人力资源转变.doc

原创伟大的时刻-迎接人力资源管理的四大转变(一)伟大的时刻迎接人力资源管理的四大转变 一种困境就是一种突破、一场灾祸就是一场历练、一次风暴就是一次洗礼、一个危难就是一个机会就像现在我们所共同面临的这场金融危机，在给全世界带来极大恐慌与无限担忧的同时，它是否又在以一股巨大的力量推动着某些领域的发展与成熟呢？ 实事正是如此。就在全世界都在担忧企业如何过冬的时候，一向被我们所忽视的企业人力资源管理正悄悄地发生着一系列巨大的转变。这一系列转变除了直接地、极大地提升人力资源管理在企业中的作用与地位，改变中国人力资源管理的尴尬现状外，还将极有可能保住企业发展的信心，令企业安然渡过此次危难弥重的全球金融危机。仅就中国人力资源的发展历程来说，这一时刻虽然艰难，却也必将是一个伟大的时刻。转变之一：由配角转变为主角 中国人力资源管理的尴尬困境之一：被边缘化。中国人力资源管理在不少企业走着一条“独立自主”的道路。可能是为了显示人力资源管理的价值与作用，也可能是引入者为了方便介绍，人力资源管理在引入之初，就似乎很“独立”，就没有很好地植入到企业管理的体系中去，或者说，是依附于人事管理上的一个寄生物。原因是：人力资源管理引入当年，中国还是计划经济，还不具有运用人力资源管理的条件与环境，还不能很好地融合于企业管理体系中去，只能依附于传统的人事管理的肌体上生存与发展。现如今，在许多企业，其人力资源管理部门，是一个权力部门；其人力资源管理的工作，常常脱离生产与经营；其人力资源管理的目标，往往不能支持企业的战略与目标；其人力资源管理的负责人，更多的是要权力，而很少去思考做好服务与支持工作；其人力资源管理的范围越来越窄；其人力资源管理的价值越来越小。逐渐，在不知不觉中，他们的人力资源管理在整个企业管理系统中被“习惯性”地边缘化。 很多做人力资源管理工作的朋友们都有一个共同的痛感，那就是很多时候他们都没有办法衡量自己的业绩，即使哪个部门做得好也并非归功于自己，往往是那个部门的领导做得好一句话，公司的所有业绩与人力资源似乎没有直接关联。特别是在一切靠业绩说话的企业里，人力资源毫无地位可言，很难摆脱“配角”的身份。 企业是追求利润的，技术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业生存致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩，因此，在很多企业中，人力资源管理成为“配角”的身份不足为奇。而一场席卷而来的世界金融危机却无意中把许多企业人力资源管理者推到了风尖浪口，裁员、降薪、压缩预算开支，像一座座大山重重地压在了他们的心头，他们对危机的感受比他人更为直接和强烈。 裁员、降薪、压缩预算开支是企业节流的一种方法，而这也会直接地影响到企业员工的士气，特别是裁员，对企业员工“心气”的打击是巨大的，对本已不够坚实的企业信心更是一种摧残。而面对严峻的世界经济形势，不努力缩减运营成本，企业的风险也会加大，裁还是不裁，成为了企业的万难之选。假如，一个老板要求HR缩减人力成本，要求裁员，这个时候，他就不得不站出来回答“OK”或者“NO”，而他的这一决定将对企业后续发展产生直接的、甚至是决定性的影响。 这绝对不是一个简单的答复，做出决断之前，HR要做的事情很多。估计市场形式、辨别决策走向、分析员工心态、配置企业资源、重新制定战略只要做到合理、有效、保持企业的发展潜力，怎样的决定都是不过分的。而正是这样的一个契机、正是这样的一个过程，令HR现阶段的工作成为企业的重点，HR们也无疑成为了企业的“主角”。由此往后，HR在企业中的地位将很可能因此而得到巨大提升，从而彻底摆脱“配角”身份。 当然，要实现这样的转变还要看HR在这段时期自身的努力。 “伟大的时刻”推荐法宝之一：勇敢担当 未雨绸缪 为保证企业的后续发展，很多企业做出了“不减产、不减薪、不减人”的“三不减”政策承诺。这对企业员工的信心是一个良好保证。但是，面对愈演愈烈的全球金融危机，我们必须做好充分的思想准备，做好“情况更坏一步”的打算。当外部情况进一步恶化时，当企业再也不能保持原有的镇定、快撑不住了时，当一个个预料中的行政命令从老板口里挤出来之时HR们应该直面尴尬、勇敢担当。而现在我们不得不思考的一些事情是，怎样才能在保证质量的前提下、用更少的人做更多的事情？怎样才能平衡成本、时间、效率之间的关系？怎样令上面的命令快速、顺利、有效地贯彻执行下去？HR们必须事先想清楚这些问题，才能未雨绸缪、应对自如。 为保证企业的后续发展，很多企业做出了“不减产、不减薪、不减人”的“三不减”政策承诺。这对企业员工的信心是一个良好保证。但是，面对愈演愈烈的全球金融危机，我们必须做好充分的思想准备，做好“情况更坏一步”的打算。当外部情况进一步恶化时，当企业再也不能保持原有的镇定、快撑不住了时，当一个个预料中的行政命令从老板口里挤出来之时HR们应该直面尴尬、勇敢担当。而现在我们不得不思考的一些事情是，怎样才能在保证质量的前提下、用更少的人做更多的事情？怎样才能平衡成本、时间、效率之间的关系？怎样令上面的命令快速、顺利、有效地贯彻执行下去？HR们必须事先想清楚这些问题，才能未雨绸缪、应对自如。（接上篇)转变之二：由轻视转变为重视 中国人力资源管理的尴尬困境之二：被事务化。虽然如今在很多企业，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠以老板的“战略伙伴”之美誉。但是，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，HR经理往往没有多大的权力和地位。而他们的所有时间也为各项工作制度、考勤、招聘、人员调动、培训、绩效考核等一大堆事务性的工作所占据，对于系统性、规划性、战略性的人力资源开发与管理却无暇分身。就这样，在“虚情假意”中，人力资源管理在企业中被“无情”地事务化。 有个从事人力资源管理工作的朋友曾经常跟我说，虽然他掌握着企业招聘、用人的生杀大权，但是按照既定要求招聘进来的人总是不合适，他的工作很难得到用人部门主管的认同，他总是很机械地、配合别的主管做着“选、用、育、留”、“考勤、绩效、沟通、调配”等工作。另外，虽然在整个公司中，他的工作最为繁忙，但感觉话语权和发展空间却小得要命。于是乎，由于发展遇到瓶颈，这位朋友总是频繁地更换企业，也经常对自己的前途产生质疑每每说到这些，我这位朋友都是一肚子苦水、一脸茫然。 不止是我这位朋友，相信很多HR朋友都遇到过类似问题。大家都被无穷无尽的细小事务所缠绕，成为名副其实的“事务总管”，而最令大家苦恼的是，很多事情显得无足轻重，根本得不到其他管理者的支持，长此以往，人力资源部门也便渐渐地变成一个可有可无的部门。说它“有”，因为企业还是需要不定期招聘和月复一月地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充足：人事工作可以停一停、放一放，因为企业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你，无碍大局而营销、财务、研发就不一样了，他们是一线工作，一刻也不能停滞，你停对手不停、市场不停，这种以“市场和销售”为导向的管理模式很难在短时间内转变为“以人为本”的管理模式。所以，现在的大部分企业的经营理念，业务主流地位无可撼动，企业人力资源的问题被称为“牙痛”，说起来重要、用起来次要、忙起来不要。 每次，我都会跟那位朋友说，做HR要想不被轻视，一定得要有全局观，要走策略为先的路子，要从公司整体战略的高度规划所有部门的相关事情，不要被一些细碎事情充塞自己的时间。每次，我那朋友都会说其他管理者看不到这种做法的重要性、从而得不到他人的支持，而更多地则是因为繁琐细碎的事情已经令他分身乏术，加之他经常有一些“做好了最大功劳是直线经理的，而做得不好又不是自己的责任”的想法，于是也就懒得去做。于是，他在公司依旧做着很多琐碎的事情。 然而今天我想说的是，金融危机了，市场萎缩了，销售放缓了，生产迟滞了大家一下子都考虑起如何过冬的问题来。这时候，规划、策略、协调、整合等等系统性、战略性的思考占据了每个管理者的日程。巧妙的是，人力资源部是一个职能与别的部门职能交织的部门，也就是说它不仅仅只做好本部门工作就OK，很大一部分职能还与其它部门有关，反过来说，就是其他部门无论是做规划还是搞执行也多多少少会牵涉到人力资源部门。那么，这个时候HR就必须全盘考虑，并从旁指导，从成本的角度、从绩效的角度给予其他部门更多的专业意见，这是HR们能够做到的。与以往不同，HR们在这个时候以“成本”与“绩效”为切入点，所给出的意见将会受到其他管理者的高度重视，好的建议能够起到重要作用。 全球金融风暴使HR这种应该具备的全局性思维的重要性凸显出来，被迫令HR们的工作由“被轻视”变成“被重视”，HR们也正好趁此机会改变自身处境，永远地摆脱事务性的干扰。“伟大的时刻”推荐法宝之二：战略为先 高瞻远瞩 人力资源管理是一门促使别人完成工作的艺术，既然是艺术就不只是促使别人简单地完成工作，应该是更好地去完成工作。而怎样才能使得别人去更好地完成工作并非易事，这一点在这个特别的时期更显得重要。公司高层如何制定战略、执行部门如何执行，还有生产部门、营销部门等等在这个特别时期如何保证自己的策略正确？甚至只是为了保证行动不要出错、保证不做错事，这成为这个时期所有人都特别警惕的关键。这个时候，HR们只需利用沙盘培训的优势，组织沙盘模拟类的培训来指导他们策略的制定以及执行过程中规避风险、减少损失，那么，这就很适时机地做到了从全局的角度、从战略的高度去规划事情，这会令HR在公司赢得更多的目光与尊重。（接上篇）转变之三：由“杂家”转变为专家 中国人力资源管理的尴尬困境之三：被错位化。很多企业任职的HR们依然面临着身份认同的难题人力资源与行政工作双重角色。虽然标着HR的牌子，但实际上做的是行政的工作，在这种企业中HR工作往往被视为多余物。久而久之，在阴差阳错中，人力资源管理在这类企业中被“正常”地错位化。 在很多企业中，外向型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、不会营销、行行都不精的“万金油”角色，他们不能为企业“创造”利润，但可以为企业保驾护航。而有的外资公司也叫人力资源部（或行政人事部）为不管部，很明显也就是产品环上的职能部门不方便管或不愿管理的工作大概都可以划过来。所以人力资源部往往是大到企业文化、管理理念、公司组织架构、整体策划等管理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题，也有小到吃喝拉撒的鸡毛蒜皮小事情，还有内部冲突及劳资关系的大难题这使得众多HR成为实实在在的“杂家”。 造成这样的局面，不仅仅有公司层面的原因，更为主要的还是人力资源自身原因所致。有作为，才有地位。如果你的专业意识不够、专业能力不强，当然就没有多大的话语权，也就只能更多地处理一些杂事，而且这些杂事是很多人都可以去做好的，这就很容易造成“身份”的难以识别了。这一点很多HR也有同感，既可以把自己划归行政部，也可以划归总经办、总裁办等等。 在分工高度细化的现代企业内，任何职能的人都只有靠专业才能立身，本就“身份尴尬”的人力资源管理者更加应该走专业化路线。一个HR要做到专业，他的专业意识很重要，这往往是往专业路上迈进的第一步。以员工培训这个HR最重要的职能之一为例，这种专业意识会让HR知道，不仅要懂得对哪个层级的员工需要哪种形式、内容的培训，还应该清楚什么样的团队需要什么样的培训，解决什么问题需要什么培训，甚至面对何种局面、形势企业需要组织什么培训要做到这些需要对于专业的长期专注与研究。试想，当一次次危机袭来时，老板问现在该怎么办，你能立即告诉他应该做一些XXX培训，为什么说这样做能减少运营风险，有利于企业安然渡过危机。这样，你的“专家”的形象就会立显，而当前的形势就给了国内人力资源管理者这样一个由“杂家”向“专家”转变的机会。“伟大的时刻”推荐法宝之三：苦练内功 游刃有余 “你的权利来自哪里？”对于这个问题，我们知道其实早就已经不是组织赋予。有管理专家指出，“合法权”、“威胁权”、“报酬权”都不是我们现在真正权力的来源，“专家权”是现在比较可靠的一种权力。只有你成为一个领域的专