怎样做老板.doc

怎样做老板？谈“海底捞”餐厅最近一个上海朋友让我写一个东西，是关于一个火锅店的材料，说了一个我还不熟悉的名称“海底捞”。我没有体验过它的经营模式和服务理念。但是我通过其他人对它的感受，感觉到这正是我多年向往的。它的领头人张勇做到了。做老板，有三种层次，第一种：利用各种特殊的社会资源把企业做大，包括人脉（权利）资源，矿产资源等。其结果是以社会环境和自然环境恶化为代价的。我们的富豪榜中这样的人物很多，这也是老百姓仇富的主要因素。第二种：利用劳动力资源，获取剩余价值。我们几乎所有的产业富豪基本上都是这个模式。老板们千方百计的研究马克思剩余价值理论，把它发挥的淋漓尽致。就算是把自己的这个圈子（比如一个公司，一个家族，甚至一个村庄）都变成富翁，但是还是建立在更多人，奉献出更多的剩余价值的基础上。这是穷富差别产生的主要因素。第三种：在经营企业的同时，无形中推动了社会发展，甚至改变了社会结构。比如美国的企业家福特，建立自己的汽车王国时，提出了“制造人人都买得起的汽车”和首先让“每一个员工都买的起汽车”。要知道当年的汽车可是绝对的高端奢侈品！这好像我们的地产老板发出要让每一个在工地干活的打工仔都买得起别墅一样。福特的这个理念，实际上引领了美国社会的发展和变革。因为只有这样，工人的下一代才不会是工人，才不会依旧依靠出卖体力来为社会贡献。同理，农民的下一代就不会是农民，不会依靠农业来养家糊口。结果是，美国的农民只占人口的5%。不但解决了全国人民吃饭问题，而且富富有余，美国至今还是农产品出口大国。美国的工人比例也在下降，而他们的后代，基本上扛起了信息产业的大旗，以比尔盖茨为代表的这一代人显然已经领飞于世界。使美国社会的成功转型，成了顺理成章的事情。所以福特成了与华盛顿、林肯比肩的人物。纵观国内的大多数老板，包括很多著名公司的老板，基本上都是千方百计的在每一个员工身上玩命的想方设法的赚取剩余价值。劳动法下来，第一个不是想怎么给员工增加福利，而是研究怎么对付员工。所以我们的老板可能进入了富豪阶层，都是他的员工，尤其是那些打工仔，农民工。他们的收入别说不能培养下一代，就是养家糊口都成问题。从个人来讲，我们可能进入世界的富豪榜，但国家而言，可能会离世界发达国家的和谐水平，越来越远。但是，海底捞的老板给了我们一个新的榜样。许多人光顾“海底捞”后，都有一个共同的感受：那里的食物可能不是最好，但是每个员工的服务都是尽心尽力，甚至无可挑剔的。看看海底捞的老总是怎么样对待员工的吧，“大部分餐馆的员工都是住在地下室，而海底捞的员工则住在正规公寓里，离上班地点走路不超过20分钟，有空调暖气，电视电话一应俱全，还能免费上网，公司还专门雇人给员工打扫卫生，甚至换洗被单；海底捞三分之一的员工来自四川，张勇专门在简阳建立了一所寄宿制学校，让员工的孩子都能够受到较好的教育，也解决了他们的后顾之忧；海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母，优秀员工的部分奖金由公司直接寄给员工的父母，让这些生活在农村的父母们脸上倍感光彩。”请注意，这是一个餐厅，不是IT公司！张勇做的事情很简单很自然，却抓住了所有员工的心，让员工们能够义无反顾地跟着他干，这就是为什么我们总能够看到海底捞每一位员工脸上那真诚的笑容，因为那是发自他们内心的微笑。我反复强调，创新是要有环境条件的。这个环境不是你给他多少钱，给他多大压力。而是要营造一个宽松欢快的环境。“对于直接与客户打交道的服务员来说，他们的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑。让员工严格遵守制度流程，等于只雇佣了他们的双手，这是最亏本的生意，因为人的双手根本无法超越机械。在服务客户的过程中，张勇定的标准只有一条：让顾客满意！而至于具体让顾客满意的方法，则靠一线服务员临场根据自己的判断完成。海底捞的成功之处就在于解放了员工，让员工从机器回归到了人，让员工自己有思考的能力。在一般的企业，创新是企业高管的事，一般员工只需要做好自己的工作，而在海底捞，创新则是每个人的事。想想看，当海底捞6000多名员工都在进行创新时，那一项项让顾客惊喜的差异化服务出现在海底捞也就不足为奇了。或许正像海底捞官方网站上所说的那样，在海底捞工作的员工是在“用双手改变自己的命运”，而他们的同行无非是在用双手养家糊口罢了。在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得2002000元不等的奖励。”用人不疑，是许多老板常挂在嘴上的话，可是真正能够做到的没有几个。说真话，要做到“用人不疑”是有条件的。如果没有“海底捞”这样的一系列条件，也是不可能真正“用人不疑”的。“在海底捞，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权是100万元，30万元以下各店店长就可以签字，而这些管理者与张勇都没有任何的亲戚关系，问一下，那个私人企业敢这么做？除了对管理者的授权外，张勇对一线员工也充分授权，海底捞的一线员工都有免单权。“君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇”，张勇正是以这种以诚相待的精神，使得海底捞的员工都愿意把公司当作自己的事业来做。”人都是有追求的，但是如果一个单位仅仅是在经济上待遇上暂时满足于员工，那么还是不可能真正吸引住人。因为人的欲望本身就是无止境的。为什么我们所有服务行业都希望找年轻漂亮的，因为几乎所有老板包括受用者自己也没有把她当成终身职业。都是在吃“青春饭”。其实我们的老传统完全不是这个样子，想想看，为什么过去老字号跑堂的怎么全是年纪大的呢？但是在海底捞完美的实现了员工这一愿望。“海底捞除了财务部和工程部之外，所有的管理者都必须从基层员工做起，张勇信奉一条原则：不亲身接触过客户的人永远也不知道他们在想什么！而正是这种晋升通道的安排也让员工看到了上升的希望，更激发了他们努力工作的动力。在这里，学历和工龄都不再是晋升的必要条件，在这里工作的人们都认同这样一条真理：只要努力，我的人生就有希望。海底捞现任北京和上海地区的总经理，最初的职位是门童，这在大多数人眼里，这可能就跟黑人也能当美国总统一样感到不可思议，似乎做了门童就应该做一辈子门童，扫厕所的永远也做不了CEO，这一切在海底捞通通被打破：正是这些20多岁的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。”许多老板，都认为，利润是企业的灵魂。考核公司的依据也是利润为王。但是“君子爱财取之以道”在“在海底捞，公司从来不把利润作为考核的指标，不仅不考核单店利润，整个公司也没有利润考核指标。这在很多企业领导者以及MBA们看来是不可思议的：企业怎么可能不以利润作为考核指标呢？没有指标员工怎么会有压力？KPI、平衡计分卡这些东西不都在强调财务指标的重要性吗？颇具戏剧性的是，这家不以利润为考核指标的企业，其赢利性却出其的好，虽然无法获取其财务数据，但从它没有一分钱的负债，这十多年的发展完全是靠自有资金，没有一家加盟店这些事实就可以看出，海底捞的盈利能力超强。那海底捞考核什么？海底捞对店长的考核只有两个指标，一是顾客满意度，二是员工的工作积极性。在海底捞，每个店都要求按照实际需要的110%配备员工，为扩张人员做保障。这与大多数企业的做法又不同，在一般的企业，能够由5个人做的事情，绝对不会让6个人来干，因为在他们眼中，人是“机器”，人越少成本越低，而在张勇看来，人是“人才”，尽快培养出人才，他才能开出更多的海底捞连锁店，真是思路决定出路！”实际上不把利润当成指标，恰恰是对员工要求的一种最好的贯彻。因为每一个员工不可能都有宏图大志，不可能都有深远的前瞻性（服务员更是如此）。要求员工做“手段”比要求员工做“目的”更为高明更加实际。想起当年中央台东方时空刚刚开办，选择“东方之子”人物，规定不选企业家，也是这个道理。如果太急功近利反而欲速而不达。甚至一开始就歪了，也不可能有后来的辉煌。我们中国的餐饮业之所以没有战胜国外那些“并不好吃”的品牌。原因有很多，除了我们没有美国那样的国家文化背景外，不能定量化、科学化是中餐的短门。但是短门也是长门，我们虽然没有发展成连锁大企业。但是全球无所不知、无所不有的中国餐厅，被华