未达成产量目标原因分析.doc

未达成产量目标原因分析今天B线定的目标产量是1500台，但最终实际产量是1219台，与目标相差近20%。总结原因，可归为以下几点：1.检测线拥堵，造成检测线以后的3线和打包线出现空位，检测线以前的2线也随之堵塞，因为工装板数量是一定的，基本集中在了检测线和2线，所以造成箱体线没有工装板，当然也就无法正常生产。归结原因，检测线效率较低，不能满足前后生产线的正常要求。公司为确保产品质量，将检测线与生产线分成了两个部门负责，并且检测线不以产量决定工资，这样做诚然起到了一定的作用，但也随之产生了一些问题。检测线与生产线因为不存在直接的利益挂钩，因此不能够很好地齐心协力共同冲击产品产量。2.上午10点40分箱体流水线电机出现故障，线体不能流动，只能通过人工推动。这样造成的后果是，增加了劳动强度，严重影响了生产效率，不仅仅是对1线的影响，对整个线体也影响颇大。因为1线速度慢下来，造成大量工装板堵在1线，后面线体在线的机器就较少，造成了线体速度不均的问题。等到流水线电机修好后，又很快造成后面线体堵塞，而1线缺工装板的情况。过一段时间后，1线又开始堵塞，后面线体没有机器，如此反复循环。另一方面，人工推动箱体，尤其是在装上桶以后，质量比较大，很容易造成箱体变形的情况，对后面装前封门很有影响，有时也会出现3线外观检不合格，不得不返修的情况，也影响了效率。另外，电机直到12点55分才修好，最终是换了一个新电机。从出现问题到解决问题竟然用了2个多小时，使人不得不质疑设备管理部的工作效率。3.物料出现问题时，工艺和品质部门不能很好的解决，最终的结果往往是需要生产部门自己想办法解决。我认为，在实际过程中，解决出现的物料问题需要三点：第一，有效性。出现问题了，如何有效地解决，这需要丰富的经验和创造力，用尽量简单的方法解决问题是一个难点，这就需要工艺、品质、生产集思广益；第二，时效性。物料出现问题了，这个时候往往生产正在进行的时候，如果不能在短时间内解决，必将对产量造成影响。产量不与工艺、品质部门挂钩，这就造成两个部门的懈怠；第三，根本性。有些问题是经常发生的，这就说明没有从根本上解决问题，有时为了满足有效性和时效性，只要能在短时间内解决问题就行。这样经常导致问题被搁置，然后不定期地发生，必然对以后的生产造成影响。4.影响产量的一个最关键因素就是人。操作工人的情绪不仅仅影响了产量，也影响了质量，质量不过关，又一次影响产量，如此恶性循环。最近，公司对工时进行了调整，对我线尤为不利，设定的每工时产量增加幅度较大，这样就相当于变相的降工资，打击了工人的积极性。工人会觉得，如果做的多了，公司会认为还有潜力可挖，会提高每工时设定的产量，既然这样，做多只会短时间内拿到较多收入，一旦提高每工时设定的产量，做的多，收入也不一定高，既然如此何必做的太多呢？一点思考： 公司的完美是通过不断的改善实现的，在这个过程中会出现很多问题，因为改革本身就是存在风险的。原有制度的存在必然有其存在的理由。大到是管理制度的改革，小到一个小工艺的改善，实际上都是有利有弊的。为解决现存问题而提出的办法，有时可能导致出现其他问题，甚至出现其他更严重的问题。这就需要，冷静的分析、判断，并对所产生的后果做出预估，并在实施过程中不断完善。出现问题并不可怕，关键是要勇敢地面对，想尽一切办法去解决。如在各部门的权、责问题上，现在公司确实存在了很大的问题，情况却是很复杂，不容易解决。但越是这样，公司更不能坐视不理，要正视这个问题。不怕在改革过程中出现问题，出现问题就去解决，而不是退缩。像这次重新设定每工时产量，虽然产生了很多负