零售业模式.doc

企业的直接目的只有一个就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。家乐福模式VS沃尔玛模式零售企业其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利和后台毛利。商品毛利又称为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主,这种单一的利润结构模式以沃尔玛为典型代表；而后台毛利则是各类营业费用和非营业费用的总和，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。后台毛利由家乐福首创,但在国内的响应和拥护者可谓众多,可以这样说，以家乐福为代表的复合型利润结构中的很大一部分来自于后台毛利。商品毛利的实现是通过采购部门和营运部门相互配合而实现的，简单点说就是采购部门负责买进，营运部门负责卖出，两个部门在流程上相互独立但又紧密协作，共同为实现商品毛利负责；虽然后台毛利需要营运部门的巨大销售能力支持，大多数情况下其利润的直接体现者是采购部门，由采购全权负责各项费用的收取。但是在营采合一的零售企业里，营运部门在费用收取上也有一定的权利，这种分工实质上增加了供应商被剥两道皮的可能。可以说后台毛利比商品毛利具有更多的独立性。收取进场费、促销费、陈列费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的名目繁多的费用，各项进场费用一般都可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的20-30以上，比这高的还大有人在，做了一年到头赔本的也不是没有。而沃尔玛就简单得多，沃尔玛的毛利基本全部来自于商品毛利。沃尔玛也有费用，只不过是用商品的形式来体现而已，比如其进场费用就是第一张定单的货物免费送；要收5000块的店庆费,沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉,即减少厂商的商品价值，但是无论如何沃尔玛对供应商的费用要求从来都是在其货物价值的可控范围之内的。营采合一VS营采分离这两种赢利模式结构对营运部门的要求也是不一样的，我们先来看看零售商的内部分工职责：采购部门的基本职能是负责商品和供应商的选择、谈判、绩效评估等管理职能，负责将企业（也就是目标顾客的需求）需要的商品以最优惠的价格、最好的合作方式（物流条件、合作条件等）采购进来，并不断以各种活动促进销售。营运管理的基本职能则是将商品销售给顾客，在合理毛利的前提下通过销售过程获得最大的营业额。包括了订货进货、陈列管理、库存管理、损耗管理、人员管理等职能。营运的核心职能是做好商品管理和客人的服务,保证商品用最好状态满足客人的需求。所谓的“营采合一”或“营采分离”的划分依据是以营运、采购对厂商和经营活动的控制权来划分的，如果采购全部掌握商品引进、价格变动、促销谈判、费用收取、陈列安排，而营运只负责落实和执行，对厂商和商品、活动、费用、陈列都没有控制权，那么这种模式就是“营采分离”，反之，如果营运部门对厂商和商品、活动、费用、陈列有一定的控制权，那就是“营采合一”的模式。采购和营运两者相互依存，共同为企业经营创造利润。这两种方式那种更适合企业自身状况，更能为企业带来最大毛利，事无定势还在于企业自己的选择。但核心点应该是营采管理模式的选择必须与采购部门和各门店的管理相联系，必须围绕零售企业的赢利能力的最大化而展开。为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合的复合型利润结构模式，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。合适的才是最好的在零售企业，这两种方式各有优缺。营采合一的最大特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类，这一切显然并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。营采合一会使组织结构和职能之间存在重叠和模糊地段，使得在实际工作中会增加内耗降低运作效率。相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。在沃尔玛，所有的商品陈列都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。并且在应对消费者的需求时，沃尔玛也采取了一视同仁的态度奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。为了使自己的商业数据运转更为迅速，沃尔玛甚至不惜代价推广EDI。但是，这种标准的弊端也是显而易见的。首先，沃尔玛的经营策略显然更加适合完全成熟的发达国家，比如美国，几乎所有产业都发展到了工业化的阶段，供应链的高度发达和企业的规模化标准化，为沃尔玛的标准化规范化提供了坚实的基础平台。在中国面对地区差别和消费者差别，这种标准就不免有了画地为牢的意味。另一方面，由于中国的制造商标准并不统一，物流系统也差别巨大，因此标准化的操作自然很难与国情相结合。同时，中国的供应商还主要集中在个体形式的经销商阶段，他们大部分从旧有的坐商发展而来，在体制、经营形式与观念思路上与现代的零售企业，尤其是沃尔玛这样的国际巨头之间还是有很大的距离，要适应不是一个环节也不是一天两天的事。沃尔玛严格的标准化与目前中国供应商的实际水平的差异，也为沃尔玛选择本土供应商设置了一道屏障。零售企业要选择哪种赢利模式，主要还是要看自己的经营模式与那种赢利模式匹配，无论是选择单纯的商品毛利还是前后台混合型的毛利结构。当然选择的核心还是为了让自己掌握尽可能多的利润。任何一个行业都不可能做到所有的企业都要选择一模一样的固定的赢利模式，适合自己的就是好的，尤其是在利润为导向的市场环境下。至于国美是否会取消进场费，以及它下一步是否会改变自己的赢利模式，目前下结论还为时尚早，除了老板黄光裕的意愿之外，还要看国美的经营模式支不支持他的变革，黄老板是个谨慎的人，不赚钱或少赚钱的事他不会干的。对于供应商而言，零售商要选择采用哪种