集团管控体系 PPT－PDF.pdf

集集团团管管控控体体系系和和实实务务研研究究 S St tu ud dy y o on n G Gr ro ou up p MMa an na ag ge emme en nt t a an nd d C Co on nt tr ro ol l o of f S Sy ys st te emm a an nd d P Pr ra ac ct ti ic ce e 作 者 northeriver 联 系 usayido MSN 原创作品 转载需注明 第2页2009年5月集团管控体系和实务研究 摘摘要要 随着中国企业规模逐渐变大 企业集团不断涌现 但如何有效地管理集团下属各个 企业 建立合理的集团管控体系 在理论界目前仍旧很不系统 本文基于管理控制理 论 初步构建了基于管理控制理论的集团管控体系 本文首先分析了国内外的研究现状 从集团管控概念 模式和手段三方面概述了集 团管控的理论基础 其次 提出了集团管控存在的问题及原因 并给出解决思路 在管理咨询项目的实践中总结出了 3 4 3 的集团管控模型 即以发展战略 功 能定位和管控模式为前提 以治理结构 组织结构 权限管理和业绩管理为手段 以主 要资源 关键业务和核心职能为内容的管控体系 但另外需要考虑的是集团管控的管理系统和管理人员之间的关系 单纯建立管控体 系无法根本解决问题 在项目中还应该对管理人员观念 态度 行为进行疏导培训 让 系统和人之间有机融合 如此才能保证集团管控体系能够发挥作用 在咨询实务中 按照 3 4 3 模型完成的集团管控的项目 效果比较明显 并通 过A集团就 3 4 3 模型进行案例分析 第3页2009年5月集团管控体系和实务研究 论论文文结结构构 第第一一部部分分 第第二二部部分分 第第三三部部分分 第第四四部部分分 绪绪论论 集集团团管管控控问问题题研研究究的的背背景景 意意义义 主主要要问问题题 研研究究内内容容和和现现状状 理理论论综综述述 集集团团管管控控的的概概念念 特特征征 核核心心问问题题 模模式式和和手手段段 集集团团管管控控问问题题分分析析及及 3 3 4 4 3 3 管管控控体体系系建建立立 实实际际应应用用及及A A集集团团管管控控案案例例分分析析 总总结结 集集团团管管控控体体系系的的成成果果 不不足足和和展展望望 第4页2009年5月集团管控体系和实务研究 1 1 绪绪论论 选选题题的的背背景景 集集团团化化公公司司具具有有和和单单体体公公司司不不同同的的特特征征 序号单体公司的特征集团公司的特征 1独立法人特征多个独立法人群体 2架构 体系完整多重多层次立体法律与管理架构 3自主决策 自主管理分层分级管理特征 4 存在与其他组织之间的协作 但不存在与其 他组织之间的强制协同 存在母合与协同问题 5资源有限性跨层级管控特征 6组织的简单性跨地域 跨行业特征 7活动的简易性可用资源的弹性 8管理的简捷性组织结构的复杂性 9业务活动的复杂性 10集团管理的复杂性 第5页2009年5月集团管控体系和实务研究 有有利利于于建建立立现现代代企企业业 制制度度 有有利利于于提提高高风风险险管管理理 意意识识 有有利利于于强强化化战战略略管管理理 并并培培养养核核心心竞竞争争力力 A A 现现代代企企业业 C C 战战略略导导向向 B B 风风险险意意识识 1 1 绪绪论论 研研究究的的意意义义 目目前前中中国国经经济济的的发发展展 中中国国企企业业的的成成长长 很很多多面面临临着着母母子子管管控控这这个个问问题题的的挑挑战战 同同时时 母母子子公公司司的的 管管控控也也是是个个世世界界级级难难题题 第6页2009年5月集团管控体系和实务研究 经经过过我我们们总总结结 集集团团管管控控主主要要存存在在一一下下1 12 2个个问问题题 1 1 绪绪论论 集集团团管管控控的的问问题题 治理不健全 不适合的组织 管理透明度低 财务漏洞大 业绩管理弱 涣散的文化 混乱的模式 集集团团管管控控 不良的总部 中央服务匮乏 业务不增值 横向战略无 失误的战略 第7页2009年5月集团管控体系和实务研究 1 12 2个个问问题题中中前前6 6个个问问题题属属于于战战略略 功功能能定定位位和和管管控控模模式式的的问问题题 1 1 绪绪论论 集集团团管管控控的的问问题题 未能在不同业务领域之间对资源进行最有效的配置 总部用极少的时间来审核关于业务单位 的战略决策 难保不失误 管理层次的增加 决策程序官僚化 必然贻误战略时机 失误的战略 集团没有通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济 集团缺少建立统一的HR发展 高 效的中央结算 集中的研发和顾问 及时的协调以及营销供应网络等 以提高有形和无形资 产的运营效益 无法通过战略联盟型组织 边界模糊型组织 战略伙伴关系 网络型组织 虚幻型组织等形式实现与外部资源系统的关联 横向战略无 集团不能为其下属业务单元提供高效的中央服务 从而扩充组织资本并诱导企业行动模式的 转换 中央服务匮乏 总部的角色和规模错位 总部变得庞大而官僚 不把精力放在为企业创造价值上 招致成本 膨胀 阻碍集团中各小业务的发展 总部优势与行业特点不匹配 尤其多元化的企业集团由 于总部对各业务单位的经营活动常常要施加影响 外行领导内行必然破坏集团价值 不良的总部 集团组织结构不规范 内部联贯纽带危弱 母子公司关系没有理顺 集权和分权未达致均衡 经营和管理职能不分 集而不团 的现象往往导致企业资源分散 进而削减集团的价值基 础 混乱的模式 集团没有通过改变行业组合 重组业务流程 重新定义业务以及提供持续经营中的管理帮助 等途径使得业务增值 业务不增值 第8页2009年5月集团管控体系和实务研究 以以下下6 6个个问问题题中中 前前两两个个属属于于治治理理和和组组织织结结构构问问题题 中中间间两两个个属属于于权权限限管管理理的的问问题题 后后面面两两个个问问题题 一一个个是是业业绩绩管管理理的的问问题题 一一个个是是企企业业文文化化的的问问题题 1 1 绪绪论论 集集团团管管控控的的问问题题 集团中普遍存在多级法人的问题 这一状况造成线长 信息失灵并增加了组织控制的成本 形成集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局 从而使集团总部失去集中配置资源的权 威和能力 价值侵蚀行为得不到有效遏制 治理结构不健全 集团无法通过科学的改变权力分配结构 组织关系 职能机构设置及人力资源的配置以提供 强有力的职能领导 不会通过管理输出来控制下属业务单元的经营管理状态 不适合的组织 做不到财务资源的统一配置 资金的集中调度和预算管理 对子公司的投资规模 产品及经 营成本 公司的利润率等方面的控制和管理也流于表面 财务漏洞大 大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动 因而无法洞察行业关键成功因素 无 法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动 业绩管理弱 无法形成统一的企业文化以转变组织成员的观念 切实加强企业集团的凝聚力 涣散的文化 集团和下属业务的财务状况由于透明度的缺乏 导致管理层的低效决策 并使利益相关者如 银行和股东疑虑重重 导致集团的价值下跌 管理透明度低 第9页2009年5月集团管控体系和实务研究 管管理理控控制制 一一词词最最早早是是在在美美国国企企业业界界与与预预算算控控制制 成成本本分分析析 盈盈利利性性研研究究等等内内容容一一起起出出现现的的 2 2 理理论论综综述述 概概念念 1 19 96 60 0 管理控制的研究进入了系统化阶段 人们借鉴控制论的研究成果 将管理控制视为反馈控制系统 1 19 99 90 0 管理控制的研究开始关注组织所处的环境及面临的不确定性问题 第10页2009年5月集团管控体系和实务研究 集集团团管管控控的的研研究究具具有有两两大大特特征征 2 2 理理论论综综述述 特特征征 战战略略性性企业集团的发展主 要包括业务单元的发展和集团 整体协同效应的提高 这两个 问题都是集团的战略问题 而 业务单元的发展依赖于集团母 公司对其投资联结的企业的授 权或分权 集团整体协同效应 的提高依赖于总部所发挥的整 合作用 这些都与集团管控体 系的构建密切相关 系系统统性性企业集团管控体系的 建设是一项系统工程 需要考 虑许多构成要素及其相互关系 这些要素包括集团总体管控 模式选择 集团总部职能定位 集团整体组织结构设计和各 职能管控机制设计等 第11页2009年5月集团管控体系和实务研究 集集团团管管控控有有5 5个个核核心心问问题题 2 2 理理论论综综述述 核核心心问问题题 一 集团战略和各公司的功能定位对集团管控模式有何影响 三 如何设计治理结构和组织架构 二 选择何种管控模式 四 如何设计责权体系和核心管理流程 五 如何进行业绩评价 集集团团管管控控 的的核核心心问问题题 核核心心问问题题和和第第一一章章提提出出的的集集团团管管控控的的主主要要问问题题的的关关系系 核心问题一包含 失误的战略 横向战略无 业务不增值 中央服务匮乏等四个问题 核心问题二包含 不良的总部 混乱的管理模式 核心问题三包含 治理结构不健全 不适合的组织两个问题 核心问题四包含 管理透明度低 财务漏洞大两个问题 核心问题五包含 业绩管理弱 第12页2009年5月集团管控体系和实务研究 集集团团管管控控的的模模式式有有两两种种分分类类 2 2 理理论论综综述述 管管控控模模式式 科科斯斯的的交交易易费费用用理理论论 市场控制 外部化 层级组织 内部化 控 制 混合控制 这三 种控制模式可分别界 定为分权模式 集权 模式和集分权相结合 模式 集集团团管管控控模模式式 W Wi il ll li ia an nm ms so on n B Bh ha ar rg ga av va a 的的理理论论 控股公司 战略控 制 过渡性调整 作 业决策 适度部门化 五种控制工具界定了 六种集团公司用以控 制其子公司的型态 模式 第13页2009年5月集团管控体系和实务研究 管管控控手手段段的的研研究究没没有有形形成成系系统统 成成熟熟的的理理论论 相对于管理控制模式 管理控制手段的内涵更丰富 外延更窄 管理控制模式通过管理 控制手段实现 如人事控制 财务控制 信息控制等 不同控制模式既使用相同的控制 手段 又使用相异的控制手段 2 2 理理论论综综述述 管管控控手手段段 第14页2009年5月集团管控体系和实务研究 本本章章内内容容主主要要在在于于论论述述集集团团管管控控在在理理论论研研究究领领域域的的进进展展 从从集集团团管管控控的的概概念念 特特征征 管管控控的的核核心心问问 题题 管管控控模模式式和和管管控控手手段段方方面面的的研研究究成成果果 目目的的在在于于梳梳理理集集团团管管控控研研究究的的现现状状 以以及及针针对对目目前前集集团团 管管控控中中的的问问题题 理理论论界界的的解解决决思思路路 2 2 理理论论综综述述 小小结结 第一 企业管理控制的研究分成两个阶段 从上世纪60年代开始的研究侧重于管理系统 90年代后的 研究基于企业中不确定因素的研究 但都没有明确的集团管控的研究成果 第二 集团管控不同于单体公司 其有战略性和系统性的特点 要让集团整体的价值最大化 管控必 须要着眼于这两个特征 第三 集团管控的核心问题是集团母公司和子公司之间权责利的匹配问题 第四 集团管控模式的核心是集团总部如何在集团整体战略导向下确定对子公司的集分权的程度 就 是管理范围和程度的界定 第五 集团管控手段是为了落实集团母公司的战略意图所采取的对子公司的管理方式和方法 第15页2009年5月集团管控体系和实务研究 集集团团管管控控问问题题的的形形成成 主主要要是是以以下下三三个个问问题题造造成成的的 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 问问题题分分析析 把把那那种种适适用用于于一一眼眼望望到到底底的的环环境境里里适适用用的的人人治治手手法法 条条线线式式直直接接管管理理的的手手 法法 照照搬搬来来实实施施母母子子公公司司管管控控 母母子子公公司司的的管管控控平平台台包包括括公公司司治治理理体体系系 集集团团战战略略 组组织织体体系系整整合合以以及及由由 此此形形成成的的管管控控模模式式 管管控控模模式式是是指指母母公公司司对对下下属属企企业业基基于于集集分分权权程程度度不不同同而而形形成成的的管管控控策策略略 实实际际是是集集团团母母公公司司对对下下属属公公司司管管理理范范围围和和幅幅度度的的方方式式 方方法法 以以对对单单体体公公司司的的办办法法管管理理集集团团化化公公司司 母母子子管管控控平平台台的的缺缺失失 管管控控模模式式不不清清晰晰 第16页2009年5月集团管控体系和实务研究 战略 模式团队 战战略略 增长方式 滚动式发展 跨越式发展 赢利模式 商品经营 资本经营 核心能力 生产管理 并购管理 团团队队 领导团队 事务管理 战略领导 管理团队 业余选手 职业选手 心智模式 短期向内 长期向外 模模式式 治理模式 能人治理 制度治理 管控模式 高度集权 适度分权 驱动模式 行政驱动 机制驱动 集集团团管管控控 战略 功能定位 管控模式 治理结构 组织结构 权限及流程体系 业绩管理体系 集集团团管管控控主主要要是是围围绕绕集集团团化化企企业业在在战战略略 模模式式和和团团队队上上存存在在的的问问题题来来针针对对性性的的设设计计方方案案 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 解解决决思思路路 第17页2009年5月集团管控体系和实务研究 集团总体战略 集团及子公司的功能定位 管控模式 集团总部及各 子公司的治治理理 结结构构 集团总部及各 子公司的业业绩绩 管管理理体体系系 集团总部与各 子公司的权权限限 划划分分及及流流程程 集团总部及各 子公司的组组织织 结结构构 主要资源管控关键业务管控核心职能管控 人力资 源管理 财务 管理 资产 管理 信息 管理 战略 管理 计划 预算 薪酬 绩效 投资 购并 供应链 集集团团管管控控体体系系 3 3 4 4 3 3 的的模模型型 包包括括三三个个前前提提 定定战战略略 明明定定位位 建建模模式式 四四种种手手段段 通通过过治治理理 结结构构 组组织织结结构构 权权限限管管理理和和业业绩绩管管理理确确定定集集团团总总部部和和子子公公司司之之间间责责 权权 利利的的管管理理关关系系 三三项项内内容容 在在以以上上七七个个层层面面的的设设计计中中必必须须将将集集团团总总部部对对主主要要资资源源 关关键键业业务务和和核核心心职职能能的的管管控控的的重重点点 程程序序 措措施施落落实实到到方方案案中中 集集团团管管控控模模型型 3 3 4 4 3 3 三三加加四四对对三三 模模型型 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控体体系系及及内内容容 第18页2009年5月集团管控体系和实务研究 公司整体 发展战略 使使命命M Mi is ss si io on n 公公司司为为什什么么存存在在 远远景景V Vi is si io on n 应成为一个什么样的公司 业业务务范范畴畴 客户 产品 地域 盈盈利利模模式式 优劣势 核心价值 发发展展目目标标 营业收入 利润 资本收益 净现金流 A业业务务群群1 1A业业务务群群2 2A业业务务群群3 3A业业务务群群4 4 核核心心价价值值链链 价值链定位 业务流程 战战略略路路线线 何时介入 何时扩张 A业业务务群群6 6A业业务务群群5 5 技技术术创创新新 人人力力资资源源 兼兼并并联联合合 企企业业文文化化 信信息息系系统统 经经营营决决策策 职能发展 战略 业务及业 务群战略 什么对我们最重要 核核心心价价值值观观 第第一一 集集团团管管控控的的第第一一个个前前提提条条件件就就是是 必必须须明明确确集集团团总总体体的的发发展展战战略略 业业务务及及业业务务群群战战略略 职职能能发发 展展战战略略 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控前前提提 第19页2009年5月集团管控体系和实务研究 利润 时间 第第一一层层面面 拓展并确保核心事 业之运作 第第二二层层面面 发展新业务 第第三三层层面面 开创未来的事业机 会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向 需要当前业务 新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 在在业业务务群群战战略略中中 要要明明确确三三层层面面的的业业务务 保保证证集集团团内内高高增增长长业业务务的的延延续续性性 同同时时要要根根据据业业务务之之间间的的特特 性性 确确定定其其关关联联性性 保保证证集集团团总总体体业业务务的的成成长长性性和和盈盈利利性性 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控前前提提 第20页2009年5月集团管控体系和实务研究 配配套套或或服服务务性性公公司司采购公司 客户服务公司等 作为费用中心存在 但集团的发展不可或缺 关关键键职职能能性性公公司司 投资公司 用来控制潜力成长公司 作为转化器将潜力成长公司变现获得资金 营销公司 生产公司 研发中心 是支撑集团发展的核心动力 成本或费用中心 潜潜力力成成长长型型公公司司 未来的融资中心 收益中心 需要支持其快速成长 核核心心优优质质资资产产公公司司 融资中心 利润贡献单位 需要匹配更多的资源来维护其稳定收益 集集团团总总部部 领导 资源配置 绩效监控 运营服务等 其可能就是投资公司 龙头企业甚或 虚拟总部 第第二二 按按照照集集团团发发展展战战略略要要求求 对对集集团团内内子子公公司司应应当当承承担担的的功功能能进进行行分分析析 明明确确其其定定位位 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控前前提提 第21页2009年5月集团管控体系和实务研究 第第三三 按按照照发发展展战战略略的的要要求求和和子子公公司司的的功功能能定定位位 确确定定集集团团总总部部对对子子公公司司管管理理控控制制的的重重点点内内容容 核核心心功功能能 财务 资产 集团规划 SBU战略 监控 投资管理 收购 兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R D 采购 物流 销售网络 人事管理 财财务务型型管管控控战战略略型型管管控控运运营营型型管管控控 管管理理模模式式 功功能能配配置置 集集分分权权分权集权与分权相结合集权 财务 资产 集团规划 SBU战略 监控 投资管理 收购 兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 总部组织机构的管理 财务 资产 集团规划 监控 投资管理 收购 兼并 总部组织机构的管理 重重要要功功能能 总总 部部 功功 能能 总部组织机构的管理 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控前前提提 第22页2009年5月集团管控体系和实务研究 第第一一 建建设设集集团团总总部部的的治治理理结结构构 再再根根据据对对各各个个公公司司的的管管理理重重点点 建建立立子子公公司司的的治治理理结结构构 核核心心是是保保 证证决决策策 执执行行和和监监督督的的相相互互制制衡衡 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控手手段段 股股东东会会 董董事事会会 监监事事会会 业业务务部部门门和和业业务务单单位位 总总经经理理 规范的公司治理结构 董董事事会会下下设设各各专专业业委委员员会会 第23页2009年5月集团管控体系和实务研究 第第二二 组组织织结结构构的的重重点点是是需需要要考考虑虑总总部部和和子子公公司司各各自自的的组组织织功功能能 针针对对子子公公司司的的特特点点建建立立适适应应企企业业发发 展展的的组组织织模模式式 这这部部分分设设计计的的重重点点在在集集团团总总体体的的组组织织架架构构和和集集团团总总部部的的组组织织结结构构 管理高度集中 便于最高 管理层对企业的严格控制 职能协同效应较强 有利 于取得规模经济和效率 比较便于进行相关多元化 或产业内扩张 节约管理费用 当企业规模太大时层级过 多 团队过大 会管不过 来 高层管理人员负担较重 缺乏灵活性 限制多元化 适合单一业务类型或各项 业务非常接近的企业 适合规模还不大的企业 通过多方面的参与使决策更 加完善 避免了各业务单元利己主义 的经营思想 对冲突采取开放式管理 结构更灵活 减少了职能型组织中经常出 现的重复工作 实施难度较高 双重职权关系容易导致多头 领导 高度的潜在冲突可能性和约 束协调的困难 需要一大批优秀的中层经理 适合业务和区域都较复杂 规模庞大的组织 且对管理 要求很高 速度和扩张不再是管理重点 赋予每个业务单元较大的自 主权 有利于提高积极性 业务单元有自己的经营领域 和特定市场 便于组织市场 开拓 市场反应快 业务单元作为利润中心 便 于业绩考核和战略规划实施 减轻高层领导人的负担 各事业部都需设立各自的职 能部门 人员费用增加 各事业部之间各自独立 协 调比较困难 事业部考虑问题往往从本部 门出发 影响企业整体利益 适合业务相关度非常低 业务间难以产生系统效应 的多元化企业 贴近市场 对全国不同的 需求 有较快的响应速度 分销网络广且深 产品渗 透能力强 区域分公司有较大的自主 权 决策过程快 容易造成诸侯割据的失控 情况 较难保持全国统一的品牌 和企业形象 适合产品数量单一 但区 域发展广泛的企业 适合全国产品 服务高度 差异化的企业 职职能能型型事事业业部部型型矩矩阵阵型型区区域域型型 优优 点点 缺缺 点点 评评 价价 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控手手段段 第24页2009年5月集团管控体系和实务研究 第第三三 权权限限管管理理的的核核心心是是要要将将集集团团和和子子公公司司各各自自的的管管理理范范围围和和事事项项划划分分清清楚楚 确确保保 委委托托 代代理理 机机制制 的的顺顺畅畅运运行行 防防止止道道德德风风险险和和逆逆向向选选择择 集权模式半集权模式分权模式 投资决策权 经营决策权 人事决策权 制定并执行战略及 经营决策 集团人力资源管理工作 集团公司资产的保值增值 集团整体风险控制 投资决策权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 指定集团发展战略并 指导制定业务单元战略 培养委派业务单元高层 管理者 集团整体风险控制 经营决策权 经营决策的知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批业务单元战略决策和 高层人事决策 资金风险控制 指定范围内业务单元 的经营决策 业务单元其它人事管理权 指定业务单元的发展战略 下属公司资产的保值增值 较低层次的人事管理权 执行集团的战略和 经营决策 业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 指定业务单元的发展战略 集团 权责 下属企 业权责 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控手手段段 第25页2009年5月集团管控体系和实务研究 第第四四 业业绩绩管管理理体体系系的的关关键键在在于于将将战战略略目目标标和和经经营营计计划划 财财务务预预算算 绩绩效效管管理理 薪薪酬酬管管理理之之间间形形成成一一 个个闭闭环环 保保证证集集团团战战略略目目标标的的落落地地 集团总部确定的 子公司的战略目标 战略管理 计划预 算准备 计划预 算编制 计划预 算反馈 分析控制 计划预 算执行 经营目 标设定 关键业 绩指标 考评结 果反馈 数据采 集处理 计划预算管理绩效管理 岗位 设定 薪酬 设定 人员 奖惩 绩效 考核 结果 应用 岗位及薪酬管理 集团总部 子公司 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控手手段段 第26页2009年5月集团管控体系和实务研究 企企 业业 资资 源源 物资资源 人力资源 技术资源 隐形资源 财务资源 土地 生产设备 固定资源等 各种不同专业和素质的管理者和生产者等 技术能力 专利 诀窍等 品牌形象 客户资源 公共关系 政府关系等 营业利润 投资收益 银行授信额度 银行存款等 网络资源 供应商网络 渠道网络等 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控内内容容 第第一一 主主要要资资源源管管控控是是要要将将资资源源的的配配置置功功能能体体现现在在不不同同的的职职能能和和职职责责上上 根根据据重重要要性性在在不不同同的的管管理理层层 级级之之间间划划分分权权限限 第27页2009年5月集团管控体系和实务研究 供应商制造商经销商零售商顾客 商流 服务流物流 资金流 信息流 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控内内容容 第第二二 核核心心业业务务管管控控是是需需要要考考虑虑将将市市场场 采采购购 生生产产 销销售售 物物流流 客客服服等等功功能能根根据据集集团团的的战战略略重重点点 和和三三层层面面业业务务进进行行归归位位 这这在在权权限限管管理理和和业业绩绩管管理理中中要要尤尤其其体体现现 第28页2009年5月集团管控体系和实务研究 市场需 求管理 计划 库存 管理 供货 管理 市场销 售管理 库房 运送 供应 商 市场 客户 生生产产管管理理 联合计划 原材料 原材料 生产计划 反馈 成品 机会 反馈 定单 定单 查询 成品 客户服务 3 1 6 5 库存水平 运送 生产能力 长期 中期 供应需求 销售预测 原材料 生产 2 材料 供应 4 成品 物流 信息流 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控内内容容 核核心心业业务务的的管管控控不不单单需需要要考考虑虑同同一一产产业业的的市市场场需需求求管管理理 采采购购管管理理 生生产产管管理理 储储运运管管理理 销销售售管管理理 和和客客户户管管理理 同同时时需需要要在在集集团团内内部部不不同同产产业业之之间间供供应应链链的的协协同同问问题题 第29页2009年5月集团管控体系和实务研究 集团战略 规划 集团战略 实现管理 集团年度资 本投资计划 集团年度项 目投资管理 战略管理投资管理 计划预 算准备 计划预 算编制 计划预 算反馈 分析控制 计划预 算执行 集团年度投 资股权监控 集团公司对 子公司资本 投资管理 经营目 标设定 关键业 绩指标 考评结 果反馈 数据采 集处理 计划预算管理绩效管理 岗位 设定 薪酬 设定 人员 奖惩 绩效 考核 结果 应用 岗位及薪酬管理 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控内内容容 第第三三 核核心心能能力力的的培培养养需需要要在在集集团团战战略略导导向向下下 持持续续关关注注对对集集团团未未来来的的发发展展和和竞竞争争产产生生深深刻刻影影响响的的能能 力力 需需要要在在资资源源配配置置 管管控控手手段段上上都都充充分分进进行行论论证证 并并予予以以支支持持 以以下下的的能能力力并并未未涵涵盖盖一一个个集集团团内内的的 所所有有核核心心能能力力 第30页2009年5月集团管控体系和实务研究 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 3 3 4 4 3 3 的的模模型型的的内内在在逻逻辑辑 集集团团管管控控体体系系 3 3 4 4 3 3 的的模模型型 以以战战略略为为导导向向 对对集集团团内内部部的的主主要要资资源源 关关键键业业务务和和核核心心能能力力进进行行 审审视视 以以确确定定集集团团总总部部对对各各个个公公司司在在以以上上三三方方面面内内容容上上的的管管控控范范围围和和幅幅度度 并并以以四四种种手手段段对对其其固固化化 主主要要资资源源关关键键业业务务核核心心能能力力 总总体体战战略略 规规模模经经济济 资资源源共共享享 能能力力互互补补 功功能能组组合合 产产业业生生态态链链 风风险险对对冲冲等等方方面面的的理理论论 1 1 2 2 功功能能定定位位 管管控控模模式式 治治理理结结构构组组织织结结构构 业业绩绩管管理理权权限限体体系系 3 3 4 4 5 5 第31页2009年5月集团管控体系和实务研究 组织与项目准备调研访谈 资料分析 管理问题梳理与原因分析 4 8周 辅辅导导实实施施3 1 辅导治理结构的调整 辅导权限及管控核心流程的的实施 辅导组织结构的调整 辅导业绩管理体系的构建及实施 阶阶段段 辅导实施 1 3功功能能定定位位 各业务单元现有主要业务特点分析 核心功能的总体构建 集团总部及子公司功能分布的确认 1 1管管理理诊诊断断战战略略梳梳理理1 2 与公司高层沟通了解公司发展战略 达成对公司发展战略的共识 1 4 管控手段 的设计6 12周 3 6个月 项项目目模模块块和和内内容容时时间间 管控前提 条件的设定 管管控控模模式式 2 3 集团总部对子公司主要管理权限划分 集团总部对子公司高层人员的授权内容设定 核心的管控流程编制 权权限限管管理理2 4 业业绩绩管管理理 2 1治治理理结结构构2 2组组织织结结构构 治理结构形式设计 关键人员岗位职责 激励与约束方案设计 与治理结构相关的工作流程 制度设计 集团总部的管理功能分析 对子公司的管理重点确认 对子公司管理模式确认 集团整体的组织结构分析 集团总部组织结构搭建 集团总部的部门职能和关键岗位职责说明 集团总体薪酬及绩效框架设定 集团总部薪酬及绩效考核方案设计 子公司高管薪酬及绩效考核方案设计 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控的的作作业业体体系系 集集团团管管控控的的总总体体作作业业思思路路 第32页2009年5月集团管控体系和实务研究 战战略略规规划划部部分分 战略规划报告 或 战略梳理报告 功功能能定定位位部部分分 子公司功能定位分析报告 管管控控模模式式部部分分 子公司管控模式分析报告 公公司司治治理理部部分分 章程 股东大会议事规则 董事会议事规则 专业委员会议事规则 监事会规则 管理层基本规则 组组织织结结构构部部分分 组织模式与结构设置方案 部门职能说明书 职位设置方案 关键岗位说明书 职位评估报告 权权限限管管理理部部分分 主要权限体系划分 权限划分一览表 公司级管理人员授权书 关键管控流程 业业绩绩管管理理部部分分 薪酬设计方案和管理制度 公司级管理人员绩效考核制度 公司级管理人员绩效考核指标手册 公司级管理人员激励管理办法 注 业绩管理部分还应包括经营计划和财务预算 但这些内容属于方式方法问题 不再单独提交报告 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 集集团团管管控控的的作作业业体体系系 集集团团管管控控咨咨询询项项目目需需提提交交的的文文件件如如下下 第33页2009年5月集团管控体系和实务研究 3 3集集团团管管控控问问题题分分析析及及体体系系建建立立 小小结结 本本章章内内容容主主要要在在对对造造成成集集团团管管控控问问题题的的原原因因的的分分析析的的基基础础上上 提提出出了了解解决决集集团团管管控控问问题题的的模模式式 并并建建立立 了了集集团团管管控控的的体体系系框框架架 3 3 4 4 3 3 模模型型 并并进进一一步步论论述述了了管管控控的的前前提提 手手段段和和内内容容 并并对对在在管管理理 咨咨询询实实践践中中的的作作业业体体系系进进行行了了详详细细的的论论述述 第一 造成集团管控中的问题主要原因是集团总部对下属公司的管理还存在理念上的差距 依然将集 团企业当成单体公司来进行管理 对业务单元及各子公司之间的关联关系缺乏足够的认识 第二 解决集团管控的问题需要从三个层面去考虑 即集团整体战略 集团管控模式和管理团队构成 去考虑 才能系统的解决问题 第三 集团管控的体系主要包含了集团管控的前提 手段和内容 前提是在集团整体战略下需要界定 各业务单元及各子公司的功能定位 从而确定对其的管理幅度和范围 而管控的手段就是通过体制和 机制的来调整集团母公司子公司之间的责权利关系 集团管控的内容主要是关键的资源 供应链和核 心能力 这也是集团总部需要通过管控手段来调整的内容 也是集团管控的必要条件 第四 集团管控的作业体系是我在管理咨询作业过程中总结的咨询体系 也是对集团管控体系在企业 界的实际应用 第34页2009年5月集团管控体系和实务研究 4 4实实际际应应用用及及案案例例分分析析 实实际际应应用用 集集团团管管控控模模型型的的提提出出是是我我多多年年管管理理实实践践和和企企业业管管理理咨咨询询经经验验的的总总结结 形形成成初初步步框框架架管管理理经经验验准准备备完完善善框框架架及及应应用用作作为为标标准准开开始始应应用用 2 20 00 07 7 前前 2 20 00 07 72 20 00 08 82 20 00 09 9 作者曾任 集 团审计经理 集 团下属公司财务 总监等 曾任某投资公司 项目总监和咨询 公司项目经理 现任中国 集 团审计总监 开始从事管理咨 询工作 负责集团管控 战略规划 高管 激励方面的咨询 项目 初步创建了集团 管控的框架 通过总结在 项目中的经验创 建了 3 4 3 的 集团管控模型 并在其他项目得 到实际应用 作为咨询公司的 标准业务咨询体 系得到确立 在 集团得到 应用 并在现在 正在作业的的项 目中得到应用 3 4 3 三加四对三 集团管控模型的提出是一个逐步实践 总结 再 实践的结果 尚需不断的丰富 完善 第35页2009年5月集团管控体系和实务研究 4 4实实际际应应用用及及案案例例分分析析 案案例例分分析析 A A集集团团的的概概况况 该集团是综合性大型企业集团 公司创建以来的二十年是A集团快速发展的二十年 先后经历了自我发 展 合资合作发展和收购兼并发展三个阶段 尤其是近几年 A集团通过资本运作的手段 实现了公司 跨越式的发展 在发展过程中 A集团选择了走多元化的道路 该集团主要业务领域覆盖化工 物流 农业和投资四大产业板块 共有16家控股子公司 其中有1家上 市公司 在化工领域 通过产业链的整合与延伸 致力于成为具有全球影响力的专用化学品系统集成 供应商 主要品类的市场占有率位居行业首位 在物流领域 开创的 公路港物流 模式成为中国物 流行业最具价值的创新 拉升了中国公路物流运营效率短板 在农业领域 该集团通过缔造产学研结 合的生物技术创新平台 成功地帮助农民化解经营风险和市场风险 带动了区域种植业结构的调整 2008年 A集团实现工业和服务业总收入141 6亿元 利润22 28亿元 上缴税收10 22亿元 各项业绩 均实现了有质量的持续增长 集团位列中国大企业集团竞争力500强第71位 中国民营企业500强第82 位 中国品牌500强第97位 第36页2009年5月集团管控体系和实务研究 4 4实实际际应应用用及及案案例例分分析析 案案例例分分