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人力资源管理案例：等级森严家乐福缺乏人情味发布人：圣才学习网发布日期：2009-11-28浏览次数：62大 中 小在家乐福工作是得是失，恐怕只有员工自己心里最清楚最近一年多来，家乐福似乎一直烦恼不断，食品质量问题屡屡出现，仅被媒体曝光的就有四五起之多。7月2日，北京市质监局公布了有关零售企业果蔬农药残留监督抽查结果，家乐福中关村店出售的芥兰被检测出有农药氧化乐果残留。4月12日，有消费者反映在家乐福购买的果丹皮中吃出了玻璃碴儿。1月24日，北京市食品安全办在检查中发现家乐福马连道店销售没有QS标志的大米。而2003年9月，杭州和上海的工商部门相继接到举报，家乐福超市销售假“茅台”，此次事件，执法部门共查扣假茅台近500瓶。曾经在家乐福任职的李平（化名）告诉记者，这些问题的出现绝不是偶然的，反映了家乐福在采购环节上的一系列管理问题，从深层次讲这与家乐福长期以来在中国推行的企业文化有很大关联。 结果导向：管理环节滋生漏洞 据说家乐福在食品采购方面把关还是非常严格的，有一套完善的食品采购和商品管理体系，尤其是对生鲜产品的采购管理更加严格。但再严格的管理体系也是由人来执行的，如果人出了问题，管理就难以得到有效执行。2001年以来，家乐福与其他跨国零售企业一样纷纷加大了在华的扩张速度，两年多时间里迅速在国内开设了20多家门店。虽然人力资源培训一直是家乐福内部管理的长项，但由于急速扩张，还是出现了人才断档的现象。据说，后来的家乐福店长级别的管理员工中，没有受过高等教育的已经非常普遍，甚至连小学文化的职员也可以被提拔到店长级别。由于人员的素质和文化水平比较差，导致管理上的不人性的问题经常出现。在采购环节，由于不是每个管理者对他手下的业务都非常熟悉，而采购人员出于自己的利益考虑，在把关的问题上就可能跑虚！据说现在家乐福的采购，尤其是食品采购人员在工作的同时，也在经营自己的生意，而这在家乐福内部员工中已是公开的秘密了。一些担任家乐福店长的外籍员工由于对中国本土不熟悉，反而更容易被中国的供应商欺骗，一旦出了质量问题，家乐福所能做的就是终止与供应商的合同，做事后“亡羊补牢”的工作。家乐福在管理上执行的是结果导向的管理体系，整个管理环节对过程并不重视，而是重视例如销售额、毛利率这样的具体结果。为了完成经营指标，从店长、处长到课长一层一层将指标分解下去，如果哪一层完不成指标就有可能走人。为了完成指标，很多管理上的规则就成了形式。据李平反映，家乐福内部更换生鲜商品日期的事情是常有的，因为完不成毛利就要走人，如果部门内部对毛利的控制能力比较差，经营技巧有问题，为了使自己部门的毛利正常，就会通过更换生鲜商品标签日期的办法来减少损耗。此外，家乐福8的商品损耗管理也让内部人员常常将过高的损耗风险转嫁到供应商身上。 等级森严：家乐福缺乏人情味 对于多数进入家乐福工作的中国人而言，家乐福就像一所专业的学校，让他们学到很多零售企业的经营管理知识。李平认为，一个在家乐福工作过七八年的本土员工就已经很资深了，能力完全不比外籍员工差，毕竟零售行业不同于高科技产业，人才进入门槛并不高，工作内容也不复杂，所以资深的中国员工完全可以做到更高的职位。但目前在家乐福，高层员工几乎都是外籍人士和台湾人，本土资深员工最高只能做到店长这个级别。对本土员工来说，能做到店长级就到顶了，这也导致家乐福很多的本土中高级管理人员的流失。据了解，家乐福在西南地区的第一次人才大流失是高级管理人员跳槽到世纪联华，第二次是高级管理人员跳槽到华润万家。这些流失的中高级人员曾经是家乐福发展的中流砥柱，他们的流失的确削弱了管理能力。结果导向的管理模式让家乐福与员工之间的关系缺少了人情味，对于员工而言，完不成经营指标就要走人，过大的工作压力让加班成了家常便饭，从普通员工到管理层莫不如此，尤其是节假日，通宵加班成为家常便饭。李平开玩笑的说，家乐福内部的员工将“开心购物家乐福”改成了“开心减肥家乐福”，可见在家乐福的工作量和体力消耗之大。在家乐福的管理体系中，店长是一个非常重要的管理角色，店长的权利很大，在日常管理中行使资产、人事、商品和财务四个方面的权利，尤其是人事权利决定了店长具有任免超市中任何员工的权力。一般而言，处长要绝对服从店长的指令，而课长则必须服从处长的指令，因此家乐福超市内形成的是等级鲜明的管理模式，上下级等级森严。而外籍高层在管理上对本土员工侮辱性的批评方式常常加剧了本土员工与外籍员工之间的隔膜。企业内部缺乏人情味，员工对企业缺乏感情，一旦有合适机会，跳槽成为他们的首选。“家乐福的管理比较简单，对于员工而言，如果是本着学习的态度还可以接受，如果长期在那里工作则需要勇气，所以一般做到高层一点的管理人员都有跳槽的想法。”李平告诉记者在零售这一行比较残酷，上升的空间总是有限的，在一家企业里，当有更年轻和薪水低的新人可以替代你，企业会毫不犹豫的放弃你。“毕竟你一直在企业里做同一个职位，随着工资的年年增长（虽然不多），你时刻要准备走人，因为门店的人事费用是不能接受的。尤其当你在服务性部门，你就随时有失去工作的危险，这都是不成文的规则了。”李平如是说。这时记者想起多年前一个电视节目中一位曾经在外企工作过的观众的话：外企不可不去，但不可久留。已经离开家乐福的李平也对这句话表示认同。人力资源：用激情将家乐福发展成为市场的领导者 面对2008、2009年全球金融危机，中国家乐福在消费不振的经济环境下，无论在营业额还是利润方面都以超出预期的增长完成了年度的经营指标。这样亮眼的成绩，人力资源也扮演了战略伙伴的角色。本期人力资源杂志特约记者王慧仪对家乐福中国区副总裁兼人力资源总监孟宜燕女士进行了专访，与我们一起分享家乐福在中国的成功经验。 在家乐福的中国执行委员会中，孟宜燕不仅是唯一的中国人，更是独一的女性，前不久代表家乐福中国在家乐福全球高阶管理层会议上领取了“用激情将家乐福发展成为市场的领导者”奖项。她谦逊地表示，家乐福的成功是全体员工共同努力的成果。 人力资源战略：培育人才、引导变革 王慧仪问(以下简称问)：请您谈一下从企业战略发展角度来看，家乐福人力资源部门扮演什么样的角色？ 盂宣燕答(以下简称答)：家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，从而能以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。 家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。 为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构(CCI，CarrefourChinaInstitute)。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。 问：就您刚刚讲的内容，请进一步谈谈为何人力资源部门是变革的推动者？ 答：家乐福的文化是不断跟着客户在前进，所以我们必须比客户更快一步。在快速竞争的市场环境下，人力资源必须扮演各项变革的推动者。例如，2008年劳动合同法颁布前后，我们以人力资源为核心，推动全体员工从上到下的训练，包括改变制度、系统设计、成本控制、员工内部训练、心理状态调适等，让家乐福在最短的时间内顺利完成任务。所以说，很多变革政策的出台和推动，人力资源部都参与布局、推动、执行，以及效益评估，让家乐福如同有机体一样不断茁壮成长。 更深一层的意义，我要谈的是“创新”。因为变革往往是伴随着创新而生，尤其当前经济不确定性高，我们更需要关注客户需求，不断创新才能领先市场，所以我们每一位主管都要有高标准的创新精神，而CCI在引领创新及变革管理中都扮演关键角色。家乐福的创新工作做得很好，我们在2008、2009年都有“创新日”，邀请高阶主管来分享创新想法以及实施的成功案例，并复制有价值的创新建议再快速推动到全国。我们积极鼓励员工勇于创新，不要怕犯错，这样才能保持长盛不衰的原动力。以企业文化为基础实施人才培育战略 问：对大多数企业来说，人力资源管理与企业文化建设都是一对密不可分的孪生兄弟，请您谈谈家乐福人才培育与企业文化的关系？ 答：我们以企业文化为重要基础中心，发展各项不同的战略。我们的观念是： “天下无难事，任何困难都有可能克服的”(Everything1spossible)，家乐福有战士的精神(passiontowin)，亦即我们有很强的战斗力。我们鼓励所有人不断创新、勇于尝试，允许犯错，不断跟着市场改变，不断跟客户接轨，以“想在客户前面15分钟”(15minsaheadofcustomers)为理念，提供更好的客户服务。家乐福虽然比较庞大，但并不笨重，就像具有共同生命和灵魂的有机体一样，能够真正以客户为导向，主动积极地满足客户的需求，而且达成共识及执行力都非常强。 在这种文化基础之下，我们很容易发展出家乐福中国的人才培育战略。这主要包括：1、快速培养优质的人才库。每年培养约1000至1500位中高阶经理。由于我们开店速度相当快，随时需要优秀的团队，必须快速培养人才，以便适应市场的变化。2、培养每位经理的领导力。家乐福相当成功地实践了JohnKotter领导力模型，所有员工从基层就开始培养领导力，这样才能缩短培养人才的时间，孕育出更多优秀的人才。3、专业能力与领导力并进。家乐福培养人才非常重视领导力与专业能力，另外我们也相当重视员工工作态度与公司文化的契合。4、人才培育计划和接班人计划相接轨。5、人才培养本土化。家乐福相当重视中国当地的人才培育，这不仅让我们可以快速融入本地文化，更能贴近本地市场需求，对所有员工给予公平的晋升机会。 人力资源策略：从“用才”到“留才”、“选才” 问：在具体做法上，家乐福2009年与2010年的人力资源战略和政策有什么变化？ 答：在“选、用、育、留”中，无论2009年还是2010年，“育”都是我们一以贯之的策略轴心：持续不断地“开发人才”。反观2009年全球陷入金融危机，所有企业预算大幅紧缩，我们在当时的人力资源战略侧重在“用”，就是“成本控制”，如何使人员效益最大化，提高生产力：1、在人才培育的主轴线上，侧重于“训练精简化”，将所有的资源精简化。我们将所有作业发展成检查手册(checkingpoints)，让所有人在作业时能根据完整的检查重点，快速的完成作业增进效能。2、启用内部讲师，暂停外聘顾问以节约成本。3、在“用人”方面，侧重在职位轮调、部门合并，以及训练员工成为多面手。这也是在“精简”的策略下，让每一位员工都能在自己的岗位上承担更多的工作与责任，不仅将最少的人力与资源做最大的运用，同时也是挖掘每一人的潜能，为全方位发展做准备。4、最后一个重点，就是面对变革如何创新。2009年，在这方面我们做了很多颇有成效的人力资源管理和开发的工作。正是这些战略的实施，使得我们在2009年能够逆势成长，为圆满实现年度的经营目标做出贡献。 放眼2010年，整体经济形势趋于好转，如何降低人员的流动将会是人力资源部门的重点工作。因此人才训练的主轴是“专业力”与“领导力”，重点在于“留”，也就是人才开发，将好的人才匹配在合适的岗位上，让他们有更好的发展。我们将实施奖励计划、晋升表扬日、人才轮调等。另外“选”也是2010年的一项重点，我们将偏重于本地人才的开发，保证挑选到符合企业文化、品格以及具有领导力的人才。而在人才训练上，我们也有几项重点，1、除了启用内部讲师，今年将寻求外部顾问资源，强化人才训练以及人才评鉴。2、在转型之下，人力资源部的开发培训将会以“提升领导力”为主，配合创新、变革管理。3、加强人才及绩效评估系统，并改善领导力模型评鉴系统。 另外，2010年人力资源部的另一个重要任务是“推动企业新文化”关爱、承诺、积极。新文化强调功夫到家的“做到位”精神，无论是价格、品质、服务等每一个环节，我们都要求自己做到位，让客户监督我们的成长，提供最好的服务，让客户有幸福的感觉，这就是“福到家”的真意。我们新的梦想就是如何愉悦我们的客户与员工，成为客户及员工爱的标志，让客户与员工爱上家乐福。 整合多种资源不断提升人力资源效能 问：家乐福在进行长期人才建设的过程中，如何保持人力资源策略的连续性？另外，作为一家大型外企，在人才培育方面有什么比较前卫的做法？ 答：在确定企业人力资源发展战略后，保持人力资源具体策略的连续性也是很重要的。家乐福结合自身中长期业务的发展需要，每一年的人才培训都是按照既定的规划有序进行的。为了适应本地市场、储备及发展人才，家乐福中国很早就量身定制了一套人才培育与发展机制，努力打造一个专业的人才库。具体来说，我们在每一年度都有不同的人才培育标杆。 2004年ETP主要培训课长阶层。 2005年：MDP主要是培育处长阶层。 2006年：Mandarin主要培育店总经理。 2007年：Master培育区域经理，此阶段我们已经培养了大量优秀的中国人才。 2009年：Grinta培训的重点是全体员工，我们希望培养所有员工都有零售专业度。 家乐福根据每一阶段人才发展培育需求，寻求外部著名的专业机构合作，包括中欧管理学院、复旦大学、鼎鼎企管顾问公司等，为人才进行高素质的训练。针对高阶主管的培训包括：服务营销、变革管理、人力资源战略规划、高效能人士的七个习惯等。中阶管理层则是系列性的领导力培训：包括教练与回馈、建构高绩效团队、沟通技巧、谈判技巧等。除了寻求外部的专业培训机构合作，我们也建立了内部认证的讲师。每一名店长都必须以他的专业，负责当地城市这个项目的培训，所以有负责生鲜的、有负责纺织品的等各个