人员面试相关注意事项.docx

行为面谈助招聘吉莉安是一家全国性连锁零售商店的区域经理，她正负责招聘一名分店经理。在和彼得进行了面谈之后，吉莉安发现自己真是走运。除了符合公司的岗位要求之外，彼得还具有丰富的预算经验。他从事调度工作已有多年，且很好地处理了假期的人员配置问题。在他最近的一份工作中，他使用的是同一家薪金处理公司的服务。他具有丰富的业务和财务知识，可以称得上是典范。她在彼得身上发现的少数问题也可以通过公司的新经理培训得以解决。彼得寻找新工作的惟一理由，是他已经厌倦了要花一个小时才能到达公司。 在彼得完成了新经理培训，并在分店呆了大约一个月后，吉莉安就开始接到顾客对彼得的电话、邮件和信件投诉。他们抱怨彼得为人粗鲁、爱讽刺他人，且居高自傲。在彼得接管这家分店后的一个月内，就有两名资深的职员辞职。按照他们在离职面谈时的说法，他们是为了寻找更高薪的工作才离职的。之后不久，其他职员也开始离职，使得这家分店的员工流动率达到其他分店的两倍。 于是，吉莉安派了位“神秘顾客”去探个究竟。这位神秘顾客对那家分店和店里的员工都相当了解。她回来后报告说，那家分店员工的士气已经降到了谷底，并且，她离开那家分店时也和那里的员工一样沮丧。 那么，问题出在哪儿呢？正如在许多公司经常发生的一样，吉莉安聘用了一位技术和业务知识兼备的员工。不幸的是，她并没有考查彼得是否具有在公司的这个岗位上取得成功的才能，包括冲突管理能力、高度的顾客服务意识，以及建立高效能团队的能力。如果吉莉安对彼得进行了这些方面的考查，他极有可能不会被录用。 采用行为面谈招聘 在绝大多数的岗位中，惟一能使员工脱颖而出的因素，在于他展现出了完美完成本职工作的素质。如果你识别并定义好了这些素质，然后基于它们进行招聘面谈，就能大大提高为某个岗位找到合适应聘者的机率。 那么，这种素质到底指的是什么呢？简而言之，它指的是组织期望某人在特定工作环境下表现出来的一种或一组行为。这种工作环境可以是某个公司、某个职能工作组（如高层管理者、中层管理者、专业人士）或某个具体岗位。如果制定得当，素质要求可以成为确保员工在岗位上取得成功的标准，以及支持某项企业战略规划、愿景、使命或目标的行为规范。 素质有别于组织为某个特定岗位设定的其他要求，如技术技能、职能知识、受教育程度和工作经历。比如说，某一岗位要求应聘者具有五年管理经验是一回事，而要求应聘者具有五年领导不同团队的工作经验又是另外一回事。在后一种场合，公司可能会要求应聘者不仅要具有五年的管理经验，也要具有重视员工队伍多样化的素质。 以职能为基础的行为面谈法（CBBI）是一种将应聘者的素质与下述前提（存在少数例外情况）相结合的面谈流程：历史绩效或行为是预测未来绩效或行为的最佳指标，出现这种绩效或行为的历史越短，就越有可能被复制。 在以职能为基础的行为面谈法中，面谈问题是根据真实的工作场景而提出的，这些场景都与针对目标岗位的素质有关。对应聘者做出的评估是基于已知的行为或绩效进行的，而不是基于可能或潜在的绩效或行为。如此一来，这种面谈方法比其他方法更能准确预测应聘者在目标岗位上可能出现的行为和绩效。 在以职能为基础的行为面谈法中，招聘经理不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质，因为应聘者极有可能会响亮地回答“是的”。相反，招聘经理会要求应聘者举例说明他是如何在工作中展示这种素质的。关键在于让应聘者通过讲述亲身经历，来证明自己具有特定的素质。 不同的企业采用不同的方法，来判断应聘者是否具备组织所要的素质。此外，由于不同企业对每项素质的定义有所不同，所以在大多数情况下，以下针对每种素质所罗列的问题都考虑到了与这种素质相关的多种因素。与个性有关的问题 行动导向： 你有没有从努力完成某一工作中获得乐趣的经历？ 你有没有不得不从事自己非常不喜欢的项目或任务的经历？ 你有没有在毫无规划的情况下采取行动的经历？ 你有没有在已经很忙的情况下，还主动承担更多工作的经历？你是如何做好那些事情的？ 你有没有什么独特的成就感？ 易接近： 有人向你求助过吗？你是如何给予对方帮助的？ 你最近帮别人解决的难题是什么？ 你有没有尽自己的一切力量，来帮助他人的经历？ 你有没有与其他人眼中的“难相处的人”友好相处的经历？ 你有没有这样的经历：其他人给你提供了一些有用的信息，最终帮你防止了某个问题的出现？ 道德观/价值观/正直感： 能不能举例说明，你是如何处理对自己的正直感或道德观提出挑战的棘手问题的？ 能不能举个有关你虽不赞成但还是遵守了的公司政策的具体例子？ 你的正直感有没有受到过挑战？ 你有没有因为做了正确的事而受到损失的时候？ 你有没有在某个商务场合下，觉得诚实不适用于那个场合？变通能力： 你有没有不得不停止手中的项目/想法/工作安排，而去接受截然不同的项目/想法/工作安排的经历？你是如何处理的？结果如何？ 你是否曾经遇到过自己紧张的计划安排被中断和打乱的情况？ 你有没有改变自己的工作重点，而先去满足其他人或小组的期望的经历？ 你有没有因为出现了新情况或工作重点发生改变，而不得不改变自己的观点或计划的经历？ 你是否曾为了完成某个项目/某项任务或实现某个目标，而不得不去适应其他人的工作方式？ 主动性： 你去年是否提出过有意义的项目建议？你怎么知道它是必要的？建议被采用了吗？结果如何？ 你有没有在缺乏足够信息或指引的情况下，不得不完成某个项目或任务的经历？ 你有没有将潜在问题看做机遇的时候？ 你有没有承担额外职责的经历？ 你有没有向管理层推销自己的建议但没被采纳的经历？你认为你的建议为什么没有被采纳？耐心： 你有没有这种经历：在听某人说话时缺乏耐心，因为你觉得他都不知道自己在说什么？ 你有没觉得某个流程对某项工作造成了障碍？ 你有没有觉得某个流程或程序对你的行为有指导作用，但你却对之缺乏耐心？ 你有没有在获得足够信息前就采取行动的经历？ 你有没有对某人或某些数据做出过错误的判断？ 自我完善/学习/发展： 你有没有不得不在短时间内学习某种新的或极具挑战性的知识的经历？为什么？ 你有没有不得不从事自己完全不熟悉的工作的经历？是不是觉得很紧张？ 你觉得你在哪个方面知道得比其他人少，举个例子？你是如何缩小差距的？ 你有没有通过某种途径来提升自己，从而令自己与众不同？ 能不能举个有关你发挥自己的某项优势，来帮助其他人或团队成功的例子？ 与管理才能有关的问题 商业才智/对组织的理解： 你能不能举例说明，其他部门的人员是如何借助你所在的部门或小组开展工作的？ 你有没有做出过什么决策，对其他区域或部门产生过积极的影响？ 你有没有做出过什么决策，对其他区域或部门产生过负面的影响？ 你有没有因办公室政治影响到自己的工作？你是如何处理的？冲突管理 你有没有为某个冲突承担责任，并主动向相关人员进行解释的经历？ 你有没有面临过什么让你觉得很难处理的意见分歧？你是如何做的？结果如何？ 你是否曾经有过未能处理好与同事之间的意见分歧的经历？ 有没有同事或管理人员曾影响到你的表现？ 合作精神： 要争取他人给予合作很困难，能不能举个有关你必须争取他人给予合作的例子？ 你有没有这种经历：如果没有其他人或其他工作小组的合作，你很有可能不会成功？ 你是否曾在不情愿的情况下与其他人合作？ 哪个小组/团队/部门是你遇到过的最麻烦的合作伙伴？阻碍你们顺利合作的是什么？ 创造性/创新能力 你有没有提出过什么有创意的想法，对某项活动或某个项目做出过重大贡献？ 你完成的最具创意的项目是什么？ 能否谈谈你对某难题的极具创意的解决方法？ 能否举个有关你打破思维定式，提出有创意的想法的例子？ 其他人有没有向你提出过有创意的想法？你是如何处理的？ 以顾客为中心： 你有没有这种经历：你已尽力为某位顾客解决问题，但对方仍不满意？ 能不能举例说明你是如何充分借助周围同事的技能，为顾客解决问题的？ 能不能谈谈你觉得自己哪一次在处理一个生气的顾客提出的问题时，做得不够好？ 你有没有让顾客感到意外惊喜的时候？ 你是否曾无法按时向顾客提供产品或服务？决策能力： 能不能谈谈你过去1年或者半年内做出的一个最困难的（或最好的）决策？你是如何做出这样一个决策的？ 能不能举一个有关你迅速做出决策的例子，和一个你花了很长时间才做出决策的例子？ 能不能谈一谈你在工作中曾做出过的最糟糕的决策是什么？ 你有没有做出过至今还影响你的商务决策？ 你有没有不得不维护自己做出的决策的经历？ 情商： 你有没有因为注意到其他人的感受或疑虑，而积极解决某个问题的经历？ 你有没有未处理好某个情绪化场面的经历？ 能不能举个有关你没有控制好自己情绪的例子？ 目标设定/聚焦： 能不能举个有关你所设定的重要目标的例子？你是如何实现这个目标的？ 能不能举个有关你设定的目标没有实现的例子？ 有没有其他人为你设定过一个目标而你认为它不可能实现？ 能不能谈谈你所在公司的企业文化？这种文化给你实现某个目标带来何种挑战？ 计划/优先级设定： 能不能对你现在认为最重要的事情进行优先级排序？你为什么认为这些事情的优先级最高？ 能不能举例说明，你是如何有效应对工作中“经常出现的紧急情况”和“意外”的？ 能不能举例说明，你在手头上有多项任务需要处理时，是如何安排它们的优先级的？ 你有没有过计划没有实现预期结果的经历？你采取了什么补救措施？ 你有没有过未能按时完成任务的经历？你是如何处理这一情况的？结果导向： 能不能谈谈你是如何实现某个重要目标的？ 你是否曾被要求完成某项艰难的任务，而成功的机率很小？你从这一经历中学到了什么？ 能不能举例说明你是如何通过密切关注细节，来确保某项任务成功的？ 你有没有不得不努力工作和做出个人牺牲，来帮助实现企业/部门/团队目标的经历？ 冒险精神： 你有没有在面对外部或内部顾客时，不得不尝试新事物的经历？ 能不能举例说明，你觉得什么时候有必要避开公司政策来满足顾客需求？ 能不能谈谈你做出过的最冒险的商务决策？你做出这一决策的原因是什么？这一决策最后获得成功了吗？为什么？ 能不能举个有关你有机会冒险但觉得风险过高而放弃的例子？ 能不能举个有关你冒险失败的例子？ 时间管理： 能否举个你在很短时间内取得巨大成就的例子？ 能不能举个有关你已尽力却没有按时完成某个项目的例子？ 能不能举个有关你在很短的期限内不得不完成多项任务的例子？ 能不能举个有关你因为做某件对公司不重要但对自己很重要的事情，而浪费其他人时间的例子？ 能不能举个有关你迅速改变任务优先级排序的例子？你是如何做的？结果如何？ 愿景和目标： 能不能举个有关你因为提出非常令人振奋的愿景，而将持怀疑态度者转变为追随者的例子？ 能不能举个有关你因为迷失了团队/部门/企业的愿景/使命/目标，而产生不良影响的例子？ 请谈谈你在当前岗位上的目标与企业整体目标之间的关系。 能不能举个有关你对未来做出预期，并为满足这些预期而做出改变的例子？如何快速高效的筛选简历？一、查看简历的基本信息 1、硬性条件：根据公司对该岗位的任职资格（性别、年龄、学历、业绩、相关工作经历等方面），筛选简历前应明确哪些条件是必须的，在10秒钟之类即可做出判断，对不符合硬性条件的迅速PASS掉。 2、软性条件：每个年龄阶段人的思想都不同。一般而言，假设22岁踏入社会，22-25岁处于发展的初期，心态也比较浮躁，跳槽率较高，2630岁，属于发展稳定期，这个阶段在逐步找准自己的职业定位，并按照自己的职业规划进行，31-35事业的顶峰期，职业定位非常明确，高速发展，追求高待遇，高职务。3640岁，寻求独立发展的机会、创业。41以后一般追求事业的稳定。我们可以根据这个职业发展的特点进行对照，找准适合企业需求的简历。 3、其他条件。如待遇要求公司很难达到，这样的简历可以直接PASS掉，再比如简历上应聘者的居住地址离公司较远，极不方便，比如你在福田，肯定不会通知住在光明、沙井等地的人来面试，除非你公司提供住宿，或者对方愿意搬到公司附近住。 二、查看简历的工作内容： 1、工作内容的对口性，简历的工作内容是否与企业要求的工作内容吻合。 2、工作时间长短与专业的深度的符合情况，如发现简历中工作时间短，而实践的内容比较精深，需要在面试时重点考察。 3、跳槽的频率。查看简历中跳槽的频率，如果经常跳槽，则其工作的稳定性比较差。一般而言在一个公司3年以上为稳定，如果出现1年左右的次数有几次，那么基本可以判断这个人不稳定。 4、工作时间的间距长短，如果简历工作时间中出现较长时间的空档期，应该在面试时重点关注。 5、职位与工作内容是否匹配。如果你要招一个人力资源经理，而这个人力资源经理工作内容是做人事档案，买社保之类的纯事务性的工作，你要当心，这个公司的人力资源经理是否符合你岗位所要求的人力资源经理条件了。 6、工作的所属行业的跨度。一般而言，有明确的职业定位的人都会限定在某个行业内，如果简历上行业跨度大，不具有相关性，则可以看出此人职业定位模糊。 三、辨别简历的真伪 1、年龄与学历的匹配。曾经有次去我们珠海的分公司出差，正好珠海分公司经理招聘业务员，过去面试一个业务员，我看这个员工的其他条件都比较符合，但他简历上写的20岁大专毕业，我当时有点怀疑，于是让他出示证件，他说丢家里了，我连问了他几个他学习的专业、课程等方面的问题，结果他回答结结巴巴。我基本上可以这个学历是假的了。 2、简历中是否有自相矛盾的地方。 3、查看简历中是否有水分。比如，在一个利润微薄的行业的普通岗位，该应聘者填的是比较高的薪酬，可见该应聘者的不诚实。如果应聘者在大公司做人力资源主管，一般不可能负责人力资源的6大模块，不可能样样精通。公司的战略决策，公司的人力资源战略规划一般不可能由其独立完成。另外简历中如果有一些模糊性的词汇，如“非常好，取得了很大的成绩。”等模糊字眼，这个时候要当心了，可能他实际并没有什么成绩。一般简历中的成绩方面最好要用数字说话，比如一个人力资源经理，可以描述自己的成绩：把公司的人才流失率从20%降低到10%，人岗匹配率从50%提升到90%，通过人员的调整，人均产值从多少上升到多少等实际数据。这样更能给人以真实感。 四、如何透过简历看应聘者 1、应聘的岗位比较多的，如果1个人投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确，求职动向模糊。 2、如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位也没有什么变化，薪资也没什么变化，基本可以判断此员工能力不强。相反，如果求职者，岗位在不断的晋升，公司的规模一家比一家大，可以判断此员工上进心较强。 3、如果在短时间内（1天以内）连续投2份或以上的简历，基本可以知道这个应聘者比较粗心。连当天投过的公司都不记得。相反如果间隔时间较长（一周以上）又投简历的，可以看出应聘者对该公司的该岗位特别感兴趣。 4、简历中错别字较多，可以判断出，人比较粗心。如果简历特别有层次感，逻辑性强，重点突出。说明应聘者思维清晰。 招聘不能看魅力招聘管理者绝非仅仅进行面谈那样简单，它要求招聘官具有将庸才与真才，魅力与个性和能力区分开来的高超能力。在本文中，多位管理者招聘官和人力资源顾问针对如何提高招聘效力提出了多种建议。 在与布里斯托（Bob Bristow）进行面谈仅有五分钟后，CEO塞勒斯（Jack Sellers）发现自己已经找到了新的部门副总裁的最佳人选。尽管布里斯托没有健康福利行业的管理经验，但根据他的简历，他起初在一家主要的保险公司服务，后来在一家主要的诊所进行了革命性的变革，并参与组建了一家福利资讯网络公司，后来该公司像其他网络公司一样在网络泡沫中倒闭。布里斯托似乎很有远见，因为根据其工作经历，他的职位越来越高，这表明他是一个炙手可热的人才。 对塞勒斯而言，与布里斯托进行面谈就好像是在看一面镜子。这位衣着时髦、自信过人的年轻人声称自己热爱高尔夫，这足以给这位在办公室墙壁上挂有一幅Cypress Point 16球洞装饰画，且在办公桌上竖着一块题有“追求卓越”的铭碑的CEO留下深刻的印象。在面谈结束时，布里斯托和塞勒斯各有所获。 于是，塞勒斯安排布里斯托与由三位客户总监组成的小组进行面谈。没谈多久，三位客户总监便意识到布里斯托不但对企业运营一无所知，而且对细节不感兴趣，更不愿意学习。尽管心存疑虑，三位客户总监还是感受到了CEO对布里斯托的强烈好感，所以他们还是保留了自己的意见。 此外，人力资源部门既没核实布里斯托进行的那些“革命性的”医院改革所取得的成效，也没有探究为什么那家福利资讯网络公司会倒闭。无论如何，塞勒斯“知道”自己找到了自己想要的人选，而且很快就让他入职了。 在此后将近一年的时间里，塞勒斯将布里斯托视为一颗冉冉升起的明星，但是他所在部门的员工觉得他更像一个黑洞。员工发给他备忘录和电子邮件，请他尽快做出留住客户的决策时，往往数周之内都没有收到他的回复，或者从未有音讯。而且，布里斯托习惯于公开责备和羞辱带来坏消息的下属。当一位客户主任和临床医生将他们的忧虑告知塞勒斯时，布里斯托指责他们缺乏团队精神，并在公司进行“岗位调整”时，为他们安排了永无出头之日的工作岗位。 直到有多位大客户拒绝继续与该公司合作，来自这些客户的恼怒的高级经理提醒塞勒斯多加注意的时候，塞勒斯才悄悄地将布里斯托打发走，并且给了他一笔丰厚的遣散费。其结果是，该部门的年营业收入损失了近500万美元，员工的士气也大大受损。招聘官，看走眼屡屡误判的招聘官是谁？是什么使这些应聘者具有如此的魅力？为什么经验丰富的招聘官自认为出色的判断带来了麻烦呢？ 首要的是，这些糟糕的招聘往往伴随着非常出色的面谈。“当应聘者展示出超凡魅力时，自然会产生很强的吸引力，”旧金山加州大学医学院（U.C. San Francisco School of Medicine）助理临床精神病学教授、高层主管教练兼顾问弗里曼（Michael Freeman）解释道，“对面试官而言，应聘者的热情令人兴奋，这使得他脱颖而出。” 性格开朗可以使管理者大有所成，也可以为企业创造财富。但正所谓“阴阳相伴”，“当应聘者在面谈过程中展示其积极的一面时，面试官可能由于烦躁不安或休息不足而不能长久集中注意力，也无法关注细节，”弗里曼说，“应聘者的过度自信也可以被解释为自负或自恋，而自负或自恋可能会在顾客、同事和下属中引发分歧。” 作为行为健康领域的国际知名人士，弗里曼对商业、艺术及其他行业的突出成就者的性格进行过研究。“几乎所有我见过的企业高级管理者都离过几次婚，糟踏过几份工作，后来才意识到自己的某种性格需要一份工作来做，”他说，“性格开朗的高级管理人员需要得到监督，以防自己毁灭自己刚刚创造的财富。” 既然如此，招聘官就有必要决定是否某些迷人的个人特质对相关工作岗位是有益的。所以，对应聘者进行背景调查就显得极为重要。过去，招聘官很少会去挖掘应聘者不光彩的一面。在管理高层，企业往往也会像国家俱乐部成员委员会那样对应聘者进行严格的调查，并且与应聘者的同事进行友好的交谈。 “根据应聘者以往的工作岗位，往往可以推测出他取得成功的程度，”一家高技术公司的人力资源经理说，“如果此人是由公司董事长的朋友推荐的，他往往会被认为是知根知底的人物。我们以往一直害怕对应聘者进行背景调查，认为它会冒犯应聘者，使他们退缩。不过，现在我们觉得用于招聘管理者的标准应该比那些用于招聘普通员工的标准严格许多。” “在大多数公司，人才招聘往往不是招聘者的主要工作，而只是其第二位或第三位的工作。” 桑德森（Sandy Sanderson）说。此人是一位资深的企业家，也是企业持续经营兼管理者招聘公司Sherwood Meridian的合伙人