余世维论中层危机.doc

余世维论中层危机中层怎样提高自身能力 我在日航当经理时，有个女助理姓甘，有一天上班时我看到她在看莎士比亚的书。我问她，甘小姐，你认为你这一生当中什么时候要用到莎士比亚？你觉得日本航空公司什么时候要用莎士比亚？你的助理工作什么时候要用到莎士比亚的语句？我给你个良性忠告，你先把工作做好，商用英语学好，把所有跟航空有关的英语都学好。甘小姐我提醒你，像莎士比亚这样太高深的能力我们用不着。她笑笑，以后再也没在上班时拿出莎士比亚的书。 再举个例子，有个人姓谢，是一家珠宝公司的经理，他说他们老总给他很多指导，教他欣赏钻石折射的光辉。这说明什么问题呢？一个人进宝石公司，第一件要学的事是宝石的分类，第二件事是宝石在地磁中的物理化学变化，第三个要学的是宝石和市场价格的关系，第四要学宝石销售的技巧第八个才要学宝石的欣赏。当谢经理学欣赏宝石时，那就是前面的技能都已经掌握了，才够资格在那边欣赏、鉴定宝石。 一个人要有三种能力，必备能力、储备能力、进阶能力。必备能力又叫上岗能力，储备能力是接任务、项目的能力，进阶能力就是做主管、中层的能力。这是要一步步来的，一个人连储备能力都不及格时，你觉得有必要去发展进阶能力，去做中层吗？ 中层回去也要告诉你的属下，先把自己岗位能力充实好，一步步来，不要好高鹜远。不要连贸易英语都读不好，就开始读莎士比亚，连消费者心理都不清楚就开始研究营销战略。有时候我们读东西读得太高深了，其实没必要的。我们需要的是务实。 高层、中层都要会做示范 中层干部碰到问题不能解决，说明他能力有问题。能力不好，要辅导他，激励他，中层能力不够，高层应该负责，基层能力不足，中层要负责。其实辅导与激励是我另外一个课，我今天简单讲讲。 第一个，辅导什么？辅导他的技能，而不是他的学位。我常常跟各位企业家说，我不太赞成随便去读EMBA，因为学的理论比较多，技能比较少，而我们中层缺少的是技能而不是理论。 第二个，谁辅导？经理的能力不足，应该负起责任的是副总和总经理，还有资深干部、技师，或从外面请过来的顾问，大家一起辅导他，而不是学校的老师。 第三个，辅导内容。辅导内容基本分成三类：一是学科，就是理论和实务；二是术科，字表，统计、谈判、简报、个人档案等；三是培养人格。人格就是做一个领袖应该具备的条件，领袖有七种性格：沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信与担当。 第四个，辅导多长时间。要把公司员工分成六级、七级，甚至八级，然后制作一个学习表，从元旦到圣诞节，大家就按这个表学习。 第五是拿什么辅导他。不要拿学校的课本，更不要拿参考书，应该拿自己公司发生的案例做教科书。世界上大公司都是用这种方法，特别是日本航空，从来不把员工送出去，都是用自己的案例辅导员工。 最后一点，辅导的方式。中层或基层什么地方做得不对，就把他叫过来谈话，辅导他方法，给他做示范，陪同他们，监督他们把事情做好。麦当劳、肯德基的店长通通站在柜台，不断地辅导员工，沃尔玛的店长通通站在门口，就是这个道理。一个员工如果没有经历陪同作业、紧密监督或亲自示范，他是不会做事情的，这是我在外企工作的心得。 领导要懂得向属下示威与示弱 做领导干部，就像教练。做总经理，应该像教练一样把经理、科长带起来。做教练要记住两句话：一个叫示威，一个叫示弱。 什么叫示威？有责任、有问题、有困难你要挑起来；有错误、有损失你要平静，首先要承认错误，总经理要站在经理的前面，替他们担当责任，这种观念叫做示威，总经理要自信、有魄力，担当责任。 但事情不是总经理做的，总经理要站在后面，经理站在前面，站在经理前面的是更小的主任，或者是员工。所以总经理支持经理，经理支持主任，主任支持员工，这个管理叫做示弱。示弱就是他们站在后面，让属下去表现。 很多中层没成就感，是因为他们不觉得自己很重要。所以做高层的，不要走在前面，应该是站在后面。医院里有几个是院长开刀，药房有几个是总经理拿药，超市有几个是店长帮你结账？根本就没有。他们统统站在后面，员工站在前面。 做领导干部，一定要懂得示威与示弱。示弱是你站在后面，支持员工，示威是你有肩膀，有自信，有担当。所以，事事都站在先面的领导并不都是好领导。 中层怎样接受高层指令 高层给中层传达指令，有时候会讲得很含糊，中层要特别注意。上司讲话后，你应该复述一遍，总经理，我对这个事情的体会是这样的你看我的体会对不对？避免不必要的误解。 高层说话，有时不考虑可行性。举个例子，假设娃哈哈老总看到青岛啤酒到台湾去卖了，也想进军台湾饮料市场，中层应该怎么办？这时中层脑子要清醒，应该去调查下，台湾人到底喝了多少青岛啤酒？台湾有80多种饮料，光统一这家企业就有30多种，台湾人会买娃哈哈吗？台湾人会喝得惯娃哈哈吗？ 领导给你一个指令，你要告诉他这个指令的可行性。各位，我介绍给你们一个工具，叫“指令接受报告”。 高层传达指令给中层，中层还要让高层了解这个指令所需的资源、支持和执行时间。资源包括人力、物力和财力，支持是政策支持、后勤保障等。这个就叫指令接受报告。 所以，领导布置给你一个任务，你就把所了解这个任务的正确性写出来，把这个任务的可行性、成功几率分析出来，把完成这个任务所需要的资源、支持和多少时间规划出来，然后再说：“魏总，前天下午您跟我说的项目，我写了个报告，您看看。”魏总说，“嗯，详细，详细。小赵的确是人才，前天下午跟他说了个指令，他就弄出这么个东西，好吧，就按你说的意思做。” “魏总，再麻烦您签个字。”嗯？为什么要签字？免得以后不认账。那万一做不好呢？那你可以拿出来：魏总，当初我不是说要18个人吗？我不是说要80万吗？我不是说需要三个星期吗？指令一旦下去就要按着上面做。各位，指令接受报告包括三个内容，一是正确性，二是成功的几率，三是所需要的资源和时间。 中国人有个毛病，事情开始做之前，喜欢拍胸脯，说没问题，往往问题就出在后面。老外这点和我们有很大不同，他们喜欢把话先说清楚，小心求证，前面推进得似乎慢点，后面比我们快多了。 中层怎样执行高层指令 指令布置下去，要反问下属，因为他们往往听了一半，对问题理解不准确，或者对问题的顺序理解不到位。这个时候，你要主动去问：“小夏，我刚才说的你再讲一遍。”“经理，你说我们要赶紧打开西部市场。”“小夏，不是打开西部市场，是先打开江西和湖南市场，再考虑湖北和四川。”“你说我们要铺10个网点。”“我是说先铺2个，成功了再铺2个，然后再考虑其他6个，前面两个不成功，后面的统统不要弄。小夏，你听明白了吗？” 这个叫反问。各位，一定要养成这个习惯，指令下去要反问。 这里再给各位一个工具，叫指令传达文件，作为指令接受报告的附件，帮下属正确理解问题。 中层和基层讨论问题时，脑力激荡是个好方法，所有人在一起，针对一个问题展开讨论。还是拿刚才假设的娃哈哈进台湾做例子。 中层把下属召集起来，各位，老总想把娃哈哈卖到台湾去，你们看怎么卖？“嗯，我看可以先考虑把高雄作为试点，高雄成功了，再考虑台北。”“我认为，贸然进台湾有点危险，可以把台湾有名的饮料黑松拉过来，我们代理他的饮料，让他在台湾代理我们的饮料。”“我看娃哈哈这个名字在台湾能不能改个别的名字？” 脑力激荡有三个原则要记住：任何人都可以发言；任何人的想法都不可以当场打断或者批评；要把脑力激荡的成果整理出来。 杭州银行的大厅应该怎么管理，门卫