一个不良定义的状态到另一个状态，该状态使用定量信息来确定和管理所需的改进，以满足组织的战斗力目标。要达到某个特定的等级，各级组织必须满足预定改进的过程域或一组过程域的所有目标。分级表示法还提供了为满足战斗力的目标而实施过程改进的方法。4.2.2理解成熟度等级4.2.2.1 成熟度等级概述成熟度等级包含了一些有关的专用实践和共用实践，这些实践与一组预先定义的、改进组织整体绩效的过程域有关。组织的成熟度等级提供了预测其在作战、训练中的绩效的一种方法。经验表明，当组织将其过程改进工作集中在可管理数目的过程域上时可以达到最佳效果，并且这些过程域需要随着组织的改进而日益精化。成熟度等级是一个已定义的、组织过程改进的进化台阶。每个成熟度等级表示组织过程的一个重要部分已经成熟，并为它进入下一个成熟度等级做好准备。根据是否达到与每组预定过程域相关的专用目标和共用目标来判定是否满足相应的成熟度等级。分级表示共有5个成熟度等级，每一等级构成了前进中过程改进基础的一个层次，它们都是实现下一个成熟度等级的基础。4.2.2.2 成熟度等级1：初始级在成熟度等级1，过程通常都是随意、无序的。组织通常不提供支持过程的稳定环境。在这些组织中，成功依赖于其中人员的能力和勤奋，而不依赖于使用已经证实的过程。尽管是这种随意、无序的环境，成熟度等级1的组织常常仍能完成任务；不过，他们经常超出其项目的预算和进度。成熟度等级1的组织的主要特征是过分承诺，在遇到困难时会放弃过程，并且不能重复他们以往的成功实践。4.2.2.3 成熟度等级2：已管理级在成熟度等级2，组织的项目已确保其作战、训练等过程按照方针进行策划并得到执行。这些项目使用有专业技能的人员，这些人员拥有足够的资源，以便产生受到控制的结果；这些项目都包括利益相关方；这些项目都受到监督、控制和评审；这些项目都受到评价，以保证符合其过程说明。成熟度等级2反映的过程纪律有助于确保在有压力的情况下保持现有的实践。在这些实践都到位的情况下，项目都能按照其文档化的计划进行实施和管理。在成熟度等级2，任务完成的状态和交付在规定的时间点（例如，在主要里程碑和主要任务完成时）对管理者是可见的。在利益相关方之间建立承诺并在需要时进行修订。结果受到适当的控制。结果满足其规定的过程说明、标准和规程。4.2.2.4 成熟度等级3：已定义级在成熟度等级3，所有的过程已经得到了很好的定义和理解，并用标准、规程、工具和方法进行了描述。作为成熟度等级3的基础，组织的标准过程集已经建立，并随着时间推移而不断改进。这些标准过程用于建立整个组织的一致性。项目按照剪裁指南剪裁组织的标准过程集，以建立项目的已定义过程。成熟度等级2和成熟度等级3的关键区别是标准、过程说明和规程的适用范围。在成熟度等级2，这些标准、过程说明和规程在过程的各个特定实例（例如，某个具体作战、训练任务）之间可以有很大差别。在成熟度等级3，一个项目的标准、过程说明和规程都是为了适合具体项目或组织的情况而从组织的标准过程集中剪裁出来的，因此，除了剪裁指南所允许的差别之外，这些标准、过程说明和规程都是一致的。直觉是剪裁的另一种描述方法，只有达到以定义的等级，才能产生直觉的反应。另一个关键区别是：在成熟度等级3，过程一般描述得比成熟度等级2更加严格。一个已定义过程明确地阐述了其目的、输入、入口准则、活动、角色、测量、验证步骤、输出和出口准则。在成熟度等级3，通过对过程活动的相互关系、过程的详细测量值、过程的结果的理解，使过程都得到所有相关人员更加积极主动的管理。在成熟度等级3，组织应使其成熟度等级2的过程域得到进一步的成熟。为了达到成熟度等级3，应使用在成熟度等级2中没有阐述的、与共用目标3有关的共用实践。4.2.2.5 成熟度等级4：已定量管理级在成熟度等级4，组织和项目为质量和过程绩效建立了定量目标，并将其用作管理过程的准则。这些定量目标是根据任务的要求、组织和过程实现者的需要建立的。质量和过程绩效都按统计术语进行理解并在该过程生存周期间受到管理。对于所选择的子过程，收集并统计分析该过程绩效的详细测量值。将质量和过程绩效测量值纳入组织的测量库以支持基于事实的决策。标识过程变异（差错和事故）的特殊原因，并在适当时纠正特殊原因的根源以防再现。成熟度等级3和成熟度等级4之间的关键区别是过程绩效的可预测性。在成熟度等级4，过程绩效使用统计技术和其它定量技术加以控制，并且是可定量地预测的。在成熟度等级3，过程通常只是定性地可预测的。4.2.2.6 成熟度等级5：优化级在成熟度等级5，根据对过程中固有变异的共因的定量理解，组织持续地改进（变革组织的思想和结构）它的过程。成熟度等级5关注通过增量式和创新式的过程和技术改进来持续地改进过程绩效。建立组织的定量过程改进目标，持续地修订过程改进目标以反映日益变化的战斗力目标，并将这些目标用作管理过程改进的准则。对照定量的过程改进目标，测量并评价已部署的过程改进的效果。无论是项目的已定义过程，还是组织的标准过程集，它们都是可测量的改进活动的对象。成熟度等级4和成熟度等级5之间的关键区别是所涉及的过程变异类型。在成熟度等级4，组织关注过程变异的特殊原因，并提供结果的统计可预测性。虽然过程可以产生可预测的结果，但是，这些结果可能不足以实现已确定的目标。在成熟度等级5，组织关注过程变异的共因，并且改变过程（彻底的军事变革）以改进过程绩效并实现已确定的定量过程改进目标。4.2.2.7成熟度等级的提升组织可能通过首先实现项目级的控制，然后利用定量和定性两种数据进行决策，继续发展到最高等级，实现整个组织范围的持续过程改进，从而实现组织成熟度的逐步改进。由于组织成熟度描述一个组织可能达到的预期结果的范围，所以它是预测该组织承担下一个项目的可能结果的手段。例如，在成熟度等级2，组织通过建立合理的项目管理已经从随意、无序状况提高到有纪律状况。随着组织达到一个成熟度等级中过程域集合的专用目标和共用目标，就在逐步增进组织的成熟度并获得过程改进的利益。因为每个成熟度等级构成了下一个等级的必要基础，所以试图跳越成熟度等级通常是达不到预期目标的。过程改进工作应关注组织在其业务环境关联中的要求，并且更高成熟度等级的过程域可以满足组织或项目的当前要求。例如，常常鼓励试图从成熟度等级1发展到成熟度等级2的组织建立一个过程组，而建立过程组是成熟度等级3中组织过程焦点过程域解决的问题。过程组不是成熟度等级2组织的必要特征，但它可能是组织达到成熟度等级2的有用方法。这种情况有时特征化为“建立成熟度等级1的过程组来引导成熟度等级1的组织向成熟度等级2发展”。在尚未建立能支持更有纪律和广泛改进的装备和基础设施时，成熟度等级1的过程改进活动可能主要依赖于过程组成员的洞察力和能力。组织可能在选定的任何时刻开始特定的过程改进，甚至在该组织准备前进到推荐的专用实践所在的成熟度等级之前也可以。不过组织应明白，这些改进的稳定性有很大的风险，因为成功地制度化这些改进的基础尚未建立。没有适当基础的过程在最需要它们的时刻可能会在外在的压力下失败。成熟度等级3组织的特征是过程已定义，如果成熟度等级2的管理实践有缺陷，就可能将已定义过程置于很大风险中。例如，管理者可能作出计划不当的作战、训练进度承诺，或者不能控制基线化需求的更改。类似地，许多组织过早地收集成熟度等级4的详细数据特性，试图将政治学习、作战、训练过程量化，结果发现因为过程和测量定义的不一致导致无法解释该数据。在任务目标和结果构造过程中，也可以使用与较高成熟度等级相关的过程。例如，成熟度等级1的组织实施需求分析、设计、集成和验证。可是，这些活动在成熟度等级3才进行描述，在成熟度等级3它们被描述为一致的和良好集成的作战、训练过程，该过程补充了成熟的项目管理能力，一旦实施就能使作战、训练改进不会由于即兴无序的拍脑门式的管理过程而失败。4.2.3 过程域（PA）分级表示鼓励关注在某个成熟度等级的关联中所属的过程域。这些过程域按成熟度等级进行组织以加强这种概念。各成熟度等级所属的各过程域如图3所示。分级表示提供了一个从成熟度等级1到成熟度等级5的预定义的改进路径，涉及达到每一成熟度等级中各个过程域的目标。为了支持使用分级表示的组织，过程域按成熟度等级组织，以表示为达到每一个成熟度等级需要实施哪些过程域。例如，在成熟度等级2，有一组过程域，组织在能够达到这些过程域的所有目标之前，可以应用这些过程域来指导其过程改进。一旦组织通过这种方法达到了成熟度等级2，该组织应将其工作重点放在成熟度等级3的过程域上，如此等等。此外，还应明确适用于每一个过程域的共用目标。对于成熟度等级2，只需满足共用目标2；但对于成熟度等级3到成熟度等级5的各个过程域，则除了仍应满足共用目标2之外，还应满足共用目标3。序ML2ML3ML4ML51配置管理决策分析和决定组织过程绩效原因分析和决定2测量与分析集成项目管理定量项目管理组织创新和部署3项目监控组织过程定义4项目策划组织过程焦点5过程和产品质量保证组织培训6需求管理产品集成7供方协议管理需求开发8风险管理9技术解决方案10确认11验证图3 分级表示中的过程域表1为本标准中各过程域的清单及其相关的类型和成熟度等级。表1 过程域、类型和成熟度等级序过程域类型ML1配置管理（CM）支持22测量与分析（MA）支持23项目监控（PMC）项目管理24项目策划（PP）项目管理25过程和产品质量保证（PPQA）支持26需求管理（ReqM）作战、训练27供方协议管理（SAM）项目管理28决策分析和决定（DAR）支持39集成项目管理（IPM）项目管理310组织过程定义（OPD）过程管理311组织过程焦点（OPF）过程管理312组织培训（OT）过程管理313产品集成（PI）作战、训练314需求开发（RD）作战、训练315风险管理（RskM）项目管理316技术解决方案（TS）作战、训练317确认（Val）作战、训练318验证（Ver）作战、训练319组织过程绩效（OPP）过程管理420定量项目管理（QPM）项目管理421原因分析和决定（CAR）支持522组织创新和部署（OID）过程管理54.2.4 共用目标和共用实践共用目标是应用于所有过程域的必需部件。图4说明分级表示中所用的共用目标和共用实践。GG2GP2.1GP2.2GP2.3GP2.4GP2.5GP2.6GP2.7GP2.8GP2.9GP2.10GG3GP3.1GP3.2图4 分级表示中所用的共用目标和共用实践在分级表示中，使用共用目标2和3。当试图达到成熟度等级2时，应使用成熟度等级2的过程域和共用目标2及其共用实践。值得指出的是，没有使用共用目标4和5及其相关的共用实践，其原因是并非所有过程都要“提升”到高于（成熟度超过）已定义的过程。仅对所选择的过程和子过程进行定量管理和优化，并且所选择的过程和子过程是由成熟度等级4和5中的过程域确定的。当达到成熟度等级3、4和5时，应使用相应成熟度等级中的过程域以及较低成熟度等级中的全部过程域。此外，应将共用目标3及其相关共用实践（包括与共用目标2有关的共用实践）应用于所有这些过程域。这表明，即使已经达到了成熟度等级2，但为了达到成熟度等级3，必须对成熟度等级2的过程域应用共用目标2和共用目标3及其相关共用实践。4.3 过程域部件（本文组成和编写规则）4.3.1必需的、期望的和资料性的部件战斗力模型的部件被分为必需部件、期望部件和资料性部件三类，其中：a) 必需部件是组织为满足过程域必须达到的目标。在本标准中，必需部件就是专用目标和共用目标。在战斗力评估中，满足目标是确定过程域是否已实现且已满足的基础。b) 期望部件是组织为了实现必需的部件通常应实施什么。期望的部件用于指导过程改进或评估。期望的部件包括专用实践和共用实践。在可以认为目标已经得到满足之前，在组织已计划并已执行的过程中应具有所规定的实践或者可接受的替代实践。c) 资料性部件提供了有助于组织开始考虑如何处理必需部件和期望部件的细节。子实践、典型工作产品、共用实践详细说明、目标和实践的标题、目标和实践的注释、以及参考等都是资料性部件。4.3.2部件与目标、实践和过程域的关系4.3.2.1概述 部件与目标、实践