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企业逆势盈利24式 义乌市场网 选择文字大小：大中小 明确了盈利模式的三个关键点，那么在现实的商业环境中，究竟有哪些成功的盈利模式?马宏在多年的研究和总结后，为我们带来了24种盈利模式。比如：鱼模式、“众人拾柴”模式、“配电盘”模式、利润乘数模式、产品金字塔模式、低成本模式等。本期策划即是通过系统梳理这些典型的商业模式以及相关案例，为读者在盈利模式的构建中提供启迪与借鉴。1“收益分成”模式定义：“收益分成”模式一般由两方(或多方)签署收益分成合同，约定未来以商定的固定金额或销售收入总额分成比例的方式收取现金。一般情况，此种模式都有长期、稳定的回款收入，通常有一方要在前期进行补贴或垫付，前期投入将依靠后期的分成收入收回。金亚科技(20.400,-0.24,-1.16%)：分成我做主金亚科技公司是一家成立于1999年的民营广电企业，这家位于成都的企业主要为中小数字电视运营商提供端到端的整体解决方案，其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、生产与销售。金亚的发展伴随着中国电视网络的改造过程，国内传统的电视网络为模拟信号，而近年来，模拟电视数字化是整个广电部门力推的结果。最早金亚科技(20.310,-0.33,-1.60%)是从销售软硬件开始，逐渐进行自主研发。与同类企业相比，金亚科技是惟一一个拥有包括CAS、SMS、复用器、编码器、QAM调制器以及机顶盒六项核心技术的解决方案提供商。数字电视系统所需要的核心软硬件产品均为自己提供，这大大节省了成本。金亚的商业模式比较类似2003年率先在全国进行数字电视整体平移的“青岛模式”，所谓的“青岛模式”即：不收费赠送机顶盒，增加频道数量，同时开办电视信息平台与商务平台，在以上这些基础上每月向用户定期收取收视费用。依靠收取后期的收视费，偿还前期垫付的资金。但与“青岛模式”所不同的是，金亚的模式是将项目实施的主体由广电部门变换成了公司，由金亚公司提供前期垫资提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。依靠这种“收益分成”模式，金亚取得了湖南常宁、山东阳谷、四川南充三个地区的数字电视的整体平移项目，并且这三个项目目前都已经开始获得定期分成回款。2009年10月30日，金亚科技作为首批创业板公司在创业板上市，募集资金由预期的1.85亿元猛增至4.18亿元。2“专业深耕”模式定义：“专业深耕”模式是指企业在自己的核心业务或者产品上不断进行研发，不断创造出新的产品，依靠这种持续创新拉开与其他竞争对手的距离，从而实现稳定占领市场。英特尔：将“钟摆”进行到底商业模式和创新是企业和媒体最热衷的话题，尤其是在IT产业中。作为世界芯片厂商的领头羊，英特尔的成功不是偶然的。除去在运营和销售等方面的经验，几乎所有人都确信，英特尔在产品研发上的成功使它走在了所有竞争对手的前面，并一直领先至今。熟悉英特尔的人都知道，英特尔是芯片领域“钟摆理论”的忠实执行者，所谓的“钟摆理论”就是在奇数年，英特尔将会推出新的工艺;而在偶数年，英特尔则会推出新的架构。简单的说，就是奇数工艺年和偶数架构年的概念。英特尔的钟摆策略，能够体现其技术变化方向。当英特尔钟摆往左摆的时候，这个策略会更新工艺，往右摆的时候，会更新处理器微架构。因此，整个行业在英特尔的带动下按着这个钟摆形成一种共同的结构向前发展。不过在英特尔强大的研发力量下，其他竞争对手只能跟在英特尔后面疲于奔命，除了AMD外，其他芯片厂商几乎已经失去了和英特尔竞争的资本，而英特尔的仓库中还有足够发布若干年的新产品。据了解，现在英特尔已经有团队在研发2015年芯片技术的产品和架构。回顾英特尔漫长的历史，我们会发现，英特尔曾多次濒临困境。幸运的是，骨子里强烈的忧患意识使得英特尔每一次都在关键时刻回归，使其不断调整和修订战略，继续拔得头筹。英特尔中国区总裁杨叙曾说过。“长征时前面那段是草地，大家得清楚怎么走出去，走不出去就陷下去了”，幸好，英特尔知道怎么走出去，那就是在技术驱动上找回动力。 对于企业来说，现实的竞争总是那么激烈而残酷，企业每天都会面对内外环境的不同困境，更何况还会遇到无力抗拒的金融危机。从这个角度看，企业为了不被市场所淘汰，必须要在逆势中找到突围的“绝技”。但是商业模式的构建并非是一个漂亮的商业计划书，也不仅仅是一个让人们热血沸腾的好点子或创意。那么评价一个商业模式的标准是什么?首先，商业模式是否具有吸引力(sexy)。其次，商业模式必须要简单(simple)。再次，商业模式必须具有可持续性(sustainable)。这三个标准也就是常说的构建商业模式的3S要素。在明确了商业模式的三个关键点后，我们更应该关注那些取得成功的盈利模式，这些模式正是支撑企业逆势崛起的强大动力。盈利模式3S赚钱的方式有很多种，用正确的商业模式赚钱如同种下了一颗摇钱树，用之不竭。无论是处于初创期的新企业，还是已经历百年锤炼的老企业，每天面对的内外环境都有顺境也有逆势。对逆势的理解，应该是全面的，无论是外部的金融危机，还是市场中的激烈竞争抑或是遭遇发展的瓶颈，这些都可以理解为企业遭遇的逆势。从这个角度来说，所有企业的发展几乎都伴有“逆势”，只是程度不同而已。既然现实中的成长环境如此激烈，竞争如此残酷，企业不得不每天一睁眼就要如羚羊般不断地奔跑，不断地让自己比同类更快一步，以免自己成为最后那个被狮子当午餐的可怜虫。那么，当产品的同质化不断地加重、竞争的策略越来越透明时，企业应该如何成为市场中的“绩优股”?知名投资专家、上海棋盘投资管理有限公司董事长马宏告诉当代经理人，“做好商业模式的加减法，往往能事半功倍。”简言之，要在对企业的战略梳理中、在产业链的定位中，寻找适合自己的盈利模式。“我在哪里?”商业模式的构建并非是一个漂亮的商业计划书，也不仅仅是一个让人们热血沸腾的好点子或创意。有些人往往仅仅看到别人有了好的模式，便群起效仿，遗憾的是，有些人学到了七成的功力，有些人只学到了皮毛，甚至有些人学虎不成反类狗。比如，同样是做餐饮连锁，海底捞就大获成功，而很多餐饮连锁却连门道都没摸透就已经倒闭在了前进的路上。原因何在?那是因为他们没有想明白三个问题：我在哪里?我要去哪里?我如何到达那里?如果你还不清楚自己现在在哪里，那么奉劝你最好先呆在原地不要动，否则你可能会走向歧途或者掉入陷阱。古语曰：人，贵有自知之明。对于企业而言，要想找到一条适合自己的发展之路，就首先要清楚自己现在在哪里。马宏认为，这包括：企业现在所处的产业链条在哪段;企业现在所处的行业前景如何;企业现处于行业的什么位置;企业现在的状况是怎样的;企业现在拥有哪些资源;企业现在存在的问题是什么。回答清楚这些问题，企业家才会对现实有一个清晰的概念，才会对商业模式的构建有了现实的基础。比如，波司登当年在分析了行业特点、所处的竞争环境、自身的优势及劣势后，高德康认为，由于羽绒服行业的进入门槛相对比较低，严重的价格战已经对行业产生了很大的负面影响。而波司登品牌开始时就希望能够定位在高端，但当高端遭遇价格战时，是接招还是躲避?显然，躲是躲不掉的，可如果迎战，那么一旦跟随降价，将对波司登的高端品牌形象造成严重的打击。为了避免这种尴尬的产生，波司登选择了做加法，采取了产品金字塔型的商业模式。除了高端品牌波司登外，又创立了雪中飞、冰洁、康博，然后将这些品牌分别进行了不同的价位区分，雪中飞仅次于波司登，为中高品牌，其他作为低端品牌。一旦市场爆发激烈的价格战，高端的波司登保持不变，其他品牌进入价格战，这样便很好地设置了品牌的防火墙。 “我要去哪里?”如果说“我在哪里”解决了自我认知的问题，“我要去哪里”则是要解决理想问题。对于企业家而言，创建企业的目标和远景往往决定着企业最终的发展高度，而企业家的野心和企图心，往往决定着企业最终能否到达所设立的目的地。正如当年犹太人举国被埃及法老俘虏到埃及一样，后来正是摩西的出现，并为他们指出了将要去哪里的目标，才有了人类历史上又一次轰轰烈烈的迁徙运动，才能够有了跨过旷野、越过红海的勇气。试想，如果马云当初没有坚定的要做中国电子商务，成为中国电子商业中的“微软”的目标，怎么能够有阿里巴巴的今天，更不可能有B2B的阿里巴巴模式。不过，目标或者远景的设定是基于对自身现状的准确了解和把握，对行业和产业做出准确的判断后所设定的。对于投资者来说，投资一家企业往往有两点很重要：一个是商业模式，一个是团队。一个好的商业模式，必须具有充分的想象空间，也就是你的目标或者远景一定要有气魄，没有气魄的远景又怎么可能有充分的想象空间呢?而充分的想象空间往往源于企业家的企图心。“我如何到达那里?”清晰现状，明了未来，那么最重要的就是如何从现状走向未来。实现目标的过程，其实就是企业商业模式的构建和运作的过程，只有建立起有效的实现通道，到达了成功的彼岸，才能够证明这个盈利模式是成功的。很多盈利模式在初创时都是令人兴奋的，但很多虽贵为先驱，却不幸都成为了先烈。最典型的莫过于PPG。作为中国网购服装品牌的第一个试水者，李亮和他的PPG无疑开创并引领了一个崭新的细分行业，颠覆了服装的传统渠道模式。李亮清晰地看到了这个市场的空白以及诱人的前景，也有了成为中国最大网购服装品牌的雄心，实现的模式也有了很好的开始，然而不幸的是他的PPG成为了先烈，成为了其他后来者的垫脚石。原因何在?盈利模式成功的构建后，没有能够把控好模式的运作，在发展的节奏中李亮失控了。过渡透支的广告投放、近乎大跃进般的发展速度、无法对模式进行精耕细作等缘由，让PPG昙花一现。那么评价一个盈利模式好与不好，或者是否能够被投资者认可，其标准是什么呢?首先，盈利模式是否具有吸引力(sexy)。一个能够到达彼岸或者被投资者追捧的企业，它的盈利模式一定要有吸引力，在推荐时能够一下子吸引到投资者的注意，如同一个人首先有个漂亮、有气质、吸引人的外在形象一样。其次，盈利模式必须要简单(simple)。对于所有的投资者来说，盈利模式简单明了至为重要。你的盈利模式包装的再好，但却不能使投资者一眼就能明白是如何赚钱的，那么投资者往往会对盈利模式的最终实现持怀疑态度，因为越复杂意味着风险越大。再次，盈利模式必须具有可持续性(sustainable)。一个好的盈利模式必须具有持续的盈利能力，有着稳定的发展轨迹。比如有些公司上市比较困难，原因就在于公司今年可能做了几个很大的项目，但一旦完成，明年就不能保证是否还会有这样大的项目工程。这三个标准也就是常说的构建商业模式的3S要素。 =企业逆势盈利24式 义乌市场网 选择文字大小：大中小 3“ 鱼”模式定义： 鱼外号“天生旅行家”，主要靠头部的吸盘吸附于游泳能力强的大型鲨鱼或吸附于船底，被带到世界各海洋。这种模式指小企业找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。微软：捆绑IBM1977年，刚刚创立两年的微软公司从墨西哥州的阿尔伯克基搬到了西雅图，当时还默默无闻的微软主要依靠开发并销售PC机编程软件为生。1980年，IBM准备进军PC市场，同时选中微软为其新PC机编写关键的操作系统软件，这是微软发展中的一个重大转折点。但以微软当时的实力并不能满足IBM的需求，于是比尔盖茨坦率地告诉IBM，美国数字研究公司的CP/M操作系统符合他们的要求。CP/M操作系统是70年代未、80年代初最具影响的PC操作系统，可在当时流行的上百种PC上运行，是由海军研究院里的教授加里基尔代尔开发。然而，历史注定了这个机会最终仍然落到比尔盖茨身上。对IBM公司的谈判代表，数字研究公司的人却没有表现出应有的热情。基尔代尔教授当时出差在外，接待IBM公司代表的是他的妻子。她和公司的法律顾问拒不接受在会谈开始前的协议上签字的举动。他们认为这样做必使数字研究公司吃亏无疑。IBM公司的代表对数字研究公司表现出的不信任感大为不满，只好拂袖而去。基尔代尔教授出差回来后，表示完全可以签署这个协议，但因为他当时正同惠普公司谈判，认为达成那个协议，其利益将超过同IBM公司的协议。而心急火燎的IBM退而求其次，最终还是决定和盖茨的微软公司联合开发新的操作系统。于是盖茨用不到10万美元从一个名叫蒂姆帕特森的程序员手中购买了一个被称为“快手和下流”(Quick and Dirty)的操作系统，然后作了一番改进，包装后就成了后来名震天下的MS-DOS。1980年11月，IBM与微软签订了合作协议，但这一协议并不具备排他性。微软授权给IBM的名称为PC-DOS，而由微软授权给其他PC厂商的则叫作MS-DOS。正是通过这种非排他性许可证方式，MS-DOS后续产品Windows操作系统走进了全球千家万户的PC机之中，“鱼”微软傍上了鲨鱼IBM。4“创新速度”模式定义：创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品。华为：专利取胜谈及华为的竞争优势，很多人甚至其竞争对手都会提及华为的低成本。但事实上，华为在专利研发方面表现出其他中国民营企业少有的偏执情绪，具体表现在对研发的持续投入、对专利和技术标准制定的热情等方面，华为将研发能力和研发规模视为自己与其他民营技术企业的本质区别。在数万人的员工队伍中，技术研究及开发人员占据了近三分之一，华为将每年销售额的10%作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。早在2001年，华为就以平均2天推出一项专利技术的速度，走在国内甚至世界通信设备技术的前沿。而2003年后，华为逐渐走出“闭门造车”的状态，转向合作开放、互利共赢的现代研发模式。目前华为与超过100家通信、软件和其他专业技术公司建立了伙伴关系，这种合作关系一方面帮助华为更好了解客户需求，另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒，实现研发实力跳跃性增长。“终于在2008年，首家中国公司在名列PCT(全球专利合作条约)申请量榜首，这就是华为。华为在2008年提交了1737项PCT申请，首次成为全球第一大专利申请公司，这在华为自己看来似乎已经不是奇迹。 =企业逆势盈利24式 义乌市场网 选择文字大小：大中小 5“整体解决方案”模式定义：整体解决方案是以客户的消费需求为中心，为客户提供“一站式”服务。整体解决方案是现代商业服务的必然产物，在不同的行业中整体解决方案的形式不一样。但其宗旨都是一样的以消费需求为中心。GE：解决方案巨人许多人把GE解读为实业公司，主营电器产品，所以无法理解一个劳动密集型的电器公司怎么能从1892年一直活到今天，基业长青，且成为成功企业的典范。GE成功的原因很多，但提供产品服务的系统解决方案以获得良性循环是最主要的因素。早在20世纪二三十年代，电气产业仍然处于早期的成长阶段。要使电气公用事业(2011.846,-29.74,-1.46%)持续增长就必须刺激用电需求，GE采用了良性循环这一策略来刺激用电的需求。通用电气为其所有的主要市场提供源源不断的创新型的电气产品和工业品，刺激电力在日常消费、工业、商业和公共市场上的使用。这就拉动了电力部门去生产、传输和分配更多的电力。电力部门进而需要购买容量更大、更先进的系统来扩展它们的网络。这就增加了对于传输、电力分配和电表等配套产品的需求，良性循环现在仍是GE战略的主要思路之一。1982年，韦尔奇将公司的64个业务分为“三个圈”：商业被界定为核心(将再投资产品和质量作为优先选择)，高技术(通过投资于研发使技术处于行业领先地位)，服务(需要赋予杰出人士，并采取有关的并购)。从2001年至今的短短9年时间内，GE进行了三次业务集团重组和调整。2004年，GE围绕市场和客户，将其原有的13个业务集团重组为11个，新的组织结构包括7个增长引擎，4个现金增长点;2005年，GE将其业务部门整合，重新组合成六大产业部门;2008年，为了精简组织机构，GE再次对旗下的业务集团调整为四个：GE技术基础设施、GE能源基础设施、GE金融、NBC环球，这种强大的产品业务整合能力使GE总能迅速适应内外部环境的发展。6“排行榜”模式定义：此种模式通过运作某种类型的企业或企业家的排行榜形成品牌影响力，再利用影响力举办活动和杂志，获取商业利润。也可以整合排行榜中的资源，从其中的细分市场中寻找商机。胡润：百富榜的造金力量从1999年开始，胡润把富豪排行榜当作可为之奋斗的事业来做，最早进入这个领域并坚持了11年(1999年2010年)。胡润百富榜的整体比较独立，他把榜单品牌维护和商业活动区分的很分明，品牌独立，活动商业化。可以肯定，制作发布富豪榜榜单本身并不赚钱。胡润自己也多次在公开场合这样说过。确实，富豪榜不比其他的荣誉榜，很多富豪前脚上了这个榜，后脚很多政府部门就会找上门。因此，胡润富豪榜刚诞生的那几年很多人就戏言，胡润的盈利点在于很多富豪都为了不上富豪榜而掏腰包。胡润的第一个盈利点就是对这个榜单的冠名。从2004年开始，“观澜湖”、“皇家礼炮”和“清水湾”先后为其冠名。而这个冠名费用到目前已经达到了上千万。也许是吃了当年没有自己的发布平台而挂靠福布斯的苦，2005年初胡润创办了属于自己的刊物胡润百富，由此开创了榜单之外的盈利点。随后，名校指南、马球与马术等杂志相继出炉。“其实我们的盈利模式跟一般的媒体并没有太大的区别。”胡润表示这一块的盈利主要靠广告收入。不管胡润把百富榜切割成多少个子榜单，发布榜单的频次总是有限的，因此，举办各种以富豪为受众的活动成了胡润引起持续关注的手段之一。目前，胡润操盘的活动主要有：生活奥斯卡慈善晚宴、至优尚品、名流晚宴、游艇会名流晚宴、论坛峰会等等。随着其他媒体也进军榜单市场，胡润逐步转为中国富豪生活方式和消费习惯的代言人。 =企业逆势盈利24式 义乌市场网 选择文字大小：大中小 7“众人拾柴”模式定义：这种模式主要指某行业的主要从业者引入众多中小投资者，通过这些中小投资者分散行业风险，获得最大收益，同时这种模式还可以促进相关服务业、周边产业的产生和发展。分时度假联盟旅游细分市场的火车头分时度假起源于20世纪60年代。在60年代早期，一位名叫亚历山大奈特的德国人，在他所治理的位于瑞士提西诺的饭店中首先创造出原始的分时度假概念。他设想将度假地房产的股份出售给消费者，然后给予每个购买者在度假地住宿的权利，所有购买者被称为股东或合伙人。随后，他又创建了专门经营分时度假产品的欢乐迈格公司。这家公司是一家很成功的企业，在1968年就有8000多名股东购买其房产。到20世纪90年代，这家公司共有12.5万名股东和遍布欧洲15个国家的53处分时度假地。1967年，法国闻名的建筑公司Les Grands Travauxde Marseille也设计了分时度假产品，这是全球第一个标准的分时度假产品设计，这家公司在位于法国阿尔卑斯地区的Superdevoluy滑雪度假地开始出售固定住宿单元的分时度假产品并一举成功。分时度假交换在20世纪70年代之后传入美国本土，70年代中期的石油危机中，房产大量闲置，客观上推动了分时度假产品在美国的发展。但引入分时度假概念并开始销售的美国经营者很快就发现一个问题：即产品过于僵化，缺乏灵活性，人们一旦购买了分时度假产品之后，只能年复一年地在同一度假地度假。为了解决这个问题，有人在分时度假系统的基础上进一步拓展开发出分时度假交换系统。拥有度假房产使用权的消费者，可以将自己的度假房产使用权，通过全球网络交换系统换取同等级别但位于其它地区的度假房屋使用权。目前分时度假已经进入中国，如果能够顺利建立起一个分时度假市场，将直接拉动巨额内需市场，直接盘活众多存量房产，增加就业机会。8“准金融公司”模式定义：“准金融公司”是市场对那些不直接操控金融服务、但其业务涉及大量资金往来，有稳定的现金流，通过现金停留时间差进行类金融活动。实际上，准金融行业模式涉及行业比较广，盈利率较高。香港八达通卡：钱包终结者几乎所有香港人都会承认，出门必须得带“八达通卡”，其重要性不亚于家里的钥匙。香港的八达通卡是一个城市小额支付成功应用的典范。通过八达通非接触式智能卡的电子缴费系统，八达通卡的使用者不但可以用它坐巴士、地铁，而且可以在各种便利店使用，是香港人名副其实的“电子钱包”。而这绝非此卡的惟一用途。它同时也可以作为核准持卡人身份的通行证，出入学校、住宅区和商厦。2007年的一项社会调查结果显示，在“最影响香港人生活模式产品”排名中，八达通排名第二，仅次于手机。自1997年推出以来，八达通已经成为世界上使用率最高、应用范围最广的智能卡：只有700万人口的香港，市面上流通的八达通卡或产品超过1900万，每天交易宗数超过1000万宗，涉及金额超过9000万港元。16至65岁香港市民中，九成半拥有八达通卡或产品。对服务供应商来说，八达通系统提供富有弹性的收费系统，减少处理辅币的行政费用，而且系统安全减少人为错误，减低处理现金的成本，从而进一步保障盈利。而香港社会则向无辅币城市迈出重要一步。 =企业逆势盈利24式 义乌市场网 选择文字大小：大中小 9“高端”模式定义：这种模式是指企业通过手中的稀缺资源，将商品或者服务用高价向高端客户销售，在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资。汤臣一品：高价无罪2005年上海房地产的“高端新闻”莫过于汤臣一品均价11万的天价楼盘。一夜之间，上海高档豪宅售价翻了近一倍。不过，自从汤臣一品开盘以后，一直是曲高和寡。经过近半年的时间，自我标榜为“献给颠峰世界的杰出人士”的汤臣一品，终于卖出了自己的第一单生意，据说，一位不愿意透露姓名的东南亚华人以1.3亿买下了一套900平米的“汤氏豪宅”。在卖出第一套豪宅后，汤臣一品又开始长时间的“潜伏”，有3年时间几乎没有任何销售。但从2009年6月中旬开始发力，汤臣一品在半个多月中竟售出16套单价10万元/平方米左右的房源。汤臣一品一直坚持不降价，这样的策略使得汤臣一品连登上海最贵和最难卖的楼盘，也让汤臣多次陷入舆论漩涡。而在汤臣一品坚守不降价策略的三年，上海豪宅价格飞涨，逼近汤臣一品的不胜其数。但与汤臣一品的无人问津不同，这些楼盘均有成交。而据汤臣最初的投资模式，在留有大量高端优质的收租物业前提下，通过打造少数几个顶级物业项目用于销售，回笼资金，随后便可在稳定租金收入的保障下持续发展。不过现实和愿望有着很大的差距。近几年，汤臣一品项目的销售及租赁收入占汤臣集团经营收益总额均不到10个百分点。不过，一贯“高高在上”的汤臣一品近年来还是有了变化，一改过去停止与外界沟通的作风，开始对外出售代理权。而且借助上海世博会的契机，汤臣一品推出一项针对世博会商务需求和高端客户的定制租赁服务，汤臣一品将把一栋公寓将作为总统套房出租公寓在世博会前推出，每月租金接近13万元。看来，汤臣一品还是要把高价进行到底。10“低成本路线”模式定义：这种模式是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。如家快捷酒店：低成本的领跑者1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店如家快捷开始了自己的第一声啼哭。而从2005年开始，中国经济型酒店业燃起一股狂热的投资热潮。在如家登陆美国股市的刺激下，7天连锁、莫泰168、格林豪泰、速8都以一年新开几百家门店的速度疯狂地跑马圈地，一时间群雄并起。“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”这是如家CEO孙坚对经济型酒店的理解。2003年，如家将触角延伸至四座城市，共开设10家连锁酒店。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解因高速扩张带来的现金流压力。在强大的注资下，2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。如今，如家已在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了领先于业内的最大的连锁酒店网络体系。单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的成本管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。 =企业逆势盈利24式 义乌市场网 选择文字大小：大中小 11“配电盘”模式定义：“配电盘”模式是在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。红星家具：平台的商业灵魂红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代