经销商的财务系统升级.doc

会赚钱更要会管钱 -经销商的财务管理系统升级 十五年前，朱老板就在汉正街批发市场摆个摊床开始做饼干批发生意了，那年月生意也不复杂，朱老板的饼干生意也就做两个厂家的，产品规格不过十来个，定期的去厂家进个一整车货回来，每天驻守在批发摊床前就行了。也不要送货，打货的都是自己上门来，一手钱一手货，倒也清爽，赚的都是实的，没有白条子。朱老板负责招呼客户，搬货卸货，老板娘负责收钱，财务帐就是老板娘每天晚上回去清点一下现金，做一下流水帐。那时候费用少，就一点管理费和定税，减去进货额，剩下的就是赚的。渐渐地，生意开始一点点大起来了，朱老板收起了摊床，在批发市场租了间正式的门面房，也有了朱老板的第一张办公桌，经销商的产品也扩展到十来个厂家的上百种商品了。这营业额也大了起来，往来的资金周转量也同步增大了，除了厂家的进货资金，其他费用开支也开始多起来了：税务的要过来收税，新请的两个业务员每月要开工资，仓库门面的租金，找个送货车的车费等等，财务还是老板娘一把抓，也只是有个大概的帐，平时连孩子买个东西也是自己拉开抽屉拿钱，朱老板晚上出去应酬一下也是在当天的营业款里拿，反正都自己家的钱，肉烂在锅里的，没什么关系的。但朱老板每半年也来扎次帐的，总的进货金额，减去仓库的存货和外面的应收款，再扣除租金、家用、税收人员工资，剩下来的就是赚的了。当时所经销的利润相当不错，那点人员费用的开支也比较有限，朱老板也就没怎么太过于细管了，反正有的赚就行了，反正要比做摊床的时候赚的多。但随着朱老板的生意越做越大，加之这市场形势与以往也不一样了，与上线厂家和下线客户打交道得有个样子了，要讲究个形象了，便正式的注册贸易公司，除了批发市场的那个门面，又买了一套商住套房，单独做办公室用，又扩招了十多号人，公司里也分出了财务、业务、储运各个部门。因为要考虑到与厂家和卖场的财务系统对接，老板娘的口袋帐和流水帐肯定是不行了，便又在本家亲戚中找了一个从财会专业毕业的外甥，专门来做帐，基本的框架也就这样了，慢慢的运行倒也还可以，业务量也是稳中有升。但是，这个时候朱老板觉得这生意做得不如以前那么清爽了，怎么说呢，虽然钱是比原来赚的多，但赚在那里好象不是那么清楚，不像以前进货额减出货额那么简单了。还有，这费用比以前大多了，想砍还砍不掉，看起来好象吃掉了不少利润，关键是资金情况总觉得没过去那么清楚了。基本上朱老板所引进的产品都是利润不错的产品，没有那个产品是不赚钱的啊，可好象却没看到同比赚的那么多钱在那里。以前送一车货出去，朱老板只消看一下货单就能大概算出来这车货能赚多少，现在即使是朱老板有兴趣到仓库去看一下装车发货情况，也搞不清楚这车货能赚多少钱了，现在客户进的产品品项比以前复杂多了，还得搭上后期服务的费用，搞不好还得退点货回来。还有，原来的客户群多简单，那些是有价值的客户非常好辨认，每次进货侧重高毛利产品的客户就是好同志。现在可看不出来了，客户多了，每个客户的业务量也是各不相同，时断时续，时多时少，那里还能分的清那些客户是有价值的还是没价值的，反正只要有业务来往的都是客户呗。朱老板有时候也想，要是把生意做的像以前那般清爽就好了，可从那里下手呢？朱老板的故事在许多经销商身上都在上演着，经销商的经营规模由小到大，由批发部到公司化经营，由老板唱夫妻档到管理一个人事群体，由简单的收钱发货到集合仓储、配送、理货、售后服务、销售促进、帐期结算、授信结算、等综合一体化的交易系统，经销商委实要面临很大的变化和提升。相关的系统都要做相应的升级才能有效的适应新环境，这其中财务管理往往成为经销商在整体经营管理中的一大弱项。许多经销商还停留在出货价减去进货价和费用就是利润的简单核算形式，未对财务系统进行真正意义上的升级，费用居高不下，资金运转不畅，占压严重，许多风险无法实现预控，导致综合成本越来越高。而在快速消费品行业，产品的的利润总。是越来越薄，暴利的产品总是越来越少，原因也很简单，信息太快，竞争者太多，能跑量利润又不错的产品大家都会迅速的上马，价格嘛自然也就很快拉下来了，这就更要求经销商要学会真正的财务管理，知道自己经营活动中的所有成本与费用构成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利润有多少，都是在哪里产出的。资金运转是经销商的生命线，一旦资金运转出问题往往就直接危及到经销商的生存状况，而往往是经销商做越大，一旦资金运转出问题所给经销商带来的危害性也就越大，甚至能直接导致经销商破产。管理好自己的财务系统就是在维护自己的生命线！如果一个正规企业有上百种产品，那这家企业的财务系统肯定有一个十分庞大的系统来支撑。经销商很容易就能经销上百种产品，而相关的财务与正规企业的财务系统相比，简单得就象小儿科的水平。单说一个成本核算，在正规企业会核算的非常详细，核算一个产品的毛利也决不是出厂价减原材料那么简单，除去一些简单明显成本费用外，固定设备的折旧、资金的利息、预设产品损耗的比例等等隐性费用都会被核算进去，有的还会预设产品在后期经营中可能发生的相关费用，以及这些成本费用在各相关产品上的分摊。简单点说，正规的成本核算系统不但能把当前的明显成本算出来，还能隐形成本还得算出来，甚至把未来可能要发生的费用都能算出来，这样的成本核算才是真正的成本核算，而许多经销商只是把他能看到的表面费用核算进成本，隐形费用看都看不出来，更别提为未来的销售活动预设费用了。真正意义上的财务系统的功能不仅仅只是把帐算清楚，真正的核算出成本费用，还有很多重要功能：1 从财务角度评估有价值的上游厂家每个经销商都有着若干个合作厂家，这其中，哪些厂家是有价值的呢？财务系统往往能给经销商一个从财务角度的分析报告：项目资金占压情况产品周转情况厂家结算款的情况综评XX厂家较少正常严重较快正常较慢宽松正常苛刻2 从财务角度评估有价值的产品同样，每个经销商也都会面临一大堆产品，这些产品中哪些真正给经销商带来利润的呢？又有哪些商品是一直在吃费用的，属于隐形亏损的？项目单品利润销量退换货率运输成本服务成本占用资金综评权重有价值的产品应该是具备较好的利润空间和稳定销量，对资金的占用及周转情况都较为合理，且后期维护服务成本低的产品才是有价值的产品。而不是简单的单品进销差价大的产品就是有价值的产品。3 从财务角度评估有价值的下游客户下线客户一大群，那些是好同志，那些只是鸡肋？这些问题从直观上是比较难以分析出来的，必须从进货的产品组合，回款效率，退换货情况，后期服务成本等方面，进行综合的评估才能知道真实的答案。进货产品组合回款效率退换货情况后期服务成本总评XX经销商高利润产品居多较为平均低利润产品居多及时正常有延迟很少正常较多很少正常较多4 从财务角度资金看风险控制功能资金风险这个东西最可怕方面是在于其隐形性，从表面上看不出来的，但财务系统却能帮助经销商进行风险分析和预防。经销商的资金主要压在厂家的进货款，下线客户应收款，仓库的压货等方面。如果管理不谨，三方的压款过大，很快就能使经销商的资金周转陷入困境，财务系统可以设定相关的数值比例，在各方面的占压款项达到一定的比例后及时提出警报，以便迅速做出相关调整，比如说，某位经销商的正常资金使用比例控制情况如下图所示：可能实际的资金使用情况是这样的:那么从中就不难看出，该经销商在仓库压货和应收款方面占压的资金已经超出预设的安全线，并且已经挤占了预留的周转资金，万一这个时候有个方面突然需要一笔额外的周转资金就麻烦了。此类表格要做到即刻动态体现，让老板或相关人员随时都能了解目前的资金运转状况，对出现问题的部分，早做分析处对于占压的资金，也要有个分析，哪些是属于合理，哪些是不合理的，随即就要追踪。那些不合理的构成原因在哪里，并且如何去解决。我们以客户不合理应收帐款做个例子：不合理应收帐款分析XXX客户在相应项目处划圈明示回收时间预测造成原因分析具体分析解决建议一周内收回内部原因制度造成的半月内收回经办人员造成的一个月内收回内部衔接造成的两个月收回计划失误造成的三个月收回产品问题造成的无法确定服务问题造成的可能收不回外部原因客户原因造成的确定收不回突发事件造成的恶意的中转方造成的（银行）包括压在仓库里的货，也要进行财务监控：监控项目库存量库存时间平均出厂日期损耗情况应退产品情况正常值实际值原因分析正常值实际值原因分析正常值实际值原因分析正常值实际值原因分析正常值实际值原因分析XX产品5 财务系统发现新利润的功能财务系统不能直接赚出钱来，但能省钱就是赚钱，特别是在合理避税，控制内部办公费用，研究厂家的结算特点并争取更长的帐期。这里面涉及到一个财务人员的选用问题，如果经销商有点气度，那可以外聘资深专业财务人员，若是安全第一，更相信自己人，那也得请资深财务人员作为顾问。财务与业务不一样，财务不要那么多的活力和冲劲，完全是个经验型的职务，生姜还是老的辣，越来越值钱，玩转财务还得就要这些资深的老革命来，年轻人缺乏经验阅历和变通之道，只知道按书上说的按部就班。6 服务功能在经销商的经营活动中，在外部是以客户为中心的，在内部是财务为中心的，各个相关环节都不可避免与财务系统打交道，如果财务系统能主动具备内部服务意识，及时并主动的做好相关的衔接工作，那将给业务工作带来极大的便利，从而有效的提高员工满意度和工作效率。这里面同样涉及到一个财务人员的选择问题，这里就要求相关的财务人员具备高度的服务意识，且不可只能是为了帐好做，而要求业务人员这样那样，笔者见过武汉的一位经销商设设立力了个财务助理，专门处理业务人员的单据贴报、处理、提醒、申报等事物，非