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2011 战略管理 内部使用 周老师 第四章第四章 战略选择战略选择 制定 制定 包括公司战略 竞争战略和智能战略包括公司战略 竞争战略和智能战略三章内容三章内容 本章考情分析本章考情分析 本章属于重点章 战略选择是战略管理循环的主体部分之一 本章主要介绍进行战略选 择的分析思路和评估方法 最终选定战略 做出决策 进入战略实施阶段 本章重点掌握的内容包括 1 差距分析的具体内容 2 企业总体战略和业务单位战 略的常见类型 适用条件 所需资源和存在风险 3 企业战略的发展方法 类型和动因 4 战略评估的标准 战略适宜性分析 可行性分析和可接受性分析的内容 5 企业战 略开发的方法 在进行了战略内外部分析之后 就进入了本章介绍的战略选择部分 本章需要运用前两 章对于企业内外部进行战略分析的结论 而在本章选定战略之后进入第五章的战略实施 从 而完成一个完整的战略循环 本章涉及到一些风险评估的方法 在风险管理部分会系统学习 本章考试的题型涉及客观题 简答题及综合题 重要的考点集中在公司总体战略 竞争 战略的选择及分析评估上 学习本章内容要注意与战略分析和战略实施的内容相结合 并且 在进行战略评估时也会涉及到风险评估的内容 一 差距分析 重点 一 差距分析 重点 差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距 并确定可以填补差距的方 法 项目 该项目分析的具体内容 外部环境与经 营战略的差距 宏观环境与经营 战略的差距 先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展 的重要因素 再评价企业现在的战略是否符合趋势 行业环境与经营 战略的差距 考察行业环境的要素及其每个要素的水平 并考察其与 企业经营战略是否一致 行业竞争对手与 经营战略的差距 以财务表现 市场地位 技术性能和服务质量考察竞争 对手的表现 内部环境与经 营战略的差距 能力与经营战略 的差距 列出有利于主要经营活动的重要能力 评估企业在每个 战略能力上的竞争地位 再与竞争对手进行比较 企业业绩与经营 战略差距 确定企业战略的关键要素 有愿景 具有可持续性 有 效传递战略的流程 与获取竞争优势有关 能利用企业 与环境之间的联系 再依照设定的目标记录当前的业 绩表现 主要利益相关者 与经营战略差距 分析及衡量主要利益相关者的预期 对照预期值得到企 业的相对业绩是确认差距的重要方面 因为主要利益相 关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现 企业层面的差 距 战略分析的主要层面是业务层面 企业层面上的分析项目和途径类似于业 务层面 只是以企业为单位进行分析 例如 分析企业 总体 战略与企 业能力和企业业绩之间是否存在差距 2011 战略管理 内部使用 周老师 例题1 单选题 在进行差距分析时 我们应先做 的差距分析 A 业务层面 B 企业层面 C 外部环境和经营战略差距 D 内部环境与经营战略差距 答案 A 解析 在进行差距分析时 与战略分析一样 我们首先在业务层面进行差距分析 然 后再做企业层面的差距分析 例题2 差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距 并确定可以填 补差距的方法 其分析层面一般可划分为 A 外部环境与经营战略差距 B 内部环境与经营战略差距 C 企业层面的差距 D 竞争对手之间的差距 答案 ABC 解析 差距分析可划分为外部环境与经营战略差距 内部环境与经营战略差距及企业 层面的差距三个层面 例题3 分析外部环境与经营战略的差距时 可从以下方面具体分析 A 宏观环境与经营战略差距 B 行业环境与经营战略差距 C 行业竞争对手与经营战略差距 D 供应商与经营战略差距 答案 ABC 解析 分析外部环境与经营战略的差距时可从以下三方面着手 宏观环境与经营战略 差距 行业环境与经营战略差距 行业竞争对手与经营战略差距 供应商属于行业环境的一 个组成部分 二二 企业总体战略的选择 重点 企业总体战略的选择 重点 一 成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向 致力于使企业在产销规模 资产 利润或新产 品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略 以下是成长型战略的三种基本类型 1 一体化战略 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务 沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度 和广度 扩大经营规模 实现企业成长 战略类型 适宜条件 存在风险 纵 向 一 体 化 战 略 前 向 一 体 化 获得分销商 或零 售商的所有 权以 加强对销售 过程 和渠道的控制 1 现有销售商销售成本较高或者可靠 性较差 难以满足企业的销售需要 2 企业所在产业的增长潜力较大 3 企业具备前向一体化所需的资金 人力资源等 4 销售环节的利润率较高 1 不熟悉 新 业 务 领 域 所 带 来 的 风 险 2 纵向一 体化 尤其是 后向一体化 一 般 涉 及 的 投 资 数 额 较 大 且 资 产 专 用性较强 增 加 了 企 业 在 该 产 业 的 退 出成本 后 向 一 体 化 后向一体化 就是 企业通过收 购或 兼并若干原 材料 供应商 拥有和控 制其供应系统 实 行供产一体化 1 供应商成本较高 可靠性较差而难 以满足企业需要 2 供应商数量少而需求方竞争者众多 3 企业所在产业增长潜力较大 4 企业具备后向一体化所需的资金 人力资源等 5 供应环节的利润率较高 6 企业产品价格的稳定对企业而言十 2011 战略管理 内部使用 周老师 分关键 后向一体化有利于控制原材料成 本 从而确保产品价格的稳定 战略类型 适宜条件 存在风险 横 向 一 体 化 战 略 指企业收购或兼并同类 产品生产企业以扩大经 营规模的成长型战略 所 常用的途径有购买 合并 和联合 1 企业所在行业竞争较为激烈 2 企业所在行业规模经济较为显著 3 如果企业的横向一体化符合反垄断 法的规定 则能在局部取得一定的垄断地 位 4 企业所在行业增长潜力较大 5 企业具备横向一体化所需的资金 人力资源等 企 业 文 化 的 不 同 往 往 会 导 致 横 向 一 体 化 后 出 现 管 理 成 本 增 加 产品质量 难以保证 协 调 关 系 复 杂 等问题 例题1 单选题 甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务 所 今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并 甲律师事务所的合并战略属于 A 集中化战略 B 市场渗透战略 C 纵向一体化战略 D 横向一体化战略 答案 D 解析 企业收购 兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略 一家事务所合并 另一家事务所属于横向一体化 例题2 单选题 是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的 一种发展战略 A 一体化战略 B 纵向一体化战略 C 前向一体化战略 D 后向一体化战略 答案 B 解析 纵向一体化战略包括前向一体化战略和后向一体化战略 前向一体化战略是指 获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制 后向一体化战略就是企业通 过收购或兼并若干原材料供应商 拥有和控制其供应系统 实行供产一体化 例题3 单选题 是企业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的 成长战略 A 一体化战略 B 纵向一体化战略 C 横向一体化战略 D 前向一体化战略 答案 C 解析 横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战 略 所常用的途径有购买 合并和联合 例题4 单选题 当企业所在行业竞争较为激烈时 企业可采用 作为战略主 体 A 纵向一体化战略 B 横向一体化战略 C 一体化战略 D 前三种都对 答案 B 解析 横向一体化战略的适用条件包括 1 企业所在行业竞争较为激烈 2 企业 2011 战略管理 内部使用 周老师 所在行业规模经济较为显著 3 企业的横向一体化符合反垄断法的规定 并能在局部取得 一定的垄断地位 4 企业所在产业增长潜力较大 5 企业具备横向一体化所需的资金 人力等 例题5 单选题 当现有销售商难以满足企业的销售需要时 企业可采用 A 横向一体化战略 B 后向一体化战略 C 前向一体化战略 D 前三种都对 答案 C 解析 前向一体化战略的适用条件包括 1 现有销售商难以满足企业的销售需要 2 企业所在产业的增长潜力较大 3 企业具备前向一体化所需的资金 人力等 4 销售环节的利润率较高 例题6 单选题 当企业的供应商成本较高 可靠性较差或难以满足企业需要时 可以作为企业优先考虑的战略选择 A 横向一体化战略 B 后向一体化战略 C 前向一体化战略 D 前三种都对 答案 B 解析 后向一体化战略的适用条件包括 1 供应商成本较高 可靠性较差而难以满 足企业需要 2 供应商数量少而需求方竞争者众多 3 企业所在产业增长潜力较大 4 企业具备后向一体化所需的资金 人力等 5 供应环节的利润率较高 例题7 以下属于一体化战略的有 A 面粉厂开发面包生产 B 糕点厂开发生产方便面 C 青岛海尔并购青岛海信 D 汽车加工厂并购自行车加工厂 答案 AC 解析 一体化战略是企业对具有优势和增长潜力的产品或业务 沿其经营链条的纵向 或横向扩大业务的深度和广度 扩大经营规模 实现企业成长的战略 选项A属于纵向一体 化战略 选项C属于横向一体化 选项B D属于多元化 例题8 以下属于纵向一体化战略的有 A 汽车厂商发展4S经营维修店 B 橱柜生产厂开发钢铁生产 C 蛋糕厂开发月饼加工 D 电视机生产厂开发电脑显示器生产 答案 AB 解析 纵向一体化战略包括前向一体化和后向一体化 选项A是前向一体化 指获得 分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制 选项B是后向一体化 就是企业 通过收购或兼并若干原材料供应商 拥有和控制其供应系统 实行供产一体化 选项C D 属于多元化 例题9 企业实行横向一体化战略的常用途径有 A 购买 B 兼并 C 联合 D 多元化 答案 ABC 解析 横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略 所常用的途径有购买 兼并和联合 2 密集型战略 也称加强型成长战略 指企业充分利用现有产品或服务的潜力 强化现有产品或服务的 竞争地位 战略类型 实施方法 适宜条件 2011 战略管理 内部使用 周老师 市 场 渗 透 现 有 产 品 和 现 有 市 场 通过充分开发现 有的产品 市场 从而促进企业的 发展 1 扩大市场份 额 2 开发小众市 场 3 保持市场份 额 1 当整个市场正在增长或可能产生增长 时 2 若一家企业决心将利益局限在现有产 品或市场领域 即使在整个市场衰退时也不 允许销售额下降 那么企业可能必须采取市 场渗透战略 3 其他企业离开了市场 4 企业拥有强大的市场地位 并能利用 经验和能力获得独特竞争优势 5 市场渗透战略对应的风险较低 高级 管理者参与度较高 且需要的投资较低时 该战略也比较适用 产 品 开 发 新 产 品 和 现 有 市 场 产品开发战略是 建立在市场观念 和社会观念的基 础上 企业向现有 市场提供新产品 以满足顾客需要 增加销售的一种 战略 1 开发新产品 2 对现有产品 进行改进 1 企业产品具有较高的市场信誉度和顾 客满意度 2 企业所在产业属于适宜创新的高速发 展的高新技术产业 3 企业所在产业正处于高速增长阶段 4 企业具有较强的研究和开发能力 5 主要竞争对手以类似价格提供更高质 量的产品 市 场 开 发 现 有 产 品 和 新 市 场 指发展现有产品 的新顾客群或新 的地域市场从而 扩大产品销售量 的战略 1 将本企业原 有产品打入从未 进入过的新市场 2 要在新市场 寻找潜在用户 3 增加新的销 售渠道 1 存在未开发或未饱和的市场 2 可得到新的 可靠的 经济的和高质 量的销售渠道 3 企业在现有经营领域十分成功 4 企业拥有扩大经营所需的资金和人力 资源 5 企业存在过剩的生产能力 6 企业的主业属于正在迅速全球化的产 业 相关链接 相关链接 安索夫矩阵安索夫矩阵 战略管理之父安索夫博士于 1975 年提出安索夫矩阵 以产品和市场作为两大基本因 素 区别出四种产品 市场组合和相对应的增长战略 是应用最广泛的战略选择工具之一 安索夫矩阵是以 2 2 的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择 其主要的逻 辑是企业可以选择四种不同的成长性战略来达成增加收入的目标 1 市场渗透 Market Penetration 以现有的产品面对现有的顾客 以其目前的产品 市场组合为发展焦点 力求增大产品的市场占有率 采取市场渗透战略 即由促销或是提升 服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品 或是说服消费者改变使用习惯 增加购 买量 2 市场开发 Market Development 提供现有产品开拓新市场 企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客 其中往往产品定位和销售方法会有所调整 但产 品本身的核心技术则不必改变 2011 战略管理 内部使用 周老师 3 产品开发 Product Development 推出新产品给现有顾客 采取产品延伸的战略 利用现有的顾客关系来借力使力 通常是以扩大现有产品的深度和广度 推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客 提高该厂商在消费者荷包中的占有率 4 多元化战略 Diversification 提供新产品给新市场 此时由于企业的既有专业知 识能力可能派不上用场 因此多元化战略是最冒险的战略 其中成功的企业多半能在销售 产品技术等方面取得某种综效 否则多元化的失败机率很高 安索夫矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式 但在使用该工具的时候 必须掌握其核 心步骤 1 首先考虑在现有市场上 现有的产品是否还能得到更多的市场份额 市场渗透战略 2 考虑是否能为其现有产品开发一些新市场 市场开发战略 3 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品 产品开发战略 4 考虑是否能够利用自己在产品 技术 市场等方面的优势 根据物资流动方向 采 用使企业不断向纵深发展的多元化战略 安索夫矩阵图 市场 产品 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 价格 促销 产品开发 产品 促销 新市场 市场开发 渠道 促销 多元化经营 产品 渠道 促销 例题 1 指企业充分利用现有产品或服务的潜力 强化现有产品或服务的 竞争地位 A 密集型战略 B 一体化战略 C 加强型成长战略 D 稳定型战略 答案 AC 解析 密集型战略也称加强型战略 指企业充分利用现有产品或服务的潜力 强化现 有产品或服务的竞争地位 例题 2 以下属于市场渗透战略的实施方法的有 A 扩大市场份额 B 开发小众市场 C 保持市场份额 D 开发新产品 答案 ABC 解析 市场渗透战略是通过充分开发现有的产品市场 从而促进企业的发展 其常见 实施方法包括 扩大市场份额 开发小众市场及保持市场份额 例题 3 以下战略是专注于现有产品的深度发展的是 A 市场渗透战略 B 产品开发战略 C 市场开发战略 D 密集型战略 答案 AC 解析 市场渗透战略是通过充分开发现有的产品市场 从而促进企业的发展 市场开 发战略指发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略 产品开发战 略涉及到新产品的开发 例题 4 以下战略专注于现有市场的深度开发的是 A 市场渗透战略 B 产品开发战略 C 市场开发战略 D 多元化战略 答案 AB 解析 市场渗透战略是通过充分开发现有的产品市场 从而促进企业的发展 产品开 发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上 企业向现有市场提供新产品 以满足顾客需 要 增加销售的一种战略 以上两种战略都是专注于现有的市场 而市场开发战略指发展现 有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略 涉及到新市场的开发 例题 5 企业采取密集型发展战略的具体实施方法包括 A 扩充现有产品线 B 向竞争对手的市场进行渗透 2011 战略管理 内部使用 周老师 C 利用现有生产设备开发新产品 D 扩大销售范围向国内外新地区扩张 答案 ABCD 解析 密集型发展战略可分为三类 市场渗透 例如可以向竞争对手的市场进行渗透 以扩大市场份额 产品开发 例如可以利用现有生产设备开发新产品 市场开发 例如可以 向国内外新地区扩张以扩大销售范围 而市场渗透和市场开发战略均需要扩大现有产品的生 产规模 因此 选项 A B C D 均正确 3 多元化战略 企业尽量增大产品大类和品种 进入与现有产品和市场不同的领域 扩大企业的生产经 营范围和市场范围 保证企业的长期生存与发展 分类 要点 相关多元化 同心多元化 相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略 该战略 有利于企业利用原有优势来获得融合优势 相关性 可以是产品 生产技术 管理技能 营销技能以及用户 等方面的类似 适宜条件 企业在产业内有较强竞争优势 而该产业成长性或吸引 力逐渐下降时 适宜采用该战略 非相关多元化 离心多元化 企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性 所增加的 产品是新产品 服务领域也是新市场 企业采用该战略的主要目的是从财 务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点 采用原因 1 企业希望寻找高利润的市场机会 2 现有产品与市场存在缺陷 3 企业的某个部门能力过于薄弱 4 从增加产品市场广度和灵活性中获得好处 5 可避免与垄断有关的限制 6 能更容易地获得资金 7 管理层的偏好和所受培训 优点 1 分散风险 2 获得高利润的机会 3 从现有的业务中撤离 4 能更容易地从资本市场中获得融资 5 在企业无法增长的情况下找到新的增长点 6 运用盈余资金 7 利用未被充分利用的资源 8 获得资金或其他财务利益 如累计税项亏损 9 运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场 缺点 1 如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中 其股东权益会被稀释 2 集团式收购不会给股东带来额外利益 3 集团式企业缺乏共同的身份和目的 4 某项业务的失败会连累其他业务 5 对股东来说这不是一个好办法 例题 1 单选题 乙公司为国内经营多年的制药公司 近期成功研制了一种预防新型 2011 战略管理 内部使用 周老师 流感的疫苗 乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产 并同时在国内市场和国外市场销售 预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益 根据企业成长矩阵 乙公司进军国 外市场的计划属于 2009 年单选题 A 市场渗透战略 B 市场开发战略 C 产品开发战略 D 多元化战略 答案 D 解析 由于要在国外市场 新市场 销售新型流感的疫苗 新产品 按照安索夫矩 阵 新产品与新市场组合属于多元化战略 例题 2 多选题 企业集团多元化经营的优点有 A 能够分散业务风险 B 企业可利用未被充分利用的资源 C 为企业提供规模经济的成本优势 D 企业可较容易地从资本市场中获得融资 答案 ABD 解析 企业集团多元化具有如下优点 1 分散风险 2 获得高利润机会 3 从现有的业务中撤离 4 能更容易地从资本市场中获得融资 5 在企业无法增长的情 况下找到新的增长点 6 运用盈余资金 7 利用未被充分利用的资源 8 获得资 金或其他财务利益 例如累计税项亏损 9 运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入 另一个市场 而在另一个市场中要取得成功 企业形象和声誉是至关重要的 企业集团多元 化经营不能体现为企业提供规模经济的成本优势 其为成本领先战略的优点 选项 C 错误 所以 选项 A B D 正确 例题 3 单选题 一家经营婴儿服装的公司正准备进行多元化经营 你认为最优先考 虑的业务领域是 A 婴儿奶粉 B 青少年服装 C 孕妇补品 D 幼儿玩具 答案 B 解析 企业采用相关多元化战略有利于企业利用原有产业的产品知识 制造能力和营 销技能优势来获取融合优势 即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈 利能力之和 因此应利用现有生产能力 营销能力和制造能力来生产青少年服装以获得协同 效应 例题 4 单选题 当一个企业需要从财务上考虑平衡现金流或者需要获取新的利润增 长点时 可以作为一个优先选择的战略 A 横向一体化战略 B 纵向一体化战略 C 同心多元化战略 D 离心多元化战 略 答案 D 解析 离心多元化战略是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应 性 所增加的产品是新产品 服务领域也是新市场 企业采用该战略的主要目的是从财务上 考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点 例题 5 单选题 一般地说采取 的企业都是为了进入与现有产品和市场不 同的领域 扩大企业的生产经营范围和市场范围 保证企业的长期生存与发展 A 横向一体化战略 B 一体化战略 C 多元化战略 D 密集型战 略 2011 战略管理 内部使用 周老师 答案 C 解析 多元化战略是指企业尽量增大产品大类和品种 进入与现有产品和市场不同的 领域 扩大企业的生产经营范围和市场范围 保证企业的长期生存与发展 二 稳定型战略 稳定型战略是指在内外环境的约束下 企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营 状况基本保持在目前状态和水平上的战略 分 类 定义 应用 风险 暂 停 战 略 在一定时期内降低企业的 目标和发展速度 让企业充分 积聚能量 为今后的发展做准 备的临时战略 实用于在未来不确定性产 业中迅速成长的企业 目的在于 避免企业出现管理失控和资源 紧张的局面 1 稳定战略的成 功实施要求战略期 内外部环境不发生 重大变化 竞争格 局和市场需求都基 本保持稳定 2 稳定型战略的 长期实施容易导致 企业缺乏应对挑战 和风险的能力 无 变 战 略 不实行任何新举动的战 略 适用于外部环境没有任何 重大变化 本身具有合理盈利和 稳定市场地位的企业 维 持 利 润 战 略 企业为维持目前的利润水 平而牺牲企业未来成长的战 略 只是一 种过渡 的临 时战 略 对企业持久竞争优势会产生 不利影响 例题 1 综合题 人和实业集团股份有限公司 以下简称 人和公司 是一家在国 内上市的大型多元化投资公司 人和公司实力雄厚 资金充裕 其全资拥有的人生地产代理 有限公司 以下简称 人生公司 是全国最大的连锁经营地产代理中介机构 人生公司在每个省分别设立分公司 统管该省内各支公司的业务 各省分公司经营管理 相对独立 管理层拥有较大的决策自主权力 各省分公司每年将全省利润的 30 上交人生公 司总部 以换取在省内独家使用人生品牌的权利 以及人生公司总部提供的各种行政 推广 培训等支援服务 余下的 70 利润由省分公司的管理层享有 人生公司地产代理中介佣金的年收入为全国第一 代理人数量及营业点数量也是全国第 一 除个人消费者的地产买卖交易外 人生公司拥有较为庞大的商业地产投资机构客户群 与个人消费者相比 投资机构客户愿意支付更高百分比的佣金 但对人生公司所提供的全国 性中介服务 以及代理人员的个人素质均有严格的要求 这是普通地产代理公司很难满足的 人生公司对投资机构客户的佣金收入毛利率较高 尽管对投资机构客户的收费总额约占人生 公司佣金年收入的 30 但其产生的利润占人生公司的利润却高达 60 以上 通常 人生公 司各省分公司均会相互推介投资机构客户 随着国家西部开发战略的实施 西部 A 省甲市在旅游 金融及高科技等产业方面发展迅 速 使甲市成为新兴发展的龙头城市 由于全国的房地产业务正处于行业周期的高峰 加上 甲市的特殊因素 甲市房地产市场高速发展 全国各省的地产投资机构亦纷纷涌入甲市收购 该市的房地产 人生公司的收入是业内的全国第一 但其主要业务和收入集中于北京 上海 浙江 广 东等经济发达省份 人生公司在 A 省的分公司 特别是甲市的支公司在人数及营业点数量上 2011 战略管理 内部使用 周老师 均落后于甲市的几家本地代理中介公司 这些本地代理公司为当地人创设 熟悉甲市情况 具有丰富的甲市人脉关系 而且收费较低 但服务质量远低于人生公司 人生公司 A 省分公司为十年前由现在的管理人员共同设立 十年来 A 省分公司的业务量 稳定增长 利润率始终维持在较高水平 管理层亦获得了较为满意的个人收入 但该分公司 在甲市的业务量及收入总额尚不及几家本地代理公司 该分公司管理层的多数人员在未来三 至五年间将会陆续退休 人和公司给人生公司制定的企业目标是保持市场领先地位 为了达到目标 人生公司管 理层预计公司收入的年增长率必须维持在 20 以上 由于各主要省市的业务增长率已处于较 低水平 人生公司管理层认为 A 省特别是甲市将是能否达标的一个重要决定因素 另外 人生公司管理层注意到 近月来各省分公司均陆续收到主要投资机构客户对人生 公司 A 省分公司的服务投诉 而且投诉的频率正在上升中 其他各省分公司亦表示担心各自 的机构客户的地产业务正在加快向 A 省倾斜 影响其他各省分公司的收入及利润 基于 A 省的战略重要性 人生公司管理层决定对 A 省分公司的业务隋况及未来发展作出 较深入的研究分析 以制定与 A 省有关的业务发展战略 要求 1 编制 SWOT 图表 针对 A 省的最新情况 分析人生公司业务的优势 劣势 机会和威胁 2 利用 SWOT 分析的结果 简要分析甲市的产业发展对人生公司全国业务经营的影响 以 及由此产生的人生公司总部 各省分公司及 A 省分公司管理层之间的矛盾 3 公司的总体战略一般可分为成长型 稳定型以及收缩型战略 试简述各类战略的特点 分析人生公司在全国层次适宜选择哪种战略 若该种战略可进一步细分 应进一步细分 假 设 A 省分公司可以选择符合自身需要的省分公司层次的总体战略 分析说明 A 省分公司所选 战略会否与人生公司在全国层次所选的战略一致 4 制定一套可以化解人生公司总部 各省分公司以及 A 省分公司管理层的矛盾 并且可 以为人生公司总部达成人和公司下达的企业目标的方案 并简要说明该方案的主要风险 2009 年综合题 答案 1 SWOT 图表分析 优势 全国品牌和声誉优势 全国业务网络 相互推介业务 庞大的投资机构客户群 高质量及全国性服务带来较高毛利 全国性行政 推广 培训支援服务 全资股东实力雄厚 能为公司发展提供资金 劣势 各省分公司相对独立 不利于推行总公司政策 各省业务发展不均衡 A 省较为落后 尤其是在甲市 业务过分依赖投资机构客户群 固定的利润分成制度不利于公司总部对分公司的控制和管理 亦不利于各省分公司之间的 合作 A 省分公司管理层老化 机会 A 省特别是甲市为重要的新兴市场 甲市只有几家服务质量较低的本地代理网络 不是人生公司的竞争对手 因此 人生公司 2011 战略管理 内部使用 周老师 在 A 省扩展业务的竞争压力较小 威胁 全国各省投资机构客户涌入 A 省 业务需求过高 若人生公司不能在 A 省及时提供服务 部分投资机构客户可能流失给本地代理机构 其他各省业务流入 A 省 以至各省收入及利润下降 其他各省业务饱和 不利于公司增长 近月投资机构客户对 A 省分公司的服务投诉频率上升 2 甲市发展对人生公司的影响以及由此产生的各种矛盾 甲市发展对人生公司的影响 随着国家西部开发战略的实施 A 省甲市在重点发展 导致人生公司在各省的投资机构客户 的地产投资向甲市倾斜 人生公司在除 A 省以外的各省分公司的收入及利润均会下降 但 A 省分公司并无能力承接大量流入的投资机构客户业务 因此各省分公司的损失并未能由 A 省分公司弥补 人生公司总部利润因上述两项的影响将很可能降低 人生公司难以完成人和公司下达的企业发展目标 甲市发展导致的矛盾 1 人生公司总部视 A 省为达标关键 A 省分公司扩张至关重要 但并不能强令 A 省分公司 扩张 2 A 省分公司管理人员满足现状且离退休不远 无意扩张 扩张的风险和成本由 A 省分公 司承担 但扩张收益享有时间较短 3 其他省分公司希望 A 省能够满足投资机构客户在 A 省的服务需要 以免客户不满人生公 司的服务而流失 A 省分公司扩张可以防止客户流失 但不能弥补因此而下降的利润 其他分公司向 A 省分公司推介客户 却因利润分成制度不能获益 各种矛盾的中心是 A 省分公司缺乏人力和营业点承接新的市场需求 3 各类战略的特点 人生公司的战略选择及 A 省分公司战略 公司总体战略的特点 1 成长型战略以使企业在产销规模 资产 利润或新产品开发等一方面或几方面获得增长 以发展壮大企业 主要包括三种基本类型 一体化 密集型和多元化 2 稳定型战略又称为防御型战略 维持型战略 即企业在战略方向上没有重大改变 在业 务领域 市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况 以安全经营为宗旨的战略 3 收缩型战略是企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略 用以 抵御外部环境压力等待有利时机 人生公司总部战略选择 人生公司总部应选择密集型 加强型 成长战略 首先 人和公司对人生公司下达了保持市场领先的企业目标 人生公司应采取成长型战略 对于大多数企业来说 企业会选择增长发展 因为经济增长是大多数企业隐含的假定和预期 由于人和公司对人生公司下达了保持市场领先地位的企业目标 人生公司的管理层自然地是 会采取成长型战略 其次 人生公司已经发展成高质量的地产代理商 特别是对投资机构客户群所提供的高增值 服务 当其面临 A 省甲市新兴市场的机遇 以及其他省分公司业务接近饱和的威胁 人生公 司总部所采用的总体战略应为密集型成长战略 并以市场开发为主的战略 密集型战略也称加强型成长战略 是指企业充分利用现有产品或服务的潜力 强化现有产品 或服务竞争地位的战略 市场开发战略是指将现有的产品或服务打入新市场的战略 2011 战略管理 内部使用 周老师 A 省分公司应选择的战略 A 省分公司管理层接近退休 且满足现状 无冒险扩张的诱因 因此 A 省分公司管理层首 选稳定型战略 并以维持利润战略为主 维持利润战略是为维持目前利润水平牺牲未来成长 的战略 4 可以化解人生公司矛盾的战略方案 以及主要风险 解决人生公司矛盾 且可以达成目标的方案 首先 人生公司总部要为 A 省分公司管理层提供扩张业务的诱因 1 出资买断 A 省分公司管理层在分公司中的权益 2 为 A 省分公司管理层未来利润保底至退休 以换取扩张业务 以及同意总部委派新管理 层接班 其次 人生公司总部鼓励各省分公司向 A 省推介客户 与 A 省分公司协商 以佣金或分成方 式鼓励各省分公司推介客户 最后 由于 A 省分公司的权益已被总部买断或利润由总部保底 A 省分公司支付给其他省分 公司的佣金或分成由公司总部承担 方案的主要风险 1 A 省分公司扩张增加员工和营业点 导致薪酬及租金等固定成本大幅增加 不会因收入 的变动而变动 要求 A 省分公司的佣金收入长期高于可以支付固定成本的水平 2 代理佣金收入与地产买卖活动成正比 地产投资是周期性的 当进入地产投资低潮时 较高的固定成本导致 A 省分公司亏损的风险较高 A 省分公司已由公司总部保底 相关风险已经转移至实力雄厚 承受能力较强的公司总部 例题 2 单选题 是指限于经营环境和内部条件 企业在战略期内所期望达到 的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平的战略 A 成长型战略 B 稳定型战略 C 收缩型战略 D 低成本战略 答案 B 解析 稳定型战略是指在内外环境的约束下 企业准备在战略规划期内使企业的资源 分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 例题 3 多选题 以下属于成长型战略的有 A 一体化战略 B 密集型战略 C 多元化战略 D 无变战略 答案 ABC 解析 成长型战略以发展壮大企业为基本导向 致力于使企业在产销规模 资产 利 润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略 有三种基本类型 一体化战略 密 集型战略 多元化战略 无变战略属于稳定型战略 例题 4 多选题 稳定型战略具体又分为 A 暂停战略 B 调整性战略 C 维持利润战略 D 无变战略 答案 ACD 解析 稳定型战略分为暂停战略 无变战略和维持利润战略三种 三 三 收缩型战略收缩型战略 企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略 收缩型战略是一种 消极的发展战略 一般的 企业实施收缩型战略只是短期的 其根本目的是使企业捱过风暴 后转向其它的战略选择 类型 要点 扭转战略 企业采取缩小产销规模 削减成本费用 重组等方式来扭转销售和盈 2011 战略管理 内部使用 周老师 利下降趋势的战略 该战略的特点是 以退为进 剥离战略 企业出售或停止经营下属经营单位的战略 目的在于摆脱劣势业务 集中精力于优势领域 清算战略 将企业的全部资产出售 停止经营的战略 清算战略往往是被迫选择 清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现 并且股东能够主动参与决 策 因而较破产更为有利 例题 1 多选题 以下不宜长期采用的战略有 A 一体化战略 B 暂停战略 C 剥离战略 D 扭转战略 答案 BCD 解析 选项 B 属于稳定型战略 选项 C D 属于收缩型战略 这两种都属于不能长期 采用的战略 例题 2 多选题 收缩型战略具体又分为 A 扭转战略 B 剥离战略 C 清算战略 D 暂停战略 答案 ABC 解析 战略 A B C 属于收缩型战略 战略 D 属于稳定型战略 三 业务单位战略的选择三 业务单位战略的选择 重点 重点 成 本 领 先 战 略 目 标 该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商 以赚取更高单位利润 获取竞争优势 优 势 1 抵御竞争对手的进攻 2 具有较强的对供应商的议价能力 3 形成了进入壁垒 适 用 情 形 1 市场中存在大量的价格敏感用户 2 产品难以实现差异化 3 购买者不太关注品牌 4 消费者的转换成本低 所 需 资 源 和 技 能 1 建立生产设备实现规模经济 2 能够在降低成本的同时满足消费者的需求 3 采用最新技术来降低成本和改进生产力 或在可行的情况下采用廉价劳动 力 4 专注于生产力的提高 5 在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应 6 将制造成本降到最低 7 获得更优惠的供应价格 风 险 1 可能被竞争者模仿 使得整个产业的盈利水平降低 2 技术变化导致原有的成本优势丧失 3 购买者开始关注价格以外的产品特征 4 与竞争对手的产品产生了较大差异 5 采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势 目 标 企业针对大规模市场 通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞 争优势的战略 优能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客 从而获得超过行业平均水 2011 战略管理 内部使用 周老师 差 异 化 战 略 势 平的收益 适 用 情 形 1 产品能够充分实现差异化 且为顾客所认可 2 顾客的需求是多样化的 3 企业所在产业技术变革较快 创新成为竞争的焦点 所 需 资 源 1 强大的研发能力 2 较强的产品设计能力 3 富有创造性 4 很强的市场营销能力 5 企业在质量和技术领先方面享有声誉 6 能够获得销售商的有力支持 风 险 1 竞争者可能模仿 使得差异消失 2 产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义 3 与竞争对手的成本差距过大 4 采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化 集 中 化 战 略 集 中 成 本 领 先 战 略 和 集 中 差 异 战 略 适 用 情 形 1 企业资源和能力有限 难以在整个产业实现成本领先或差异化 只能选定 个别细分市场 2 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力 3 目标市场的竞争对手尚未采用同一战略 风 险 1 竞争者可能模仿 2 目标市场由于技术创新 替代品出现等原因导致需求下降 3 由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小 大量竞争者涌入细分市 场 4 新进入者重新瓜分市场 相关链接 相关链接 1 1 泰康人寿基本竞争战略泰康人寿基本竞争战略 根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略 寻找提高企业竞争能力的途径 改善企业 的经营管理 从而使企业能够生存并获得长远的 健康的发展 本文将对泰康人寿的竞争战 略选择和实施方法进行详细的探索 波特认为 要长时间维持优于平均水平的经营业绩 其根本基础是持久性的竞争优势 尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势 企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势 低 成本或差异性 一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相 对成本和差异性有所作为 竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范 围相结合 就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略 成本领 先战略 差异化战略和集中化战略 成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻 求优势 而集中化战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势 成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施 在经验基础上全力以赴降低 成本 抓紧生产成本与管理费用的控制 最大限度地减小研究开发 服务 推销及广告等方 2011 战略管理 内部使用 周老师 面的费用 尽管质量 服务等因素也不容忽视 但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对 手 实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额 良好的原材料供应 便于生产的产品 设计 因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额 差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值 如果顾客能够感知产品与服务 的独特性 总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价 实行差异化战略要求企业在诸如产品 设计 品牌形象 技术特点 外观特点 客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上 建立起自身的独特性并能够不断地保持强化 差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产 生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒 差异化战略要求企业具有强大的营 销能力和创新能力 集中化战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势 这个特 定目标可以是某特定的顾客群 某产品系列的一个细分区段或某一地区市场 这一战略的前 提是公司能以更高的效率 更好的效果为某一战略对象服务 或是实现了差异化 或是实现 了低成本或者更为理想的是二者兼顾 实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求 意味着组织安排 控制体 系 创新体制 公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突 迈克尔 波特认为 企业最优 的状态是选择三种基本战略之一 按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应 的优势 如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间 企业将处于非常不利的地位 一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利 用自己优势并且最不利于竞争对手模仿 泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢 在制定该公司的基本战略我们必须考虑两 方面因素 第一方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势 另一方面的因素是企业自身 的特点 1 企业的资产质量较好 但依据寿险行业标准 其资本金规模较小 相对于国内第 一 二集团寿险业明显有弱势 第一 二集团公司品牌更容易被公众认同 在相同的领域竞 争 泰康人寿没有优势 因此泰康人寿应该选择特色产品经营 这样更容易在该领域形成竞 争优势 并以此树立公司品牌形象 同时可以节约成本 避免 大而全 经营中低效率的费 用消耗 另外 泰康人寿可以进行市场细分 根据本公司的专长选择一个或几个目标市场 作为主导经营方向 集中公司的人力财力 逐渐形成其在该领域的经营优势 2 由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础 按照大数法则 保险公司承保 的每类标的数目必须足够大 只有达到大量销售同类保单 保险公司的单位成本才能降低 实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额 泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比 还是与外资公司相比都是最小的 难以形成规模经济的优势 泰康人寿目前在全国的市场份 额相对比较少 因此采用成本领先策略 没有优势 3 由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要 泰康人寿已经初步建立了自己的品 牌 而且在品牌服务这一块也加大投入与建设 以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的 独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象 因此 泰康人寿进行服务的差异化是企业提 高自身核心竞争力的关键因素 泰康人寿只有取长补短 才能取得综合优势 4 泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络 但由于第一 二集团无论从规模及 成立时间都早于泰康人寿 并且这两大集团的销售网点分布数量都很大 这都为泰康人寿进 行增加市场份额带来阻力 这就要人寿通过多样化 差异化的供给使潜在需求转变为现实需 求 创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场 把握住竞争的主动权提升优势 综上所述 泰康人寿更适合采用差异化战略 2011 战略管理 内部使用 周老师 相关链接 相关链接 2 2 连锁零售商的基本竞争战略连锁零售商的基本竞争战略 沃尔玛为何能越做越大 2002 年 财富 500 强排名中 名列第一的已不再是埃克森美 孚石油 也不是通用汽车 而是做零售业的沃尔玛 财富 杂志一位记者不无惊叹地写道 一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢 的确 沃尔玛走向 成功的过程演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事 翻开沃尔玛的历史 人们不难发现其有很 多经验值得借鉴 但最关键是沃尔玛拥有一样制胜法宝 基本竞争战略 拥有明确的成本领先战略与亚细亚截然相反 沃尔玛连锁经营中有非常明确的竞争战 略 沃尔玛是一个以成本领先战略为主导的典范 对于连锁商家 成本的控制关键在物流体 系中 商品采购在物流中心的整合 存在于管理商品配送的每一个环节 这些环节都是成本 控制的目标 在成本领先战略的引导下 沃尔玛在价值链的运作上游刃有余 建立了大型采 购中心 形成了一体化的配送体系 成为供应链时代的新主宰 链主 沃尔顿 沃尔玛的 创始人 始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决 总是告诫他们不是在为沃尔玛商店 讨价还价 而是为顾客讨价还价 应该为顾客争取到最好的价钱 沃尔玛的一位服装供应商 公司的总裁曾说 他们太严厉了 他们要的是最低价格 我们必须要更具创造性和灵活性 才能达到他们的需求 但这并不影响沃尔玛与供货商之间的友好融洽关系 沃尔玛给予供 应商的优惠远远超过同行 美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均 45 天付款 而沃尔 玛仅为平均 29 天付款 这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性 从而保证了沃尔 玛商品的最优进价 加之沃尔玛还拥有最先进的全球性信息网络 高效率的财务结算得以保 证 所有的这一切都促成沃尔玛特有的 熟为人知的标志 天天平价 除坚持集中成本领先战略外 沃尔玛还非常重视集中差异化战略的实施 1962 年 3 月 1 日 第一个凯马特商店在密西根的戈登城开业 正是第一家沃尔玛开业的前几个月 凯马特 早期发展很快 迅速占领了美国各大主要城市 留给沃尔玛的只剩下那些小城镇和小社区 了 这时就需要决策是选择拼大城市 还是趁机进入小城镇呢 沃尔顿毅然选择了后者 并 在阿肯色州罗杰斯小城开办第一家沃尔玛百货商店 就这样 沃尔玛采取了以小城镇为主要 目标市场的发展战略 成功避开与凯马特 西尔斯无意义的拼杀 并安全度过了创业初期 在成本领先战略的配合下 沃尔玛将凯马特 西尔斯等竞争对手一一击败 最终建立起今日 的零售王国 沃尔玛强大后并没有放弃 而是继续坚持集中化战略 这体现在最近几年与法 国的世界著名跨国连锁零售商 家乐福的世界市场争夺战中 家乐福的市场主要集中于法 国 比利时 西班牙 葡萄牙 意大利 波兰 希腊等欧洲小国 于是沃尔玛在这些国家一 个分店都不开 而是集中力量开发家乐福没有开发的或势力相对弱的美国 德国 英国 加 拿大 韩国和中国等市场 这是坚持集中化战略的体