心理契约的案例.doc

摘要：心理契约就是指员工个体对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定 ，其核心成分是 雇佣双方隐形的不成文的相互责任 。 心理契约对于组织内部人员的态度和行为具有重要的影响 ，研究心理契约是调整和控制组织行为 、提升组织效率 、使员工满意度达到最高的有效途径 。关键词 ：心理契约 ；激励 ；公平 ；沟通A 公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分机构公司实力雄厚前景诱人 。但公司 2001 年 3 月份招到15 名新员工 ，在 2001 年 8 月份就有10 名已经离开为什么这样具有竞争优势和发展潜力的 A 公司却面对这样尴尬的局面呢？通过访问几位从 A 公司离开的新员工发现了此问题的真正原因。 据从 A 公司出走的X 先生说，在招聘会上 A 公司的招聘人员就向求职者口头承诺 ：所有新招聘的员工在经过三 个 月 专 门 培 训 后将 要 被 安 排 到 一 个 新 部 门 中 欧亚海外客户服务部工作 ，所以他们被通知进行面试的时候都很激动。被录用的新员工刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在 A 公司发展。可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，几个新员工随机性地安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境 。 但这些新员工所做的工作也就是帮助整理一些过期的文件或擦洗一下办公桌 。 转眼间已经过去两个多月了 ，等到第3 个月底的时候 , x 先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去 ，公司一点都没有意识到这些新员工的情绪 ，更谈不上做出相应反映 。 实在忍无可忍了，X 先生就去主动找公司主管询问有关情况 。然而公司主管给的答案却令 X 先生等人非常失望 ：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了 ！ 你们还有什么牢骚可言？被公司主管给奚落了一顿x 先生很不服气 ，就径直找到招聘他们进来的公司副总经理.副总经理的解释是 ：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门.但现在深圳这边的情况要受公 司总部的管理 ，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位 ，所以只有让你们先耐心等待一下 ！常上班了 ！ ”听完公司副总经理的解释后 ，这些员工都很气愤 ，用 X 先生的话说 “我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了 ！ 而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们 做 事 还 可 以 拿 到 基 本 工 资 就 可 以 留 住 我们 ，我们也太不值钱了 ！ ”充分衡量之下 ，x 先生等几名新员工没有给公司打任何招呼 ，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了 。 案例中 A 公司所面临的尴尬局面和 X 先生所述说的好像被公司欺骗的经历在 现 实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏 。 一项调查表明 ，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现 ，而在公司工作两年的员工中 ，仍有 55的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。一 、案例评述 心理契约的意思可以描述为这样一种状态 ：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点 ”，如同一纸契约加以规范 。 即企业能清楚每个员工的发展期望 ，并满足之 ；每一位员工也为企业的发展全力奉献 ，因为他们相信企业能实现他们的期望。心理契约对于组织内部人员的态度和行为具有重要的影响，研究心理契约是调整和控制组织行为 、提升组织效率 、使员工满意度达到最高的有效途径 。在这个 案例中 ，存在于组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么呢 ？ 通过分析我们会发现主要体现在以下几个方面 ： 首先在人才市场上，公司的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺 ：所有新招聘的员工在经过三个月专 门 培 训 后 将 要 被 安 排 在 一 个 新 部 门 中 欧 亚 海 外 客户服务部 。 应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门 。 对应的是 ，所有新员工都具备良好的对外交际能力和熟练的英语综合运用能力 ，同时也要在进入公司后积极配合接受某些特殊培训 。 其次由于 A 公司所处行业的特殊 性 和 自 身 实 力 的 显 赫性 ，每个员工在争抢进入 A 公司时都可能对 A 公司极有 竞争力的薪酬和福利产生了向往之情 。 这一点虽然 A 公司 没有特别强调但应聘者可以从 A 公司的招聘举动 中 获 得 相关的暗示性信息 。 对应的是每位新招聘员工都必须尽力 为组织的发展做出自己应有的贡献 。再次 ， 公司在招聘时曾承诺将提供特殊的专业培训因此每位新员工 都 在 幻 想 这 一 培 训 令 人 激 动 的 挑 战 性 和竞争性 。 为此他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期 。 相应的是 ，每位新进入者也都会对自己未来的组织产生一种强烈归属感 。 那么新招聘的员工与 A 公司之间 的 心 理 契 约 是 如 何 遭到破坏的从访问中的有关信息来看 ，这个心理契约的破坏可能 不是 A 公司故意破坏了其向就职人员做出的承诺 。 当时的 情况可能是 A 公司所处的环境以及自身各个方面 的 表 现都比较好 ，因此也自然做出了准备专门设立欧亚海外客户服务部的打算 。 然而 ，由于设立这个新的部门的前提保障是公司的运作表现 良好， 而且设立新部门所需的专门款 、硬件设备都能保证按时到位 。 但是在开始招聘新员工时 ，公司为了招聘到优秀的员工往往会过高的估计自己的实际运作情况 ，以及对周围的环境做了过于乐观的预测，以此向应聘人员传递自己公司在未来利好的消息 。而应聘者却没有过多意识到这一点 。实际上 ，这时 ，公司在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然地就被应聘人员视为其向未来员 工做出的承诺 。 但公司很清楚自己仅仅是为了招聘到相对优秀的员工而问应聘人员传递信息毕竟还不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺。 应该说 ，这时出现了对心理契约有关内容理解的不一致 。 应聘人员认为 A 公司做出了承诺 ， 而 A 公司却认为这只是传递了一个利好信息并不是自己向未来新员工所做出的肯定承诺 随着新员工进入 A 公司 ，心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现 。 按已经达成的有关心理契约的内容 ，新员工将要进入由 A 公司安排的特殊培训阶段 （试用期 ）。 然而 ，两 、三个月时间已经过去了 ，所有新招聘的员工都只是从事整理文件等办公室例行公事 ，而不是像 A 公司招聘人员开始所承诺的“特殊培训 ”。 这时新招聘的员工本能地就会提高警惕 ，因为他们感觉到 A 公司以前所做 出的承诺可能不会实现 。又有一个月快要过去了，公司仍没有进行解释 ，这时的新员工就会更加充满各种猜测和不祥预感 。 在第 4 个月底 ，实在无法忍受的新员工主动去向 A 公司有关人员询问情况时 ， 公司有关人员的解释不能化解新员工对 A 公司的种种猜疑 ，反而进一步强化 了新 员工以前的猜疑 。 这样一来新员工坚信他们与 A 公司之间 的心理契约真正遭到了破坏。 随之而来的后果就只能是新 很重要的问题 ，因为一旦新员工认为自己遭到组织的不公平对待 ，他们对组织归属 感 就 会 降 低 ，就 有 可 能 选 择 离 开 二 、管理启示 心 理 契 约 是 存 在 于 个 体 与 其 组 织 之 间 的 一 种 隐 形 契约 ， 它将双方关系中一方愿意付出的代价以及希望从另一 方得到的回报具体化 。 心理契约是以信任为基础而形成的，当 组 织 意 识 到 员 工 因 为 组 织 环 境 的 变 化 而 产生 种 种猜疑时 ，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。从一开始 ，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作 ，不要等到危机出现才行动 。案例中 A 公司的管理人员就 是因为没有意识到组织环境化对员工心理产生 的影响 ， 而在面试之初招聘人员必须清楚意识到 ，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望 ，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。 所以在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠 的 信 息 ，把 对 员 工 的 期 望 、职 位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示 。在招聘时对职位的 有利方 面 和 不 利 方 面 做 一 个 实 事 求 是 的 的介绍 ，这样有助于维护双方的心理契约 。2、指导新员工 ：修正和巩固心理契约许 多 公 司 的 招 聘 人 员 是 由 人 力 资 源 部 门 和 业 务 主 管组成并负责的 。 可是等招聘过程结束后这些招聘人员却新员工没有什么联系了 。 事实上 ，新员工接触的第一批织的代表者就是招聘人员 ，他们在内心深处建立的员工与组织之间 的心理契 约 很 大 程 度 上 也 是 依 据 招 聘 人 员 的 承诺或暗示而做出的 。 因此他们脑海中的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件 ，即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行 。所 以 组 织 必 须 建 立 一 个 专 门 负 责 与 新 员 工 保 持 经 常接触并指导新 员 工 的 专 门 人 员 ， 他 可 以 是 员 工 的 直 接 上司 ，也可以是前面所提到的为员工安排的导师 。并且安排他们参与员工的招聘活动 ，只有这样他们才了解新员工与组织之间的心理契约 。3、跟踪员工心理变化轨迹 ：适时管理心理契约 由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要组织和员工双方不断调整已有的期望 。 只有通过广泛的沟通与交流 ，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神 、理念和事业追求 。从而不断调整双方的认知和利益 ，产生满足相互需求的 、步调一致的行为 ，建立起稳定的雇佣关系。具体可以通过建立一种上下沟通的良性机制 ，定期或不定期地与员工进行深层 次 会 谈 ，关 心 员 工 的 成 长 ，辅 助员工做出理想的职业生涯设计 。 对员工存在的问题 ，积极引导、分析 ，找出对策 ，并创造机会让员工发挥个性和自主意识 ，参与决策 ，反映建议 ，使他们在关心组织的发展过中 ，自我价值得到认可。 案例中 A 公司因为没有处理好这个问题 ，没有及时与员工进行有效沟通才使员工内心的心理契约遭到破坏 。4、注重员工公平心理影响 追求公平是人类共同的终极目标之一 。因此员工会主动寻找一定的对比程序对自己进行客观裁定 。 组织如何通过自己的行为来 消 除 新 员 工 内 心 对 公 平 的 担 心 也 是 一 个很重要的问题 ，因为一旦新员工认为自己遭到组织的不公平对待 ，他们对组织归属 感 就 会 降 低 ，就 有 可 能 选 择 离 开当新员工感到受到组织不公平待遇时 ，就更加强化了自己对心理契约遭到破坏的猜测 5、公开交流和沟通 ：消除对心理契约的误解信息当 组 织 意 识 到 员 工 因 为 组 织 环 境 的 变 化 而 产生 种 种猜疑时 ，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。 从一开始 ，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作 ，不要等到危机出现才行动 。案例中 A 公司的管理人员就 是因为没有意识到组