2013年卫生系统工作会议经验交流材料.doc

2013年卫生系统工作会议经验交流材料加强成本管理，提高医院两个效益普兰店市第二人民医院各位领导、同志们：近年来，特别是2012年，我院在卫生局正确领导下，以卫生局软环境建设“四个降低”，特别是“费用控制”为抓手，克服设备落后，人员短缺，医疗市场竞争激烈等困难，以加强医院成本管理，突出内涵建设，做到优质、高效、低耗。在人员工资等刚性支出逐年加大的情况下，保生存、求发展，取得了一定的成绩。 医院整体收入由2011年的3700万元增长到2012年的4400万元；药占比例由2011年的63%下降到2012年的53%；卫生材料的收消比例由2011年的6.51提高到2012年的81，取得了社会效益和经济效益双丰收。现将医院近年来加强成本管理，提高两个效益的几点做法和大家做以交流。 一、抓科室成本核算，向管理要效益科室成本核算是医院成本管理的基础。自2011年末以来，医院就初步建立了全院全员互相配合的成本核算系统。由核算小组对全院各科室实行量化考核，提倡节约，反对浪费，增强了全员的成本意识。1、严格科室卫生材料和物资的管理，采取以收定支核算办法。根据核定的科室收消比例，由专人对科室进行核算工作。2012年全院各科室平均卫生材料收消比例由2011年的6.51增加到81，年平均降低卫生材料消耗5%，全年节省卫生材料成本50万元。由于节约意识的增强，医生办公室随便乱放的化验单、病历纸和处方少了。2012年仅此一项就节约印刷品消耗1万元 。2、临床科室实行单病种费用控制，开展临床路径管理，降低医疗成本，减轻病人负担，使医院两个效益实现双赢。目前，纳入临床路径管理的有急性阑尾炎、结节性甲状腺肿、股骨干骨折、高血压脑出血、颅骨骨折、急性心肌梗死、计划性剖宫产和儿科支气管肺炎8个病种。实施一年来，效益显著。2012年全年收治8个病种病人362例，比2011年增加82例，次均费用3800元，比2011年降低500元。3、后勤保障科室实行“内部支票”管理。总务、洗衣房和供应室等科室根据工作特点，制定单项劳动服务价格，内部支票结算，年末平衡，奖勤罚懒。虽然还没有和工资挂钩，但对后勤保障服务创新迈出了一大步。通过内部支票管理，充分调动了后勤人员服务热情和节约成本意识，工作主动性和积极性进一步提高。 二、提高设备利用率，向设备要效益1、为克服设备资金投入不足的问题，医院打破科室限制，把呼吸机、监护仪、除颤仪等设备实行各科室联合使用，哪里需要就集中到那里，充分提高了设备的利用效率。2、针对空白项目，按计划引进设备。如2010年CR系统的引进。CR与DR相比收费标准差距不大，但设备投入成本差距较大。所以，医院在论证时选择低成本的CR，每年为医院增加收入60余万元。2012年引进的化学发光分析仪选择的是厂家免费投放的产品。虽然试剂价格略高（占收费标准40%），但是投入后，不但节省资金成本，又给医院每年带来200多万元的收入。 三、加强卫生材料管理，向低成本要效益1、严把卫生材料采购关，实行招标采购管理。根据临床使用信息，确定每种卫生材料品牌和规格，由3-5家经销商投标询价，最低价格中标。截止2012年末，所有299个品种都完成了定品牌、定规格、定价格、定经销商。从源头上保证了卫生材料的高质和低价。2、合理计划，压缩库存周期。截止2012年末，299个品种库存周期都被压缩在30天内。减轻了医院资金压力，避免了过期报废等问题。对于一次性卫生材料，医院是采取能不用则不用的原则。如一次性气枕属于不收费项目，医院正逐步用普通糠枕来代替。 四、实行绩效激励机制，向改革要效益我院为了坚持做到“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的原则。建立适合我院科学发展的绩效激励机制：1、根据各科室不同情况，科学的制定出各类考评标准,以工作量为主、经济指标为辅的考评指标体系，把提高效益的每一个环节落到实处。我院对放射线科、CT科、检验科率先实行了绩效激励机制的改革试点。截止2012年末，各科室的经济效益连续两年增长20%。为我院整体经济效益的提高做出了重要贡献。2、按护理人员的工作量，实施绩效奖金激励办法。通过细化能够促进护理人员不断提高护理质量水平，实现医院可持续发展的目标。我院根据工作实际，还制订了质量与服务满意度考评办法，根据考评结果和奖惩意见确定每位护理人员的考评分，考评分作为奖金分配的重要依据。我院内科、外科两大科室的护理人员承担了我院大部分的护理工作，我院通过考评分标准，按月对这两个科室的每位护理人员给予基数为400元的绩效奖励。工作量越大，奖励越高，大大提高了护理人员的工作积极性。加强成本管理，提高两个效益是医院得以生存和发展的基础。正确处理降低成本和提高技术水平的关系，正确处理医疗成本和医疗质量的关系，正确处理经济效益和社会效益的关系