财经管理信息系统及应用大作业.doc

20092010第2学期财经管理信息系统及应用大作业案例名称： SAP助力清华紫光实施企业信息化 评语： 教师签名： 批阅日期： 目 录1 问题背景22 案例问题分析52.1 对SAP公司的ERP实施方法论的分析52.2清华紫光实施信息化得以成功的因素72.3清华紫光的信息化建设历程的管理变革132.4 ERP对企业的影响143 案例启示16参考文献181 问题背景作为A股上市公司，清华紫光股份有限公司(以下简称清华紫光)2001年因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。2003 年“管理年”伊始，组织机构的调整全面完成，ERP项目的立项正式确定。 如今，由SAP系统、毕博咨询和安永实施顾问公司，三家国际著名企业与清华紫光共同谱写的清华紫光ERP 项目已经成为企业信息化建设的经典案例。清华紫光ERP系统在2003年十一期间正式上线，整个实施周期仅四个月。在ERP的实施案例中，紫光的系统规模不是最大的，技术难度也不是最高的，但它最大的亮点在于，在紫光广泛的实施范围和较高的应用难度下，它所用的时间是创记录的，比平均的时间缩短了近1/3。而且质量并没有因为时间短而成为牺牲品，上线后的切换无论是系统本身还是员工的操作只用了1天就完全进入到平稳期，上线第一天的业务量即可达到正常水平，首次月结都显得出乎意料的平稳与顺畅。 “事实证明，选择SAP是非常正确的，SAP提供了非常成熟的中间软件产品，其功能强大，调整灵活，内嵌的最佳实践模型非常符合紫光管理咨询后的成果与需求，能够满足企业不断成长的需要。同样，凯捷安永高水平的顾问和项目的承诺与投入，也证明了紫光的选择是正确的。三方真正实现了优势互补、资源共享，共担风险、共享收益。”清华紫光股份有限公司ERP项目经理王湘云。从“可以管”到“管得好”的转变 追根溯源，清华紫光有着15年的发展史。2002年全年销售额近19亿元，名列电子百强第59位。业务以IT和通信业务为主，包含了自有品牌产品的制造、销售和服务、国际品牌产品的增值分销以及系统集成与技术服务等三大类业务。2001年紫光因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。2002年下半年，紫光聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT 战略提供了全方位的诊断分析和建议。随后，公司进行了一系列的管理变革，2002年9月，启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构（简称“平台”）；12月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为“三纵四横”架构。上述举措完成后，在管理体制和管理关系上已经基本理顺，改变了以往各自为政，分化内耗的局面，初步实现了权责匹配，政令统一。但是，尽管管理咨询与组织变革实现了从“不能管”到“可以管”的转变，并不意味着就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。在这种情况下，上ERP信息化项目就成为从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP 项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。管理咨询为紫光完成了系统的BPR，使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识，软件招标时533个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP 项目流程规划和业务蓝图的时间；而平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10多年的数据进行了大量的清理工作，如果没有平台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。ERP项目作为管理变革的重要一环，与管理咨询、组织机构调整和平台改制互相呼应，互相借势，使紫光管理变革找到着力点与落脚点。ERP成功上线成为管理变革的画龙点睛之笔。紫光在ERP产品选型招标方面按照科学的方法论，进行了充分的评估和论证，对实施策略进行了充分的学习和讨论。同时，由于SARS的缘故，这个项目可能是国内第一个（也希望是最后一个）通过电话会议招标的ERP项目，并最终决定采用SAP公司的mySAP.com商务套件作为紫光的统一信息平台。消灭信息孤岛，实现“紫光人都讲国语”的目标清华紫光ERP系统是在2003年SARS最严重的6月1日启动的，4个月时间，11个城市同步切换，从一开始就注定了它的不平凡。在这样的范围和速度下，紫光项目几乎完美地体现了ERP项目实施方法论中的关键成功要素。 一把手工程：项目领导小组成员由来自需求最为迫切的、相关业务和部门的一把手组成。公司总裁给项目领导小组充分授权，充分尊重领导小组的决策;同时，项目领导小组也承担相应管理责任，一旦上线失败就要下课。ERP实施与管理变革充分结合：在ERP 实施之前首先进行了组织结构的变革，销售分支机构变利润中心为成本中心，实现了统一的管理模式。保障了ERP项目在短期内顺利上线;在ERP 实施之前已经进行了业务流程重组（BPR），大大缩短了项目实施周期，变革管理更为有效。在业务蓝图确定后、在系统上线之前，已经创造性地通过原信息系统+手工的方式模拟实现了SAP未来新系统的重要流程，从而加快了上线后适应变革的过程，实现了平稳过渡。高度重视知识转移和应用：通过电话会议的形式在项目的每个阶段都进行了大力度、大范围的培训。所有的培训都有统一教材、考试、颁发上岗证等，确保培训质量。采用了新的技术手段，通过屏幕拷屏和录象的方式完整、系统地准备培训的录音、录象资料。通过“原汁原味”的、“统一”的培训资料，保证了异地用户培训的效果。因此，外部顾问和内部顾问没有去外地进行任何培训和支持就完成了全国外地10个平台的上线培训和支持。凭借诸多成功的关键要素，在短短四个月的时间内，紫光的系统实现了：共31 个公司代码，93个利润中心，204个成本中心，162个新增报表，94张单据，230 个销售区域，15个信贷控制范围，工厂15个，库存地194个(上述概念均为SAP 概念)。而且，最为重要和困难的是，整个系统的实施覆盖全国11个销售分支机构，是全国范围内的一次性、整体上线。在业务方面，紫光各事业部与10个外地销售公司实现了一次性同时上线，这在ERP实施的历史上也是极少的，因为用户培训和知识转移方面要花费大量的精力和时间，在4个月内完成更是创记录的。在技术上，系统实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了“实时”。在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理，在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存。在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲国语的目标”。紫光ERP项目的成功不仅仅是一个信息化系统的成功。作为紫光企业战略和管理变革当中的一个重要的、不可或缺的环节，ERP项目的成功同时体现了企业战略调整的成功。 紫光不平凡的信息化建设历程，14个月，管理咨询、平台改制、SAP上线，环环相扣，步步为营，使我们看到了中国本土企业对信息化的深刻理解和真正应用，也看到了管理变革的章法与气魄，而这里ERP扮演了最重要的角色!案例分析根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。1) 收集SAP的相关资料，分析SAP公司的ERP实施方法论。2) 清华紫光实施信息化得以成功的因素有哪些？3) 清华紫光的信息化建设历程出现了哪些管理变革？4) 结合案例，分析ERP对企业的影响主要表现在哪些方面？2 案例问题分析2.1 对SAP公司的ERP实施方法论的分析 经过对SAP公司的学习和了解发现，SAP公司的ERP实施方法主要可以从以下几点来阐明：（1）SAP实施方法与过程ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。（2）ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：建立项目组织；确立项目日程安排；项目队伍培训；网络环境和硬件准备；项目启动。业务蓝图：业务流程现状分析（组织结构、流程）；未来业务流程确定（组织结构、流程）；确定项目文档标准；SAP系统安装；管理层批准业务蓝图实现过程：系统基本配置；项目组的高级培训；流程测试；设计接口和报表；系统测试确定与完善（Fine tuning system）；外部接口及报表开发方案；建立用户权限和系统管理机制；准备最终用户培训最后准备：确定配置系统；最终用户培训；基本数据准备；初始数据的准备（Opening balance preparation）；上线计划设计上线与技术支持：系统上线；不间断的支持；持续的业务流程优化；项目评估及回顾（3）SAP技术支持和服务SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。（4）SAP培训SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。详见后面SAP培训支持。（5）R/3参考模型SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者。以上极为对SAP公司的ERP实施方法论的分析。2.2清华紫光实施信息化得以成功的因素2003年10月9日，紫光的ERP项目正式上线试运行，实施周期仅4个月；11月6日，顺利完成第一次月结，比预定计划提前1天时间；11月23日，一个新的事业部台式电脑事业部正式上线。在整个项目实施过程中，我们经历了项目启动、业务蓝图、系统实现和上线准备四个阶段以及上线支持第一轮优化阶段。目前，我们的系统包括：31个公司代码，93个利润中心、204个成本中心、230个销售范围，15个信贷控制范围、15个工厂、194个库存地、（注：上述概念均为SAP的概念）；所有模块共计业务流程131个，报表115张，单据60张；平台和客户发生业务后，系统能自动实现平台和总部的结算。同样的工作量和难度下，国内企业的实施周期一般需要6-9个月，国外企业一般需要9-12个月，而紫光的实施周期缩短了至少1/3，紫光与凯捷安永、SAP公司共同创造了一个4+1的奇迹。这个奇迹是由是成熟的产品、成熟的实施方法论和经验以及成熟的用户共同创造的。通过对上述材料的分析以及查阅资料，我们可以知道以下几个关键的因素4个月的实施奇迹中起到了至关重要的作用：1）决策的速度和质量业务蓝图是系统实施过程中蕴涵风险最大的一个环节。业务蓝图通俗讲就是系统未来的实现模式，包括组织机构、业务流程、主数据、单据和报表等。业务蓝图的风险通常有两方面：一个是决策的速度，二是决策质量。因为蓝图设计成什么样，未来系统就要按照蓝图进行配置，所以业务蓝图关系重大，或者由于缺乏关键决策者的参与而议而不决，或者由于决策质量不高而在后期推翻，甚至会到系统配置阶段又对业务蓝图进行重大修改和调整。所以，业务蓝图的速度和质量很大程度上影响着实施的整个进度和质量；而在紫光的项目上，流程主管直接带队参与业务蓝图的几乎每一次关键讨论，而且由于流程主管与内部顾问非常了解业务，已经对业务未来的构想得很多、很细，所以每次决策、拍板都非常快速。譬如组织结构的讨论由于关系全局，往往是非常花时间的，通常至少需要1-2个星期。而在紫光的项目上，2天时间就已经基本确定初步方案。在加快决策速度的同时，我们仍然非常关注决策的质量。业务蓝图确认后，在后期基本上没有进行颠覆性的调整，只是进行细节的完善。遇到难以决策的问题，我们采用的方法论是进行方案的利弊比较论证。对于方案本身，采取客观而开放的态度，愿意听取一切可能的方案，希望从各个角度进行论证。一旦认为基本明确了利弊分析，又敢于拍板定案。最终，全部的蓝图讨论、确认以及文档整理在5个星期内全部完成。2）超前的规划和考虑紫光的项目，实施周期已经被压缩的非常短，所以在时间的把控上非常关键。在加快决策速度和质量的同时，我们采取的策略就是超前半步；按照一般实施的方法论，一般是每个阶段结束后再开始下一个阶段，但在紫光的项目上由于时间紧张，我们大胆的进行了交叉。项目通常的串行思路被并行思路所替代。如，业务蓝图、系统配置、系统测试、用户手册编写、最终用户培训、期初数据准备之间都有一定程度的交叉。尽管各个阶段的界限被模糊了，但这种模糊是在关键要素已经确定的前提下进行的，所以既节省了一定的时间，又没有引起较大的风险。而在数据准备的方面，提前的已不止半步。数据准备，尤其是动态数据的准备无论是数据整理还是决策都非常花时间，所以业务蓝图一经确定就开始组织动态数据的整理。每周一次的动态数据例会一直进行到9月底。在8月底，已经进行了两轮的数据校核和摸底，因此9月份的主要工作就是对已清查出的数据进行调整，在9月底结帐前，所有决定调整的数据已经调整完毕。上线的数据准备工作就大为简化，确认的速度也大大加快。3）始终不渝的方法论，细化、细化、再细化方法论是清华紫光在这个项目上始终不渝的坚持，这种要求既是提给顾问的，也是提给清华紫光自己的。因为作为用户是第一次经历项目，所以对很多项目实施过程中的环节都缺乏了解，因此也就缺乏足够的预见性和事前的控制，在项目周期短的情况下，这的确是一个风险。因此，对所有的关键任务，清华紫光在具体执行之前都要求顾问提供方法论的指导，并要求其外化，将操作的方法和规范加以系统化的总结并落实成书面的文件。经过始终不渝的坚持，方法论已经成了大家的共识，成了项目的口头禅之一。而对内部人的要求则是将顾问提供的方法论要根据公司自己的情况细化、细化、再细化。由于顾问的经验丰富，再加上内部顾问、流程主管和关键用户对业务非常了解，所以方法论的细化工作非常彻底，尤其在上线期初数据准备、月结工作安排等方面涉及多部门、多环节的工作配合方面。对方法论的重视和工作的精细化确保了各项工作的顺利进行。整个项目运作起来感觉比较平滑，各项工作基本上在预想和控制之下，甚至比想象的要顺利。4）有选择的放弃四个月的时间，注定了清华紫光是在一个很强的外在约束条件下实施项目，注定了清华紫光不可能做得面面俱到，完美无缺。因此，必须有舍才有得，如何去放弃成为决定项目成败的一个必要因素。在项目启动前，在实施范围的确定上，清华紫光已经舍弃了许多目标。一开始就把实施的模块确定在基础业务模块，而且是以全国十一个平台的销售业务整合为核心，前端的生产和后端的客服都被纳入后期实施范围。往往，实施过程中对项目范围的控制是项目最大的风险之一。随着项目的进展，为了满足一个或两个需求，实施范围不由自主地被一步步突破，直到最终无法控制。所以，在一开始，清华紫光就明确提出了项目的成功上线就是对公司、对项目的最大负责，任何一个局部的需求的满足，或是技术的完美都必须服务于这个整体、全局的目标。而且为了达到目标，清华紫光一开始就确定了严格控制开发，尤其不能进行功能性开发的原则。清华紫光遵循的方法论是一种中间路线的方法论，既不是以管理为主（先是漫长的BPR，然后再用系统实现，等到系统实现完成以后，环境已经改变，原来的流程已不再适用），也不是以技术为主（不管实际情况如何，先进行系统实现，然后让人适应系统），而是一种管理与系统互动的方法论。所以，尽管毕博给清华紫光设计了非常系统化的BPR的流程，清华紫光并没有期望在ERP系统上一步到位的实现。清华紫光业务蓝图的设计既不是简单将现有流程电子化，也不是休克式的全面重组和改造，而是是对现有流程的重大优化和完善而。因为大家对系统的认识以及对管理变革的接受程度是有限的，认识必须是在了解的基础上才能不断深化的，没有了解，就没有发展。先把系统用起来，再去追求完美。在系统功能的实现上，有的功能如果要用系统实现会涉及很复杂的计算和编程，如果系统辅助手工的加工会很简单快捷，清华紫光就采用后者的方式。在月结期间，为了减轻大家的压力和负担，保证整体的最优，提出了60分月结的目标。因为清华紫光认识到，局部最优不等于系统最优，100分月结是不可能实现的，往往追求100分，事事完美，结果可能甚至不及格。而提出一个最基本的目标，让大家更明确最核心的要求，加强整体之间的协调，结果可能会达到80分、90分。事实证明，经过仔细的规划和准备（为准备月结操作的文档，项目内部顾问连续两个晚上工作到凌晨3：00），项目的月结顺利完成，各项工作井然有续，比预定计划提前1天完成月结。所以，在项目过程中，始终要面对坚持与放弃的选择，在这种情况下，清华紫光抓住最主要的目标，敢于放弃，保证了项目的整体成功。5）超越极限，创造辉煌清华紫光的项目选用的是来自各个部门的骨干，他们组成了一个非常有战斗力的队伍。扎实的业务功底、敬业认真的态度以及高度的责任感是他们的共同特征，对工作有着较强的计划和管理能力。因此，虽然项目的周期和任务很重，项目的文化与风格却是宽松的，项目提出整体的计划和结果要求和方向，具体的工作安排由各模块的内外部顾问去细化和落实。工作到凌晨3、4点钟是家常便饭。高素质的项目团队是项目成功的又一保障，而且不少关键用户担当了大半个内部顾问的角色，对项目起到了很好的支持作用。经过这一次历练，开拓了眼界，增强了能力，承受了压力，得到了很好的锻炼。而项目的领导亲自抓项目管理，参加每一次项目计划会，及时发现和指出项目中的问题，并依据各个发展阶段，提前指出下一阶段的方向和重点，把握整个项目的节奏和氛围。从7月中旬开始，最终用户陆续地开始参加业务蓝图的培训、考核以及数据的核对和清理工作。到项目后期，从9月6日开始，工作压力上升到顶峰，每天的工作从早上7：30开始到晚上10：30结束，要在不到两周的时间内完成系统上机的培训并通过考核，还有完成日常工作。而外地平台的财务经理、商务经理在没有任何系统知识的情况下，要在1周之内掌握所有的系统操作，然后马上回到当地给下属的财务、商务人员培训，在1周之内完成培训并让所有参训人员通过考核。2周的培训结束后，紧接着，没有任何喘息，便开始盘点的演练。月末的结帐，数据的准备工作夜以继日，完成之后，又要进行培训，并参加第二轮的系统考核。在第一个试运行的阶段，白天要操作业务，熟悉系统，晚上还要开沟通会，讨论上线过程的问题，周末要加班进行盘点演习以确认系统数据的准确性，同时还要进行一些新发布的制度的培训。工作强度之大，时间之长，前所未有。值得欣喜的是，紫光的用户绝大部分都胜利地通过这次考验，没有掉队，用清华紫光的口号讲，超越极限，创造辉煌。在9月末10月初进入上线准备最后阶段时，各个业务群组和平台的行政人员、销售人员、市场人员纷纷组成志愿者团队，24小时守候在公司，为项目组和用户解决后顾之忧，给予了莫大的支持和鼓舞。6）系统与业务的相互推动在项目过程中，充分意识到系统只是整个业务系统的一部分，系统的输入和输出都和外部的业务紧密的联系在一起，如果系统外的数据、流程无法保证，系统再好，进去的是垃圾，出来的也必定是垃圾。所以，在一开始，清华紫光就充分重视系统和业务的互动。譬如，业务蓝图上清华紫光最大的变革之一就是确定了出库即开的收入确认方式。为了保证系统上线后大家尽快适应这种方式，同时分步消化因为方式变化而对业务产生的影响，在7月份就在开始试行原有系统+手工方式模拟出库即开的模式。新的系统增加了很多要素的分类和控制，如货物的批次的划分，在业务蓝图确定后就开始试运行批次的划分。尽管由于技术条件不具备，不能100%的实现预期的效果，但系统外的配合有效地起到了练兵的作用。为了做好技术和方法上的准备，在9月底上线前，在9月20日模拟进行了一次盘点的演习和练兵，起到了很好的拾遗补漏的作用。而且，在系统实施的过程中，系统外的配套的制度完善一直在进行，一直到上线，系统外的制度仍然不断在根据新的情况进行修正。在上线前后，系统操作的培训、考核与流程制度的培训、考核是配套进行的。由于充分重视系统与业务的互动，使得系统与业务运营更好地实现了无缝连接。7）充分重视知识转移在项目组最为常见的一句话就是知识转移。清华紫光深刻认识到，除了这套系统外，这次投资主要的收益之一就是这支团队。所以从一开始，知识转移就被确定为项目组的最终目标之一。为了做好知识转移，项目组和外部顾问展开贴身的学习，而且除了非外部顾问不可的工作，所有的工作都要求以内部顾问为主来组织和落实。为了更好地学习顾问的经验，清华紫光主动地尝试一些新的技术手段。譬如，在10月份刚刚上线之后，11月清华紫光就有一个新的事业部-台式电脑事业部开始业务运营。在论证新部门上线方案的时候，可以选择一次性上线切换和补单两种方式。从实施方法论考虑，一次性上线切换更为标准和稳妥一些。但后来清华紫光决定采取补单的策略，其中一个重要的原因就是：在风险可控的范围内，清华紫光希望采取一种新的操作方法，这样会更好地锻炼队伍，增长经验。最后，经过内部顾问和用户的同心协作，台式电脑事业部在11月23日正式上线。尽管上线过程中也遇到了一些小麻烦，但均被克服了。而清华紫光的团队也因此更加自信。8）技术工具的创新性使全国十一个平台（含北京）同时上线，是这个项目巨大的挑战。而上线期间，主要负责全国外地平台支持的商务督导没有新增1人，财务督导也仅新增1人。内部顾问全部BASE在北京提供远程支持，没有1个内部顾问进行外地平台的现场支持。这很大程度上取决于新的技术工具的采用。NETMEETING的使用使得外地和北京的支持人员近在咫尺，能够完全看到对方的屏幕操作，听到对方的声音，提供一对一的有针对性的远程支持。屏幕录像工具的采用使得培训的整个过程、培训者的声音和屏幕的操作原汁原味的保留，很大程度上避免了培训质量在传递过程中的衰减，使得外地的用户也能听到最正版的培训。这样外地平台的财务经理、商务经理有了最标准、统一的培训声像教材，他们的培训工作的压力就得到了减轻，主要做好操作的辅导工作就可以了。而采用电话会议的形式进行远程的培训已经成了最为通常的培训手段。这些新工具的采用，拉近了大家的距离，一定程度上克服了地域的局限和知识转移的局限，给项目成功上线以相当关键的支持。通过新系统进行的首次月结，完成得非常顺利，以前需要花费相当工作量完成的平台和总部之间的各项业务核对，由原来2-3天缩短到现在的2-3个小时；平日和月结的工作重心也明显地发生了变化。SAP的ERP系统带了丰富、准确、及时和集成的数据，提供了快速决策的可能，促进高水平决策的行使；实现更为严格规范的控制，降低了经营风险；管理精细化，降低了整体运营成本以ERP的成功上线为标志，清华紫光从2002年下半年开始的管理变革宣告成功！平台改制、管理咨询、ERP实施虽已告一段落，但是销售体系、管理体系和信息体系的持续优化却刚刚开始，一整套管理变革的体系方案需要我们不断探索和完善。发展和创新，这是一项永恒的事业，紫光管理变革的故事仍将继续悄然讲述。在管理变革成功的基础之上，紫光将全面转向外部，转向客户，转向市场，从台式电脑的发布，到喷墨耗材的上市，紫光正在拉开2004发展年的序幕！2.3清华紫光的信息化建设历程的管理变革清华紫光在企业管理变革伊始，就进行了大胆尝试。2002年初，清华紫光开始进行企业管理变革。2002年下半年，清华紫光聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT战略进行了全方位的诊断分析和建议。随后，公司进行了一系列的管理变革，9月初，启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构；12月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为“三纵四横”架构。在管理体制和管理关系基本理顺后，清华紫光初步实现了权责匹配，政令统一。管理咨询与组织变革实现了从“不能管”到“可以管”的转变，并不意味着就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。因此，上ERP信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。清华紫光先期进行的业务流程重组（BPR），为ERP实施打下了坚实的基础。ERP项目的业务蓝图在设计时，直接进入了TO-BE（未来业务蓝图规划）的阶段，对于缩短ERP项目实施周期意义重大。可以说，清华紫光ERP项目的建设不是孤立进行的，离开管理咨询和BPR，ERP四个月内上线就是一个不可能完成的任务。可喜的是，有了良好的实施基础，清华紫光的ERP项目让人看到了希望。综上，我们可以将清华紫光在信息化建设历程出现的管理变革大体分为以下三个阶段：管理咨询 2002年8月开始，2002年11月结束；销售平台改制 2002年9月开始，2002年年底结束；ERP项目 2003年6月开始，2003年10月9日正式上线运行。2.4 ERP对企业的影响ERP的成功应用能够有效整合企业资源，提升企业管理水平，提高其竞争力；作为企业管理的先进思想和工具，它为企业管理带来的变化有下列几点。（1）整合企业供应、生产、销售价值链。伴随企业竞争范围的扩大，企业为了应对竞争，不但需要对自身资源信息的掌握，同时需要将供应商和销售商信息进行整合形成相对完整的供销体系信息，以共同应对变化的市场和竞争对手的多变的竞争手段，力争实现集体的竞争优势，达到共赢的目的。清华紫光正是由于首先进行了组织结构的变革然后引进了先进的信息技术和ERP，才使得企业有了实现整合价值链信息的技术平台，解决了手段的问题。（2）管理思想的改变。 传统的管理模式强调事前预计、事中控制、事后审核，业务的发生人为分为几个环节，而ERP的思想则是实时的跟踪，管理者可以跟踪到业务的每一步操作，随时发现存在的问题。甚至通过专门的软件设计，让系统自动通报问题。公司的管理成了一个动态的系统，一个环环相扣的过程。而且部分原有的业务流程要重新调整，减少随意性，加强规范性。管理信息越来越精细和集成。例如在传统信息流体系下，要想得到实时的销售信息几乎是不可能的，只有每天或每一规定的时段由销售统计人员将一定时间的销售信息进行汇总后才能提供完整的销售信息。而在清华紫光它在ERP系统下，物流和信息流是同时进行的，管理者可随时得到任何时间和任何时段的销售信息。在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理，在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存。在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲国语的目标”。（3）信息来源的变化。 在原有的管理系统中，物流、资金流、信息流是相互分离的，信息来源于对物流、资金流的综合处理，如月底综合处理全部的验收、领料、销售。在日常的运转中信息流是与其他流动相分离的，他们之间的关系只有月度结算后才明朗，而ERP系统则把三者和而为一，每一种流动都连带其他流动，而且同时分不同的渠道各自集中，信息的来源已不是业务部门出物流信息，财务部门出资金流和信息流，而是，三流同时、即时流动。信息的来源向业务的源头延伸，特别是涉及物流的信息都要由物流人员在物流业务处理同时生成信息流，并定期或随时传递到整个系统。信息不必在规定的时间集中处理，财务人员的汇总各种信息载体的功能将向业务部门转变，财务更多的是监督信息的形成、分析信息、提出建议。业务与财务已经真正连为一体，信息共享。传统的企业财务信息处理系统，基本可以分为一级核算和二级核算两种模式，在一级核算模式下，企业的财务信息全部由财务会计部门根据各业务部门提供的原始单据集中处理，形成财务信息，出具各种会计报表。在二级核算体制下，企业财务信息处理由两层组成，第一层次的成本归集、核算由各生产车间设立的成本核算员完成，企业财务会计部门负责形成其他会计信息，出具财务报表。在这两种模式下，企业都可以使用手工处理，也可以利用一些简单的会计软件。但最终的财务信息、会计凭证、会计分录都是由财务部门制做。但在ERP处理背景下，企业财务信息的来源发生了一些变化，由于各业务模块分散在各业务环节中，比如采购模块由采购部门使用、库存模块由仓储部门使用，销售模块由销售部门使用，总帐、往来帐模块由财务部门使用，各模块使用者通过一种环环相扣的方式形成最终的集成信息，而某些财务信息是在业务操作时就已形成的。 由以上分析可见，财务信息的来源向业务领域延伸，财务会计部门所做的工作是保证业务环节处理的准确性、及时性，并进行修订。传统信息处理方式下要等到材料入库、验收、财务部门核对供应商发票并登录帐薄后才能了解材料的进、出、存。而在使用ERP系统处理中，每一个环节业务的处理都有相应的信息形成，并可以随时检索使用。清华紫光正是通过把物流、资金流、信息流三者合为一体，在业务方面，紫光各事业部与10个外地销售公司实现了一次性同时上线；在技术上，系统实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算；在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存；在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，即把物流、资金流与信息流结合起来。3 案例启示从这个清华紫光案例中我们可以发现，ERP的成功应用能够有效整合企业资源，提升企业管理水平，提高其竞争力，所以说，得当的应用ERP会给企业带来巨大的利益流入。结合这个案例以及我国企业ERP的实施情况来看，正确的运用ERP会给企业带来哪些方面的效益呢，我们从中得到了以下几点启示：1）对股东的好处 通过建立公司的管理体系及运作规范，由系统管理公司运作，可以提升公司的反应速度，不需由人力统计，节省人力，并且可减少错误，股东随时可以由系统中的资料正确的掌握公司的营运状况。 2）对部门经理的好处 部门经理可以随时查询公司所有原物料采购单价波动情况, 并依据市场行情做出应对，同时可对供货商在某个时段的采购总金额进行分析, 根据有效的数字金额同大宗原物料供货商协商折扣事宜；而对于销售部分,则可按照一定时间内的销售金额，对客户进行划分，确定A级客户；通过系统，他们也可以对客户订单进行分析, 针对出货商品的订单量做出趋势图. 可重点管控. 对其成本分析, 并尽可能降低其销货成本, 从而增加利润.并可对商品销售作出预测，更重要的是，系