企业文化四个构面探讨两岸医学中心经营模式之研究--.doc

2002年管理創新與新願景研討會 A-29以關鍵因素、組織架構、人力資源、企業文化四個構面探討兩岸醫學中心經營模式之研究-以台灣長庚紀念醫院與上海第二醫科大學附屬瑞金醫院為例A Study on Cross Strait Medical Centers Business Models from 4 Dimensions: KSFs, Operation Modes, Human Resource Management, & Corporation Cultures. -The Case of Hospital Enterprise Group between Chang Gung Memorial Hospital in Taiwan and Shanghai Second Medical University affiliated Rui Jin Hospital in Mainland China.林憲政 黃維民 范樂群輔英技術學院附設醫院義守大學醫務管理學系暨管理研究所 (通訊作者)高雄縣大樹鄉學城路一段 TEL: 07-6577711 #5301E-mail: .tw高雄市立婦幼醫院 摘要從群體生態學理論(Population Ecology Theory)的觀點而言，組織群體經自然選擇(Natural Selection)的程序篩選後，留下的組織是最能適合該環境所要求的組織型式。然而，兩岸的醫院雖各處於不同的社會制度下，卻皆有朝向大型化、集團化方向發展的趨勢，且各有經營成功的案例。另據，Tushman OReilly學者提出企業經營的績效主要取決於組織的關鍵因素、組織架構、人力資源、企業文化等四個構面。因此，探討兩岸醫學中心在上述四構面中所各自呈現出的特質，就成為本研究的主要目的。本研究首先，擬從文獻探討法(document research)及個案研究法（case study）取得四構面的相關理論架構。再者，以深度訪談法中的標準化開放式訪談(standard open-ended interview)對研究樣本醫院進行資料蒐集。最後，採紮根法三步驟對訪談結果進行登錄作業。經研究後結果發現，兩岸醫學中心在企業經營上的關鍵因素構面看法較為一致。組織架構構面則不論在觀念或作法上皆大相逕庭。人力資源構面則是觀念上趨於一致，但在作法上較為分歧。企業文化構面上則是各自擁有屬於自己的組織精神與文化，但雙方卻共同強調對其他企業文化包容力的重要性。關鍵詞：醫院、關鍵因素、組織架構、人力資源、企業文化ABSTRACTFrom the viewpoint of population ecology theory, the remaining organizations, which survived after the process of natural selection, are most suitable to the environment. Although cross strait hospitals are under different social systems, they all tend to expend and organize them in a more professional manner. Both of them have produced some successful results. Furthermore, Dr. Tushman & OReilly announced that the methods of producing results in industrial management are to rely on four dimensions of organizations. These four dimensions are “key success factors ”(KSFs), “operation modes”, “human resource management”, and “corporation cultures”. Therefore, exploring cross strait medical centers, according to individual qualities from above mentioned four dimensions, is the main purpose of the research. To begin with the research, researchers adopt the methods from document research and case study, then analyze relevant theory structure of four dimensions. Moreover, adopting one of in-depth interview, standard open-ended interview, for the purpose of collecting information from sample hospitals. Finally, adopting root-binding three steps to advance to registration procedure for interview results. The research result has shown that, cross strait medical centers are more consistent with the dimension of “KSFs” from the perspective of industrial management. With regards to the dimension of “operation modes”, neither concepts nor procedures are operated in the opposite directions between cross strait medical centers. Then, the dimension of “human resource management” is more consistent with their concepts, but their procedures are operated in different directions. Finally, as far as the dimension of “corporation cultures” is concerned, cross strait medical hospitals are inherited with their individual organizations spirits and cultures, but both of them emphasize the importance of integrating with other corporation cultures. Key Words: Hospital、KSFs、Operation Modes、 Human Resource Management、Corporation Cultures壹、 前言一、研究動機自1949年國民黨轉進台灣算起，台灣與中國大陸分治已達五十餘年，而在這半個世紀的時間中，兩岸分處於兩種截然不同的國家體制下。然而，社會保障制度是國家體制中一項重要的組成，其有賴於社會的經濟制度結構，同時，它又會反過來對國家經濟與社會運行造成複雜且深度的影響。因此，社會保障制度對一個國家發展之重要性不言可喻。社會保障制度中醫療保險是其組成中重要的一環，在隨著兩岸各自在醫療保障制度改革上持續深化，自然對醫療機構的經營管理也將會產生一定程度的影響。同樣地，醫療機構作為提供醫療服務的主體，其自身對醫療與服務的品質及費用的控制，也將直接影響到兩岸醫療保險制度改革的成績。此外，隨著台灣與中國相繼加入世界貿易組織，醫療服務業也可能會隨著經濟的自由化的腳步而面臨到更嚴厲的競爭考驗。因此，醫院在基於提升本身競爭能力、持續發展及兼顧社會責任的前提下，改變既有經營模式以謀求生存發展就成了值得探討的問題。從企業組織發揮有效資源利用、範疇經濟與規模經濟效能的觀點來看，企業的運作模式需朝向組織分工合作、交換資源、和分散風險等方面發展進而取得競爭的優勢。耑此，本研究擬根據Tushman OReilly學者所提出影響企業經營績效的四個重要構面因素關鍵因素、組織架構、人力資源、企業文化等為研究構面，分別對兩岸在營運績效方面有卓著成績的醫學中心進行原因探討，就成了本研究的主要研究動機。二、研究目的台灣長庚醫院在經營管理方面素來以資源的有效運用而聞名，某總程度上，儼然已成為台灣醫院經營標竿的代名詞。而上海瑞金醫院也於1999年起著手對組織內各項經營管理模式進行改革。至今，不論在資源運用、人才交流或經濟報酬上等皆獲得了相當程度的改善，上海瑞金醫院漸以成為上海地區醫院經營改革的典範。從群體生態學理論(Population Ecology Theory)觀點而言，組織群體經自然選擇 (Natural Selection) 的程序篩選後，組織改變與適應的速度若不及環境變化的速度與要求，組織會被環境所淘汰，留下的組織是最能適合該環境所要求的組織型式。依上述理論的邏輯來推論，分屬於兩種社會制度下的這兩家醫學中心，其經營模式應該是適合於現階段各自所處的社會環境的、故本研究的研究目的有下列幾點：1.探討這兩家在經營績效成果上具代表性的醫學中心，其自身經營模式中關鍵因素、組織架構、人力資源、企業文化四個構面之特性為何？2.將本研究所歸納出兩者在四個構面上的同異之處進行比較，並在資源效用極大化的企業經營原則之下，對彼岸的醫院在經營模式的建構上提出建言？貳、 文獻探討 本章節研究者先就兩岸醫院總體經營環境及研究對象醫院概況作一分析，以助各位讀者對本研究對象整體背景的瞭解，之後根據Tushman OReilly(1989)學者所提出企業策略與組織之四個主要構面關鍵因素、正式組織架構、人力資源、企業文化等構面因素，進行相關的文獻探討。一、台灣長庚醫院暨總體經營環境概況首先，就台灣長庚醫院方面，該院為一財團法人醫院上設董事會，資金多來自於台塑集團的捐贈，為台塑集團組織內的一份子，建院始於1970年初，先後成立台北、林口、基隆、高雄、嘉義等院區，醫院成立之後為因應社會及醫院整體發展的需要，於林口及高雄院區另行成立兒童醫院，以提供各地和各年齡層病患完整的醫療照顧。同時為培育醫護專才，長庚護專及長庚大學於1987年及1988年相繼招生，此後長庚醫院之臨床醫學、基礎醫學研究、護理教學及實務有了更進一步的結合，使長庚醫院成為台灣一流的醫學中心並兼具服務、教學、研究功能的綜合教學醫院之一，該院於1998中華民國醫院協會會員資料登錄總病床數為5500張。另據該院自行統計資料顯示2000年全年門急診人次數超過1000萬人次，住院人日數達300萬床日以上。天下雜誌於2000年之調查資料指出，長庚醫院在1999年總體營業收入為新台幣319.63億元，營業收入成長率為9.35%，為全台醫療服務業之冠。再者，據國民健康局統計從林口與高雄長庚醫院每年之門診、急診或手術的病人服務量來看，三項統計指標常年分居全國第一與第三。就醫療服務業經營績效而言，長庚醫院可譽為台灣醫院化經營的代表其次，在台灣的總體醫院經營環境及相關政策方面，全民健保從1995年實施以來，據國民健康局於2000年12月底統計，全國參加全民健保的被保險人數達21,400,826人，納保率由95年的92%提高至96.16%；特約醫事服務機構共 16,332家，占全國所有相關醫事服務機構總數的91%。由上列數據，說明了台灣的健保制度是以減輕民眾醫療負擔、強化醫療照護的可近性、落實平等就醫權利等為目標。對醫療提供方的費用給付方式，至目前為止是以論量計酬的單一支付制度為主，在此給付制度的設計下，易誘發醫療提供方對被保險人提供過度醫療、及選擇利潤高的服務項目，來創造醫療提供方的盈收。因此，台灣的醫院多半極為注重資源上的善用及創造經濟規模。二、上海瑞金醫院暨總體經營環境概況在中國上海部分，上海瑞金醫院為上海第二醫科大學之附屬醫院，原廣慈醫院創院於1907年，主要是由瑞金醫院、盧灣分院（原：盧灣區中心醫院二級 ）、瑞金醫院分部（原：市政工程管理局醫院）、閔行分院、台州中心醫院等五家醫院所組成，並以瑞金醫院為核心。現為全中國大陸規模最大的三級甲等綜合教學醫院，在中國享極高的聲譽，近年來就所投注的科研經費平均每年達1億7000萬人民幣以上。根據瑞金醫院內部統計2000年全年門急診人次數為208萬，住院人日數達52萬床日，于同年並獲全國”百佳醫院”稱號，服務科別高達三十餘項，總床位數2293張，職工數約為5300人。在人力素質方面，院中擁有博士學位者107人、碩士學位者215、博導37人、碩導115人及擁有中國科學院院士1位，其人力素質在上海醫療院所當中堪稱一時之選。醫護人員培育方面，上海第二醫科大學瑞金臨床醫學院和上海高級護理培訓中心皆設於院內，擔任起約800名學生的臨床教學任務。在其他成員醫院方面，因透過各院際間的資源整合及技術、人才上的相互支援，使得各成員醫院在多項經營指標上皆獲得了顯著的突破與成長，如表1所示。瑞金醫院整體發展策略為”質量建院、人才立院、科教興院”三項重點，並以成為亞洲一流的醫學中心邁進。另外，在上海總體醫療經營環境與政策方面，因整體經濟水平仍有待提升，上海的城市職工基本醫療保險在設計上採”低水平、廣覆蓋” 的原則。自2001年正式開始實施以來，據上海市衛生局統計此次醫改所涵蓋的保險人數達550萬人，約佔上海市戶籍人口數的41.63%；保險特約醫事服務機構約有340家，占上海市醫院總數的71.71%，納保的民眾可憑上海市社會保障卡自由選擇至保險特約醫事服務機構約就醫。總的來說，上海醫改的實施以經為上海地區的醫院間導入了競爭機制。另外，值得一提的是上海地區醫院在經營上以自籌經費為主，其主要渠道可分醫療服務收入與政府補助為兩項。而來自於政府的經費補助，在近年來也下降至約佔醫院全年總支出的5%。因此，在上述的多重因素影響之下，上海地區的醫院在經營上也逐漸朝向注重成本控制、創造經濟規模與發展需民眾自付的特許醫療項目。三、關鍵因素影響企業的KSFs的因素很多，據Collis & Montgomery (1995)，認為企業間競爭之主要關鍵在於企業資源的多寡。也就是說，企業需自視為一個無形或有形的資產與能力的集合體。耑此，我們得知企業的組織架構、人力資源與企業文化等，都是可能影響企業發展的幕後動力，甚至，成為企業KFSs的主要因素。另依Aaker的研究中發現，產業的關鍵成功因素 (Key Success Factors，KSF)會隨著時間的不同而發生改變，且不同的產業各自具有不同的KSF，因此，企業的領導人必須要有預見此項變動的能力，以持續創造自身的競爭優勢(Aaker，1986)。此外，吳萬益(1996)研究證實企業績效與組織架構的特色、決策模式、經營策略等構面因素之間有顯著的關係存在。潘建志(1997)的研究則歸納出 不同型態的的管理風格與企業文化，企業所表現出來的績效也將有所不同。Lee與Yoo(1991)對企業組織的企業價值與策略的關係之研究中指出，強烈的企業組織文化可引導組織的決策與員工個人的行為。陳政森(1990)對台灣地區企業集團經營績效進行探測性研究時發現，不論企業採取何種擴張策略，只要該策略是依所投入的產業特性或內部資源而設定的，都會對企業產生正面且相當程度的影響。歸納上述理論與本研究的發現，兩岸醫院皆認為領導階層需具有前瞻性與企圖心及組織需具有良好的形象和財力是經營成功的兩項重要關鍵因素。並依上述理論與研究結果建立下列假說：假說1.1：同產業類別的企業組織在成功的關鍵因素構面無顯著差異。假說1.2：企業組織之組織架構對成功的關鍵因素構面有的互動關係存在。假說1.3：企業組織之人力資源對成功的關鍵因素構面有的互動關係存在。假說1.4：企業組織之企業文化對成功的關鍵因素構面有的互動關係存在。四、組織架構醫院院際間的合作關係依據學者Mason(1979)的看法，認為其合作方式可歸納為下列幾種類型，如表1所示：表1. Mason之醫院之間合作模式一覽表模式名稱合作方式說明正式聯盟(Formal affiliation)院際間的建教合作共享或合作式服務(Shared or cooperative services)院際間高貴儀器的共用計畫或教育上的合作(Consortia for planning or education)院際間學術研究的合作簽約式管理(Contract management)合約管理式的委託經營租賃(Lease)院際間的租賃關係共有分治型(Corporate ownership but separate management)公立醫院的自主經營共有集權型(Integrated ownership and management)連鎖經營模式的醫院資料整理：本研究另在於決策模式方面，歸納國內研究長庚醫院（台塑集團）管理制度的文獻可以發現，如此龐大的醫療事業體的日常營運工作是由總管理處負責。總管理處的幕僚群多達百人以上，集團內部的物料與儀器採購、資金調度、工程營建、發包與績效考核等，都交由總管理統籌運作，集團的各成員只需專注於醫療照護的工作，大部分的重要權力由總管理處統攬。因此，在這套組織架構的運作模式下形成了高度的中央集權與嚴密控管的特色（吳行建，2000）。上海瑞金醫院的組織架構方面，內設有一理事會負責各院之間的決策統籌（理事長由瑞金醫院院長擔任，瑞金醫院方面佔四席，其他各集團成員醫院約各佔兩席），理事會中的決策模式主要以集體協商方式進行。由於成員醫院與瑞金醫院之間的產權、人事權及財政權等關係，以雙方所簽署的合作合同內容為準，故各成員醫院與瑞金醫院雙方之間的權利與義務各有不同，但基本上為經營權與所有權分開（李宏為，2001）。Walker & Ruekert (1987)及Poter (1985) 等學者曾提出一個績效卓越的企業組織必須根據內外部環境的變動來設定企業組織架構與策略。也就是說，依據經營環境的變動來調整企業組織的運作模式與組織作為。Kumar，Scheer，& Steenkamp (1995)認為當雙方企業之互賴程度增加時，彼此都有能力造成對方之嚴重傷害，此時雙方較不願意輕易產生衝突，以免對彼此產生損失，且在不能失去對方協助的情形下，將使雙方的相互依賴的程度提高。另外，Dean & Mark (1996)等學者也曾提出應依據經營策略之動態性來調整其組織運作與組織作為。因此，本研究擬建立以下假說：假說1.5:同產業類別的企業組織在組織架構因素構面具有顯著差異。五、人力資源長庚醫院以全面實施個人績效的獎勵制度來激勵員工在工作崗位上的投入，並將個人績效列為年度考核的重要依據，藉以提升員工的工作品質與效率，組織內十分重視工作倫理，年資是相當重要的升遷依據，所以達到降低員工的流動率，創造良好的績效的效果。並與內部輪調機制相互配合，以達到人員訓練與養成的目的（許士軍，1988）。上海瑞金醫院方面則是偏重於人員在分流、引進、儲備、培養四個構面的成效。如：醫院在發展的過程中部分人員會面臨到職位轉換的問題，而管理部門就必須重視到該類人員的心理及思想上的波動，協助他們解決工作上、生活上的實際困難。除此之外，對於成員醫院在加入之前，會進行評估合併後總體人力資源的情況，並建立起各類的人才庫與業務檔案，以避免人浮於事徒增人事成本的現象，進而達到善用組織人力資源的目的。Nahavandi & Malekzadeh (1988)發現企業進行聯合、兼併過程中失敗的主要因素為人力資源與財務資源的錯置與浪費。 Galosy (1990)發現當主併企業對目標企業的業務越熟悉，整合成功的機會就越大，且在目標企業的管理階層人員願意繼續留任的情形下，整合成功的機會會相當大。陳晏如(1988)強調人力資源的有效運用與安排是決定企業聯合、兼併後成敗的關鍵所在，而企業再進行聯合、兼併後對人力資源管理上的重要原則包含：瞭解新員工、注重溝通、訓練員工等方面。綜合上述理論與本研究的發現，兩岸醫院在人力資源管理方面所著重的重點雖依集團屬性、環境、任務等的差異而不盡相同，但對人力資源管理中的專業人員培訓與養成，在集團運作中的重要性都持肯定的態度。據此，本研究建立以下假說：假說1.6:同產業類別的企業組織在人力資源因素構面具有顯著差異。六、企業文化根據過去相關文獻對國內外企業文化的研究，發現許多學者一再強調文化相容在企業聯合、兼併過程中的重要性，應國卿(1992)蒐集分析自1971年至1991年中30篇有關企業擴張、兼併成敗因素討論之國外文獻，經過歸納整理後發現，在30篇文獻中共有22篇文獻曾提出組織及人力資源的規劃管理是影響企業擴張、兼併的成敗關鍵因素，其中甚至有8篇文獻認為，組織及人力資源的規劃管理是影響企業擴張、兼併成敗的唯一因素。Drucker (1988)認為企業在聯合、兼併後經營上若要成功，雙方的文化必須合一。Jemison & Sitkin (1986)認為主併企業常會因抱有自大的心態，不適當地將管理系統與文化強加注於目摽企業身上，如此一來，將導致目摽企業管理者喪失認同感，並可能更進一步地影響到兩個企業內部員工合作的機會與協調性，而最後將造成彼此間的不安、不信任、不穩定的矛盾情節，嚴重的話將削弱企業績效甚至出現停頓的後果。余尚武、江玉柏(1998)則認為企業文化的差異可能來自於歷史背景、地理環境、產業類別，甚至是高層管理人員的行為模式與風格。歸納本研究之研究對象的企業文化構面，我們可以發現台塑集團體系包括長庚醫院，由於領導人較傾向於注重細節、事必躬親的典型，因此高度集權及重視工作倫理就成了該組織的企業文化之一(許士軍、1988)。上海瑞金醫院各成員醫院，原本各自擁有自身的文化特色，現共處於同一個醫院中，文化上的交融顯的格外重要。因此，透過集團理事會的民主協商程序，以盡量縮雙方文化的磨合期（李宏為，2001）。根據Peters & Waterman (1982)認為成功的企業往往擁有一個強而有力的企業文化，且會隨著環境的不同而強調不同的文化特色、而這特有的文化成為一股凝聚組織成員、強化企業生命的巨大力量，但卻不見的適合其他組織。據此，本研究設立以下假說：假說1.7:同產業類別的企業組織在企業文化因素構面具有顯著差異。 參、 研究設計一、研究架構與問卷設計本研究乃是就上述文獻探討的內容為依據，從關鍵因素、組織架構、人力資源、企業文化四個構面來進行問卷的設計，其內容在經多方面的審慎斟酌的情況下，建立各構面之訪談命題大綱。內容如下所示：（一） 關鍵因素1. 請簡述 貴院領導階層的特質？2. 您認為 貴院在經營上的成功，主要的關鍵因素有哪些？3. 隨著 貴院組織整體的發展進程，成員醫院對核心醫院不論在專業技術與管理能力上產生了哪些影響？（二） 組織架構1. 請簡述 貴院理事會（董事會）之職能？運作模式（集權、分權、民主協商或其他方式）？理事會（董事會）之人員結構？選核條件？2. 請簡述各成員醫院與核心醫院之間彼此的關係？及雙方所需盡的權利與義務各為哪些？之間隸屬關係為何？（三） 人力資源1. 貴院再制訂整體醫院發展策略時，是否將人力資源方面的問題列為重要的考量因素？2. 是否會依據醫院的發展策略來衡量，未來所需人才的質與量，並進行培訓與或招募？且對改善員工福利制度與工作條件的態度為何？3. 貴院是否會因為醫院成員組成及環境的改變，而提出相配套的人事制度？（四） 企業文化1. 貴院的企業文化為何？此文化又是如何養成？2. 在醫院整體發展的過程中，對成員醫院存在的舊有文化看法如何？貴院又是如何處理文化差異的問題？二、樣本取得首先，本研究採Patton(1995)所提出深度訪談法中標準化開放式訪談(standard open-ended interview)方式為主，由研究者自行擔任訪談者與訪談對象個別進行深度訪談（長庚醫院總管理處一人，上海第二醫科大學校長辦公室一人，瑞金醫院院長辦公室一人，瑞金醫院辦公室一人），藉由錄音機、電話及筆記協助訪談，且事前取得訪談者同意進行同步錄音及紀錄訪談重點。再者，在訪談對象方面，主要為研究之醫院領導階層或決策人物，且研究進行前以兩岸之醫管專業期刊、社團組織等管道，來決定受訪之醫院的名單，如：中華民國醫院協會、中華醫學會上海醫院管理學會等。進行訪談之前，先以電話邀請受訪醫院之訪談對象，說明研究主旨，約定受訪時間，且於約定時間之前先行將問卷寄出，在依約定時間進行訪談，訪談時程每次約為60分鐘，可避免受訪者之不耐與疲倦。訪談進行期間用尊重的態度中立的立場；避免質問的態度、避開敏感問題、避免課題的過份暗示，且彈性依受訪者之背景類別循訪談大綱之問題作不同程度的選擇性訪談。三、資料登錄方法訪談結果用Strauss & Corbin 的紮根法中的資料登錄方式，依開放登錄、成軸登錄、選擇登錄的次序進行資料分析與歸納。因本研究所記錄之開放登錄資料為原始而無條理的文字資料，所以由訪談者逐一整理歸納為成軸登錄資料，其結果如表2所示：表2.兩岸醫院訪談結果之成軸資料構面名稱台灣長庚醫院之成軸資料內容上海瑞金醫院之成軸資料內容關鍵因素1. 醫院經營的原則乃是成本降低、效益提高。醫院的領導階層需具洞悉產業環境結構變化與因應的能力。成功關鍵因素在於企業資源並能使其效用極大化。1. 醫院經營的原則在於促使社會整體上醫療資源合理分佈及利用，人員分流，優勢互補，適應上海醫改政策等四個主要目的。2. 集團領導需具前瞻性與企圖心。3. 醫院經營的成功關鍵因素在於：管理與醫療技術的力量、人力資源。4. 目標醫院的選擇條件為是否可以與集團產生互補作用。且由於病人分流至集團其他成員醫院，使瑞金醫院能更專注於發揮三甲醫院的功能，如重症醫療、科研等，對瑞金醫院本身的醫療技術與人資管理方面有顯著的助益。組織架構1. 組織的運作上是採集權或分權的方式，主要是依當時的環境，看運用何種方式所產生的效益較大來決定。1. 理事會是透過集體協商模式運作，醫院體系之經營權統一由理事會所掌握。2. 瑞金醫院（核心醫院）主要提供給各成員醫院協助內容為：管理技術及人員，醫療技術力量及人員（教授及醫師）。各成員醫院對瑞金醫院的反饋內容：j經濟回饋（依合同內容所訂定為準）、k分散至瑞金醫院的病人流量，減輕瑞金醫院的壓力，l瑞金醫院自身的人員可分流至其他成員醫院，使得人力上能更充分的運用。人力資源1. 醫院的經營要以創造與善用資源善用為核心，包括人力資源。企業制度的設計與實施是需要依環境的變化而定、而非先取決一種標準模式。1. 人力資源運用方面，對醫院的運作產生了巨大的作用。2. 在醫院擴張的過程中，作為核心醫院（瑞金醫院），會對各成員醫院與瑞金之間的關係定位、整體發展與自身特點，進行分類配置與統一安排相應的人力資源。在改善員工福利及工作環境條件方面，在中國入世之後，醫院競爭更為激烈，醫院需加強在重視人才、培育人才，提升福利待遇、強化服務理念確實到位等方面的工作，以留住與吸引好的人才。3. 正因為醫院對人力資源的高度需求，使得其必須更多的從挖掘內部潛力，盤活內部的資源出發，去解決人力資源的問題。通過組織上、管理上、制度上的合理引導、將人力資源所產生的能量輻射到整個醫院體系。企業文化1. 成員醫院及所有員工秉持著”勤勞樸實、追根究底”的企業精神標語，並深信唯有良好的管理基礎，才能使企業穩健經營。1. 依”百佳醫院”的創建要求，把”以病人為中心”的辦院思想貫穿於醫院工作當中。2. 原本來自不同醫院的文化體系，在同一醫院體系中需要有很好的交融，以盡量縮短雙方的磨合期。資料來源：本研究四、研究限制1.本研究部分受訪對象為大陸人士，因受限於各項條件的限制，無法與其進行面對面的語言交談，此部分以藉用電話及要求受訪者在訪談進行期間排除外務干擾等方式來彌補，雖有違深度訪談的原則，但以盡量趨近於深度訪談的條件。肆、 研究結果與討論一、選擇登錄之內容本研究乃運用紮根理論中的資料登錄三步驟：開放登錄、成軸登錄、選擇登錄，對本研究之訪談結果進行結構式的登錄。最後獲得選擇登錄的資料如表3所示：表3.本研究之選擇登錄資料構面名稱長庚醫院體系成軸資料瑞金醫院體系成軸資料關鍵因素1. 醫院的領導階層需具洞悉產業環境結構變化與因應的能力。2. 成功關鍵因素在於企業資源並能有效的利用。1. 醫院領導具前瞻性與企圖心。2. 醫院經營的成功關鍵因素在於：管理與醫療技術的力量、人力資源。組織架構1. 組織的運作上是採集權或分權的方式，主要是依當時的環境，看運用何種方式所產生的效益較大來決定。1. 醫院體系之理事會是透過集體協商模式運作，經營權統一由理事會所掌握。人力資源1. 醫院的經營要以創造與善用資源善用為核心，包括人力資源。2. 企業制度的設計與實施(包括員工福利)是需要依環境的變化而定、而非先取決一種標準模式。1. 人力資源運用方面，對醫院的良性運作產生了巨大的作用。2. 在中國加入世貿組織之後，醫院競爭將日趨激烈，醫院需加強在重視人才、培育人才，提升福利待遇、強化服務理念確實到位等方面的工作，以留住與吸引好的人才。企業文化1. 醫院所有成員秉持著”勤勞樸實、追根究底”的企業精神標語，並深信唯有良好的管理基礎，才能使企業穩健經營。1. 依”百佳醫院”的創建要求，把”以病人為中心”的辦院思想貫穿於醫院工作當中。2. 原本來自不同醫院的文化體系，在同一醫療體系中需要有很好的交融，以盡量縮短雙方的磨合期。資料來源：本研究二、兩岸醫院在關鍵因素、組織架構、人力資源與企業文化四構面之分析第一、關鍵因素構面：兩岸醫院皆認為1.醫院領導階層需具有洞悉與因應未來的能力2.組織需具有良好的形象和財務能力，此兩者是經營成功的關鍵因素。且認為組織架構、人力資源、企業文化對關鍵因素構面會產生互動的關係，進而影響醫院的整體績效。亦與Aaker (1986)、Berman (1994)、Collis & Montgomery (1995)所認為，企業間競爭之主要關鍵在於企業有形與無形資源的多寡，及企業領導人須具有預見未來變動的能力之結果相符合。以上研究結果與本研究之假說1.1、1.2、1.3與1.4相同。總體而言，此構面兩岸之間較無明顯的差異性。第二、組織架構構面：兩岸醫院在正式組織架構的運作模式上差異性較大。首先，就醫際間的合作模式來劃分，台灣長庚醫院較偏向屬於共有集權型的組織，上海瑞金醫院則是正式聯盟與簽約式管理的混合型體制。其次，在兩家醫學中心的決策模式上，台灣長庚醫院認為組織的決策運作並無一定的模式，主要是依當時的環境，看是採集權、分權或運用其他方式所產生的效益何者為大來決定。而上海瑞金醫院體系則是採集體協商模式運作。在組織架構方面兩岸不論是在院際合作方式或決策模式上所採取的是兩種截然不同的型式。與Walker & Ruekert (1987)、Poter (1985)、Dean & Mark (1996)所認為績效卓越的企業組織會依自身的條件來設定企業組織架構與作為之看法相符合。據此，使本研究之假說1.5獲得支持。第三、人力資源構面：兩岸醫院對在人力資源方面，對人力資源的重要性並重視專業人才的培訓與養成的看法是趨於一致的。這與Nahavandi & Malekzadeh（1988）、Galosy (1990)、陳晏如(1988)等學者認為人力資源的有效運用與安排是決定企業聯合、兼併後成敗的關鍵所在，而訓練員工是企業在人力資源管理上的重要課題之研究結果相仿。差異性方面，台灣長庚醫院認為企業用人制度的設計與實施是需要依環境的變化而定、而非先取決一種既定模式。上海瑞金醫院的看法則是以活用內部人力資源，去解決用人上的問題。以上結果，使本研究假說1.6亦獲得支持。第四、企業文化構面：兩岸醫院所有自己獨特的企業文化精神，但皆贊同能成功的與其他醫院的文化相融合將有助於醫院化的經營，此部分與學者Drucker（1988）、Jemison & Sitkin (1986)、江玉柏 (1998)、Peters & Waterman (1982)等人所提出成功的企業往往隨著環境的不同而擁有一個獨特且強而有力的企業文化，而企業集團在進行聯合、兼併時若要成功，雙方的企業文化必須要能相互融為一體的論點一致。此結論與本研究之假說1.7相符。伍、 結論與建議一、結論本研究之結論將依關鍵因素、組織架構、人力資源、企業文化四個構面順序加以綜合歸納及說明：第一、.關鍵因素構面上兩岸醫院對此看法上較為一致，皆認為醫院經營成功的關鍵因素主要在於兩方面，一則為醫院領導階需具有洞悉與因應未來的能力，二則為醫院需具有良好的形象和財務能力。另外，經本研究與相關文獻的整理後發現，組織架構、人力資源、企業文化三構面因素會與關鍵因素之間產生互動的關係。第二、組織架構構面則是兩岸不論在觀念或上作法上，皆呈現出大相逕庭的情況。兩岸的醫院之組織架構與運作模式，乃是取決於總體外在環境及個體的內部因素而型成，儼然是一具有機體，兩者之間雖存在著顯著的差異，但雙方的組織架構皆具有與內外環境與條件相適應的特性。第三、人力資源構面則是觀念上趨於一致，但在作法上較為分歧。台灣、上海雙方在觀念上對人力資源在醫院發展上的重要性程度及注重專業人才的培訓與養成，這兩點抱持的都是肯定的態度。但在人力資源調度與分配方面，台灣長庚醫院主要偏向於視環境情況，再來決定採取何種方式因應，上海瑞金醫院則以內部人力資源活用為原則。第四、企業文化構面上所呈現出的則是兩岸醫院各自擁有屬於自己組織獨特的精神與文化，但雙方卻共同強調對其他企業文化包容力的重要性。然而，這些年來中國政府正積極的設法將醫療機構的經營管理導入競爭的機制並使其與國家脫鉤。因此，台灣的長庚醫院著重於企業資源有效利用的經營原則與作法，未來對彼岸醫院的經營管理改革上具有一定的參考價值。二、建議綜合本研究結論，由於兩岸在社會環境結構的不同，使上海瑞金醫院與台灣長庚醫院在經營模式上所產生了許多的差異，經上述研究總結後，建議在發揮資源效用極大化的企業經營準繩下，一個成功的企業除了取決於自身的經營管理方式外，外在環境的完善也是重要的因素之一。耑此，除促進中國即早建立起完善的人力與自由經濟市場環境外，建議彼岸的醫院可由內部結構治理先行做起，以市場競爭為前提，制訂與改革後組織相適應的各項制度，將全體集團成員的工作效益與效率反應在經營績效上，並通過不斷的制度創新與改革，使得醫院的經營管理結構能有更完整的發展與突破。三、後續研究之建議對於未來研究之建議為可以以本研究為基礎用個案分析方式，針對海峽兩岸進行集團化之醫院的經營模式進行探討與比較，研究在不同社會制度下或不同屬性的醫院在進行集團化的過程之間其整合模式是否有所差異。文獻參考 1 楊瑞龍(1999)，社會主義經濟理論，北京：中國人民出版社。 2 麻俊生(2000)，上海經濟：1999年分析與2000年預測，初版，上海：上海財經大學出版社。 3 趙升陽(1998)，現代醫院院長管理之道，初版，北京：中國醫藥科技出版社。 4 戴園晨(1999)，中國政府改革焦點系列之醫療保障體制改革，二版，廣州：廣東經濟出版社。 5 陳楚杰(1995)，醫院組織與管理，三版，台北：宏翰文化事業有限公司。 6 林毅夫(2000)，中國國有企業改革，初版，台北：聯經出版社。 7 天下編輯(2001)，活用波特的競爭策略，初版，台北：天下雜誌股份有限公司。 8 一條勝夫(1998)，醫院經營的診斷與處方，台北：醫院協會。 9 周旭華譯（1998），Tushman , M. & C. A., OReilly著，勇於創新- 組織的改造與重生，台北：天下文化出版公司。 1 彭朱如(2000)，醫院策略管理-價值鍊與策略型態分析，醫院，第33卷第2期，45-55。 2 吳萬益(2000)，國內主要企業集團領導風格、企業文化及組織運作特色之研究，商管科技季刊，第1卷第1期，3月，39-65。 3 吳萬益(1996)，中美日在臺企業經營環境,組織結構及策略運作互動關係之研究，管理科學學報，第13卷第1期，3月，1-19。 4 伍忠賢(2000)，企業購併後的整合-整合失利的前因、後果，能力雜誌，第534期，8月，117-119。 5 林憲政(2001)，淺談中國營利與非營利醫療機構分類體制，醫院，第34卷第3期，6月，47-52。 6 林憲政(2000)，探訪中國大陸醫療環境發展概況，聯新醫管，第25期，10月，3-4。 7 宋 怡(2000)，對醫院人事改革的思考，中國醫院管理，第20卷第8期，8月，17-19。 8 劉常勇(1996)，企業集團管理的組織與功能，高銀季刊，第8期，1月，8-19。 9 彭朱如(1998)，醫療產業中跨組織合作關係類型與管理機制之研究，國立政治大學企業管理學系博士論文。 10 吳行建(2000)，中央集權的極致：台塑集團總管理處，管理雜誌，第317期，11月，35-38。 11 李宏為(2001)，醫院集團的建構及成效研究，中國醫院管理，第21卷第8期，8月，5-16。 12 趙列賓(2001)，醫院集團人力資源配置的研究，中國醫院管理，第21卷第9期，9月，55-61。 13 林尚平(2001)，併購運作認知、企業文化及人力資源管理系統差異對併購後組織效能影響之研究，勞資關係論叢，第10期，6月，103-131。 14 許士軍(1998)，從組織活化提升組織競爭力，考銓，第14期，4月，2-5。 15 陳政森(1990)，台灣地區集團企業經營績效之探測性研究，東吳大學企業管理研究所碩士論文。 16 余尚武、江玉柏(1998)，影響企業購併成敗之因素與策略探討，經濟情勢評論，第4卷第2期，125-144。 17 潘建志(1997)，集團企業領導人領導風格與經營績效之關係，國立成功大學企業管理研究所碩士論文。 18 林志峰(1995)，台灣醫院經營環境、組織因素與績效之關係研究，國立成功大學企業管理研究所碩士論文。 19 薛勝夫(2000)，企業購併型態、人力資源管理措施與組織績效之關係，國立中央大學企業管理研究所碩士論文。 20 Bannick RR. Ozcan YA. (1995), “Efficiency analysis of federally funded hospitals: comparison of DoD and VA hospitals using data envelopment analysis”, Health Service Management Research. 8(2), 73-85. 21 Boseman, G., Arvind, P., & Robert, E. S.（1986）. Strategic management, New York: John Wiley & Sons Inc. 22 Berman, Steven J.(1988), “Using the Balanced Scorecard in Strategic Compensation”, ACA News, Jun ,16-19. 23 Chang, His-Hui.(1998), “Determinants of Hospital Efficiency: the Case of Central Government-owned Hospital in Taiwan”, Omega, 26(2),307-317. 24 Collis & Montgomery(1997), “Corporate StrategyResources and the Scope of the Firm”, Irwin Book Team, 28-29. 25 Drucker, P. F. (1985), Innovation and Entrepreneurship, New York：Harper & Row. 26 Drucker, P. F.(1988), “The coming of the new organization.”, Harvard Business Review, Jan.-Feb., 45-53. 27 Drucker, P.F. (1998), ”Manager in a time of great change”, Harper Collins Publishers, New York. 28 Ehreth, JL. (1994), “The development and evaluation of hospital performance measures for policy analysis”, Medical Care. 32(6), 568-587. 29 Fottler.M. D & Phillips. R. L & Blair. J. D & Duran. C. A.(1990),” Achieving Competitive Advantage Through Strategic Human Resource Management”, Hospital and Health Se