如何成为一个好上司.ppt

如何做一名出色的主管 14hrs Preparedby BennyTong 謹以此獻給有志于追求與企業共同成長的主管 培訓心得 比較系統的概括了一位出色主管所具有的理論知識與基礎技能 深感重塑主管 練就管理內功 全面提升我們管理技能的急迫性 可以作為所有干部提升自身的一套較好教材同時可作為理級干部培訓基礎教材案例研討比較切合工作實際 值得深思但指導與務實性不佳 仍需結合公司實際又要高于實際才能上好該課 何謂主管 泛指企業的管理層 其重要職能是如何將企業的經營目標轉換成企業的經營成果 而衡量一個企業管理水平的高低 往往要看主管層的綜合素質 然而 在為企業提供服務的過程中 我們深深感到 這是一個有待改善和提升的重要層面 為此 我們設計了本套教程 期盼能協助更多追求與企業共同成長的主管 實現由稱職向出色的轉變 第一篇如何組織好自己 第一講角色認知 如何做一名出色的主管 組織好自己 組織好部屬 角色認知 時間管理 自我認知 目標管理 績效管理 人員管理 團隊管理 建立有效的工作網絡 激勵 溝通 員工職業生涯規划 在職輔導 解決問題 計划管理 授權 年終績效評估 主管扮演的三大角色 信息溝通角色及時將上級的指令傳達到下級 變為部屬的行動 迅速將市場信息和部屬情況反應到上級 以供上級決策用 橫向部門之間及時交流信息 進展情況以便更好協作 并與市場發生聯絡 主管扮演的三大角色 人際關系角色在上級面前是被領導者 完成上級指令 在下級面前是領導者 下達指令并對結果負責 在同級面前是協作者的角色 在客戶面前是公司形象代表 代表公司履行各種職責 主管扮演的三大角色 決策者角色將上級下達任務轉化為部門目標 並有效解決目標實現過程所遭遇的問題 幫助部屬解決目標實現過程所遭遇的問題 善於預測未來所將面臨的問題 並將問題轉化為機會 作為規劃的依據 主管需具備的三大能力 專業能力 注重問題解決能力 以客戶 流程為導向 並強調最終結果的實現 決策能力 綜合運用各方面知識 通過其決策實現企業之可持續發展 為明日生存而決策 溝通能力 通過企業內部 外部溝通 給予對象安全感與信任感 為客戶與企業創造更大的價值 公司文化理念 戰略規划 年度目標 部門目標 個人目標 個人理解承諾 完成任務 發展系統 獎勵系統 明年目標工作目標個人發展目標 目標 何時何地計划 如何何人 職務分析說明書 年度評估評估面談 薪酬 職務評估 激勵 溝通 政策 程序 規划 計划 計划 輸出輸入 法約爾 管理的五項基本職能 1計划 確立目標制定計划和程序2組織 建立有效組織去完成企業目標3指導 通過激勵4協調 加強團隊和團隊之間的協作去達標5控制 通過設定各項標准 在目標和結果之間進行必要的調整和控制 主管的工作現狀調查 喜歡抓業務工作責任心強 習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細 不善于授權雖有工作目標 但缺乏目標控制不善于 不習慣做計划救火顯現普遍未經過系統的管理技能培訓不善于建立有效的工作網絡 工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘 選拔 培訓 發展激勵等人力資源方面的工作 管理者的角色轉換 專才 通才依靠努力 依靠努力工作網路 利用他人的手法實現組織目標善做具體業務工作 做管理 領導工作 反之花較少的時間做具體業務工作對技朮性強的職業 對管理認同感 主管的工作作風 工作風格測定 認知自己的行為傾向 行為特征 以及改變工作中不良行為 創造和諧的工作環境 提高工作績效盧因的行為模式B f PE P 個體變量 特征 氣質 性格 興趣 能力E 環境變量人的行為是個體變量和環境共同作用的結果 在企業內不同的個體特征 不同環境下 會產生不同的工作行為 即不同的工作風格 工作風格是一個人在工作中的行為表露 主管的四種管理風格 主管的四種管理風格 工作風格與自我管理 1 認知自我 自我控制 發展優勢 克服缺點 節本人的工作作風 力求最大的工作績效2 認識本人和他人的工作風格 須互相理解 相互合作 創造和諧的工作氣氛 同事間揚長避短3 主管了解部屬工作風格 便于工作安排 把合適的人放到合適的崗位4 便于班子組合搭配 優化單一任務 同質結構上層管理 異質結構 第一篇如何組織好自己 第二講時間管理 角色扮演 請一位學員扮演某經理 讓其談談今天的工作計划和安排 非常繁忙且力不從心 請學員分成四小組 利用四代時間管理解決經理遇到的問題勤奮不等于績效好例舉GEJackWelch的話語 提昇公司競爭力 必須對公司文化進行變革 從強調做對的事情做起 王經理的案例 任職某外資企業銷售業務主管 每日工作繁重 但上司對其工作績效並不滿意 王經理於某週日制訂一週工作計畫 以下是週一上班工作計畫與內容 A 首先剛上班時修訂一週工作計畫內容B 制訂本日工作計畫C 準備與華全公司價格談判和簽約內容 3HrD 準備與中實公司合作協議書並於下午前傳真 2HrE 電話拜訪12個客戶 1HrF 中午與上司進行工作午餐 討論促銷活動 1 5HrG 內部文件閱讀簽核 10minH 聽取電話留言並備忘 15minI 近日工作整理與歸檔 1Hr突發狀況 A 促銷活動討論推遲至下午3 00B 某大客戶天際公司十號應到貨未到 待處理 2HrC 與業務員討論客戶求償事宜 1HrD 明日上午交新進人員考核報告E 上司索取近三個月業績報告 週五業務會議提前至今天召開 時間管理 第一代時間管理 備忘錄式 To DoList 時間管理特點 紙條或備忘錄本一方面順其自然一方面抓緊時間安排第二代時間管理 事先規划安排行程特點 制定合適的目標與計划 講究效率 明確責任第三代時間管理 規划 制定優先順序操之在我特點 明確價值觀 制定中長期目標 將每天的活動排出優先順序 有詳盡的計划表 組織表 最大貢獻將目標與價值觀置于價值觀之上 第四代時間管理 注重單位時間的價值 而非單位時間的效率 一 二象限 超越時空 今天要管理明天的時間 第二象限 以人為本的時間觀 人的價值觀統一 經理無法直接提供服務與客戶 系統的 非個人的時間管理 沒有檢討不要下班 沒有計畫不要上班 案例分析 第一步將各種工作按其價值大小一分為二1 2象限為重要 3 4象限為不重要 第二步根據各項工作的完工時間 遠近分為1 4為急迫的 2 3不急迫的 重要 緊急 四象限工作性質分析 案例分析 第三步對王經理的工作定位 并分析其工作現狀 重要 不重要 急 不急 案例分析 第四步問題與措施第一象限 抓緊做 返回第二象限第二象限 重點做 按計划有步驟做 為明天准備第三象限 不花 少花時間 授權部下做第四象限 平衡好被支配的事情 不被迷惑 爭取自由返回第一 二象限第五步時間價值 工作價值將四個象限的時間合理的科學配置 將會遇到15項阻力 15項浪費時間的主要因素 控制1 電話打擾2 不速之客 順便來訪3 信息資料不全4 缺乏自我約束5 不善于拒絕 控制1 頻繁的會議2 信息不足 或不清 或過多決策 優柔寡斷或拖延 計划1 試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2 消防救火 式或 危機型 管理3 沒有目標 優先次序 每日計划4 擱置未完成的任務 組織1 混淆職責與職權2 辦公桌雜亂無章 指揮無效的授權 人力0 怎樣處理并減少工作中的 救火 現象 方法一科學全面做計划將易出現的問題在計划階段作出預見 分析原因 制定對策嚴格信息管理 盡量采取預防措施 防患于未然方法二嚴格控制計划過程明確計划控制點 尤其是關鍵控制點 設立控制檢查人檢查計划進展情況 健全各類檢查信息反饋表預測可能發生的問題 做好必要的應急計划方法三對已經出現的 救火 問題及時處理 不要拖延及時總結 將例外問題例入例內管理 案例分析 第六步系統思維 第二象限管理法 面對變化的環境 應變能力要強 突出第二象限管理法 牢牢抓住關系企業持續發展 價值創造的大事 上下左右系統思維 步調一致 上 中 下 案例分析 第七步有效運用工作日程安排表A 將每天工作內容列入此表B 分析每項的工作的性質 排除優先次序C 擬定處理對策 每日工作時間記錄 打算今天晚上完成的工作 1 2 3 4 5 6 日期 時間管理的具體方法 1 此事花多少時間 取決于該項工作的重要性 這項工作何時完工 取決于急迫性2 管理今天的時間 運用第四代時間管理4象限管理法 管理明天的時間 運用第二象限大石頭管理法總結昨天的時間 總結經驗 吸取教訓 改進措施3 運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間 時間管理的具體方法 4 集中時間 取決第二象限的重要事項5 善于運用零星時間 增加時間利用效率6 系統管理你的時間 善于用好別人的時間7 以人為本使用時間 主管在 人的管理 上要舍得花時間8 充分運用現代管理工具 如電腦 信息管理系統提高時間的使用效率 第二篇如何組織好部屬 第三講目標管理 目標管理 目標管理是根據公司的戰略規划 組織目標 運用系統化的管理方式 把各項事務展開為 有主次的 可控的 有效的高效的管理活動 激勵員工 共同參與 實現組織和個人目標 努力工作的過程 目標管理的特點 借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標准為企業考核提供依據通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業的命運 保持長期和短期利益的平衡 目標的內容 共同價值態度承諾各負其責注重績效不斷發展 目標內容 企業在目標管理中遇到的問題 目標難以確定標准難以量化目標難以長期化組織難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監控失去平衡 目標管理的特點 一 MBO注重系統的方法長目標與短目標 大目標與小目標相互支持目標 行動 結果 新的目標二 MBO強調員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎部下既了解組織的目標 又參與制定目標可使主管集中于關鍵領域 目標管理的特點 三 MBO強調團隊合作任何目標的實現均要依靠團隊合作小目標須服從大目標四 MBO強調結果對管理者考核的是其結果 成果 不是 活動 本身MBO是不斷將目標對准結果 通過及時檢查 反饋 嚴格達到者一點結果往往是 客戶 所決定的五 MBO強調目標的激勵作用管理者激勵部下首先明白無誤地告訴他 你對他地期望和要求MBO強調組織目標與個人目標地結合 工作目標的類型 一 達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標小目標須服從大目標二 解決問題型工作目標重點是找出問題的真正原因 WHYWHYWHY三 例行型工作目標重點 設定有效的規程 規范 標准是管理例行性工作的重點 目標的SMART要素 Specific 明確的 Measurable 可測量的 Action oriented 行動導向的 Realistic 務實的 Time related 有時間表的 練習 依據SMART法則制訂 審視部門目標 目標管理的特征 基于工作而非人為人所知具體可測量附諸文字 可以達到經過同意確定有時間限制標准可變 目標制定步驟 公司總體目標本單位目標階段目標人員目標目標修正 如何實施目標管理 MBO 實施MBO是一個從總體到具體的過程 通過對組織大目標的分解 成為一個易于有效管理的小目標 通過有效和高效的工作達到預期的結果 其間共有六個步驟 1 工作職責 2 關鍵結果 3 具體標准 4 工作目標 5 行動計划 6 目標控制 制定計划工具 一 決策樹形圖常用的工具 可用于目標的分解 一個大目標 必須經過逐步分解 方可制定出具體的行動措施 才能達到預期效果 運用該法 按產品分解 按區域分解 也可按時間進行第一次分解 然后第二次 第三次 直至分解到落實到具體人 采取具體行動措施為止 案例 3D公司下達上海分公司2003年銷售額比去年增長10 完成銷售1萬台產品的目的 上海分公司2003年銷售目標 銷售量1萬台 A區2500台 B區3000台 D區1500台 C區2500台 缺口500台 第一次分解 甲客戶 缺口 乙客戶 丙客戶 丁客戶 第二次分解 1月2月 12月 新增客戶10家 監督強化 加強廣告 訓練人員 產品補充 廣告活動 信函 報紙廣告 電視廣告 廣告明星 何電視節目 何電視 上海分公司2003年銷售目標 行動目標及標准措施必備的資源可能的問題 原因 措施合作伙伴所負的責任運用甘特圖繪出總進度表確定關鍵控制點明確責任人編制支持計划和預算計划正式編寫 目標計划任務書 甘特圖 進度表 目標名稱 目標檢查進度表 目標名稱 網絡計畫 作業開始 結束 A B D C F G E J K H C G H K為關鍵路徑 目標任務書 目標名稱 在 時間在 條件下 達到 結果目標標准 第二篇如何組織好部屬 第四講在職輔導 組織好部屬 工作職責 關鍵結果 具體標准 工作目標 行動計划 目標控制 年終評估 獎勵系統發展系統 職務分析 主要目標 SMART要求 目標任務書 HRM考評系統 目標標准 職務說明 時間管理分主次抓緩急 績效管理績效伙伴在職輔導 考評目的考核項目考評技朮考評程序 人的管理 團隊管理 授權 績效管理系統 確立目標 在職輔導 年終評估 發展計划 球賽教練 角色扮演 馬總經理要求池經理今日下午2 00一起討論其部門本月份任務完成度池經理認為該部門本月份績效差 部屬態度懶散 以致經理必須親力完成許多突發任務 故沒有時間開會 同時自己對這些事物較熟悉 不如自己完成 節省時間 又可避免上次安全檢查時新員工對流程不瞭解造成疏失 總經理認為經理必須適當授權 輔導部屬完成任務 一方面使部屬得到發展 一方面使經理有空餘時間規劃部門發展 部屬績效的冰山全貌 部屬績效 知識 技能 態度 當前在職輔導面臨的問題 1不知道履行輔導職能2直接取代部屬 幫助解決問題3缺乏輔導技能 教練 Coaching Coaching 指管理者利用工作作為學習機會通過直接討論與引導以計划的方式培養下屬管理能力的過程 要點 1 管理者須以直接討論 引導性活動進行教導 2 預先計划 3 針對管理能力的培養 協助部屬解決某個特定的問題或協助促進工作的表現 主管應扮演的4種輔導角色 1培訓2解決問題3導師4職業輔導 案例討論 某產品部經理 下屬四名員工 該如何管理並輔導之 小李 大學剛畢業新進員工 工作熱忱 求知慾強 希望爭取表現機會 老陳 15年資歷 是經理的得力助手 責任心強 曾主持多項新品開發 與同事相處融洽 樂於幫助新進 小劉 工作能力稍差 但喜歡承擔要務 等待升等中 小張 本科名牌大學畢業生 五年年資 能力強 但與同事相處並不融洽 主管的情境領導法 領導生命週期論 低 高 高 管理程度 溝通程度 部屬成熟程度 高 低 輔導策略 建立伙伴關系 培養信任和理解激發承諾 建立意識和聯盟提供技能 強化學習發揚堅持不懈精神 把握機會塑造環境 建立一個提倡輔導的文化 績效伙伴 最終目的是最大限度地提高部屬的績效 強調組織內各階層公開對話的過程 以使每個人都清楚地知道什么是績效的標准 設定期望目標 提供可行的輔導和反饋 觀察行為和結果 計划性的工作教導 1 確認學習的需求 2 擬定教導計划 3 執行教導計划 4 運用教導技巧 5 評估學習成效 以下8項活動可用于完成學習循環 1 正式工作教導 2 參加學習課程 3 自學 閱讀 4 向他人學習 5 自我評估 6 計划下的實踐 7 收集信息 回顧過去經驗 8 督導下的練習 反饋 輔導部屬的步驟一 一 確認部屬學習需求 1 職務說明書 2 年終評估結果及日常工作表現 3 部屬擔任新職務或新任務的需要 輔導部屬的步驟二 二 制定輔導計划該計划包括 1 確定輔導目的和衡量標准 2 明確用何種方式展開輔導 3 確立輔導日期 4 明確所需資源 5 檢查日期和責任人 6 書寫成正式的輔導計划 輔導部屬的步驟三 三 執行輔導計划上下級的績效伙伴關系8種輔導方式 1 正式工作輔導 2 參加學習課程 3 自學 閱讀 4 由他人學習取經 5 總結過去經驗 6 計划下的實踐 7 督導學習 8 自我評價 輔導部屬的步驟四 四 評估輔導結果重點評估學習目標是否已經完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓部屬反應如何部屬下一步的發展需要是什么 第二篇如何組織好部屬 第五講授權 授權的意義 提高部屬的主管能動性本人生產力可得到延伸部屬可得到發展機會對部屬的激勵和信任可提高部屬的責任心可達到優勢互補可使氣氛和諧 授權中存在的問題 簡單放權一放就亂 嚴重失控自做主張多考慮本部門利益政出多門 無統一戰略對公司戰略執行無積極性無行為規范 授權中存在的問題 直接控制一統即死 效率不高中高層管理人員無積極性 被動執行上有政策 下有對策領導忙的團團轉一個人決策風險系數大難以准確把握市場提問 哪些工作可以授權 哪些不可以 可以授權的工作 日常工作及需要專業技朮的工作收集事實及數據可以代表其身份出席的工作某些特定領域的決定監管項目准備報告 不可授權的工作 下達目標人事問題 如激勵 保持士氣 解決部門間的沖突發展及培養屬下任務的最終職責維護紀律和制度 授權的流程 授權准備下達目標選擇工作授權對象下達授權部屬工作監督檢查結果評估 NO 任務指標 說明任務內容 細節 完成期限及所需資源說明所需期望的成果允許部屬自行決定如何完成這項任務的方法確定部屬已了解任務需要 進度監督 在部屬進行任務中 不做任何干涉如果你同意部屬所設定的成果目標 則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務保持警覺 留意可能出錯的跡象 但應能容忍一些輕微的錯誤隨時准備提供給部屬建議及鼓勵鼓勵非正式的討論與工作細節保持距離 成果評估 任務結束時 需檢討是否已達成預期成果 如果是 應給予適當的獎賞 肯定他們的努力 如果未能達成預期成果 檢討 你應確使每一個有關成員都能從經驗學到教訓 千萬不要在你的上司 同事及眾人面前責備你的部屬 你應自行承擔責任 記住 不管你是授權給任何人后 你都必須擔當成敗全責 授權練習 1 這項工作對我完成今年主要的目標緊密聯系嗎 不是 則可授權是 酌情考慮可授權部分 直至全部2 這項工作可以給別人去完成嗎 如果部屬可以做好 則可授權 那么我個人生產力延伸了如果部屬做的不好 我也可以授權 邊加強輔導 這樣就給部屬一個機會 3 這項工作可以幫助部屬發展嗎 如果是 則可授權 這樣即可完成任務 又可使部屬得到發展 在這項工作中得到鍛煉提高 4 這項工作是否反復出現的工作 如果是 則可列入日常工作 制定規則 程序 培訓部屬去做 5 這項工作是否是你最感興趣的工作 如果是 則你忍痛割愛 交給部屬做 確保你的精力得到更重要但不是你最有興趣的工作中去 第二篇如何組織好部屬 第六講解決問題 有效解決問題 主管經理面對三大問題1 發生型問題2 改進型問題3 設定型問題傳統解決問題的方法1 問題 對策憑以往的經驗 知識加以解決2 問題 原因 對策針對問題 進行分析 參考以往經驗 定出解決步驟與方案3 問題 建立模式 依靠團隊力量 對策 有效解決問題 4 全面解決問題方式現狀分析 問題 問題發掘 問題確認 時間目標 確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案跟蹤評價再防發生 第二篇如何組織好部屬 第七講績效評估 案例A公司 年終考核必須要雙向溝通績效評估是現代企業廣泛運用的一種開發人力潛能為中心的科學管理模式 首先它采用科學的方法對員工所規定的職責履行程度 工作目標 完成情況進行公正的評定 其次將決定結果與分配 晉級 人力選拔直接挂鉤 再次通過考績指導企業培訓計划和下一步人力資源開發計划 績效評估是具有廣泛激勵 導向作用的人力資源開發和管理的一項系統工程 年終績效評估二大系統 年終評估的新理念不單是為了檢查過去 重點是發展將來上下級績效伙伴 部屬高度責任心的參與評估行為不是評估人獎酬與發展二大系統同時并舉評估是一個不斷進行的過程 前進 前進 年終績效評估 發展系統 獎酬系統 績效評估意義 保証招到合格的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規划正確制定員工發展計划及時發現企業及員工中的問題實施獎酬的依據合理進行人力調整評估滿足員工需要評估促使員工目標與企業目標一致 績效評估系統 績效評估中四種員工類型 1 4 2 3 墮落型 安分型 貢獻型 沖鋒型 高 低 高 低 態度 態度 能力 能力 第三篇激勵與溝通 第八講激勵 激勵理論 人的行為的基本活動過程 刺激需要動機行為目標 內 外 員工消極情緒分析 出現大量違規與不滿情緒出現效率低 人浮于事 消極怠工等現象缺勤率增長 懶惰員工對工作缺乏興趣 效率低請病假人數增多出現原因不明的疲憊現象人員流動增多 常發生爭吵 重要理論 馬斯洛需求層次理論生理安全社交尊重自我實現 赫茨伯格雙因素理論人們的需要可以產生兩種現象 一種是激勵 一種是保健1激勵因素 成熟感 認可 工作本身 責任感 晉升 發展2保健 公司政策監督 工作條件 報酬 人際關系工作安全感 強化理論 該理論是一種工作績效和獎勵之間的關系1正強化2負強化3懲罰4自然消失期望理論個人的期望可以激發出個人向上的力量激發力量 效果 期望值 左右員工潛力的發揮麥克雷戈人性假設理論X理論Y理論 激勵的金字塔模型 價值型責任型激勵畏懼型激勵 激勵機制模型 價值型責任型激勵畏懼型激勵 員工職業發展計划 工作丰富化 擴大化 讓員工創造成功看到自己的價值 目標導向個人目標與組織目標一致 自我管理參與授權講明工作意義讓部屬了解目標提供工作支持給予承諾嚴格考核 規章制度 末位淘汰制讓員工了解競爭 限期整改 第三篇激勵與溝通 第九講溝通 主管必須建立溝通管道 1 你的部屬 2 你的上司 3 其他部門 4 外部機構 Jahair窗口 思考題1 最理想的Jahair窗口形式應該是怎樣的 2 打開 公開區 窗口的措施有哪些 我知 我不知 你知 你不知 溝通練習 怎樣與上級溝通 上級需要 部屬 部屬溝通行為支持 盡責 尤其在上級弱項處于以支持執行指令 承諾 聆聽 詢問 響應了解部屬情況 定期工作匯報 自我嚴格管理為領導分憂 理級上級 感挑重擔 提出建議提供信息 及時給予支持 工作匯報 溝通信息 溝通練習 怎樣與下屬溝通 部屬需要 上級 上級溝通行為關心 主動詢問 問候 了解需求和困難支持 幫助解決問題 給予認可 信任 給予精神物質 幫助指導 誘導 反饋 考核 在職輔導 培訓理解 傾聽 讓部屬傾訴重視 授權 信任 尊重 認可得到指導 清楚的指令 不多去領導 健全溝通渠道及時的反饋 定期給部屬工作上的反饋給予協調 溝通 調解 解決沖突 溝通練習 怎樣與同級 同級領導溝通行為尊重 多傾聽多方意見 重視對方意見合作 主動提供信息 溝通本部門情況幫助 給予支持理解 寬