库存管理（二）课后练习参考答案.doc

库存 课后练习参考答案第一章一、1、A（P21） 2、C（P14）二、1、ABCDE（P2327） 2、ACD（P2930）三、1、P5 2、P16 3、P15 4、P14四、1、P69 2、P910 3、P20、30 4、P12 15五、1、P28 2、P29 3、P69、10第二章一、1、A（P42） 2、C（P5051） 3、C（P46）二、1、?ABCD（P42） 2、ABC（P44） 3、ABCDE（P4245）三、1、P39 2、P44（反映需求变化规律的一种表示） 3、随季节变化而变化的需求规律 4、P44 5、P53 6、P72 7、P75四、1、德尔非 2、供求 3、次数 4、稳定性五、1、P39+40 2、P4849 3、P41 4、P47 5、P41 6、P40 7、P57 8、P75六、1、P41 2、P73 3、用于稳定的、连续的需求、优点简单、缺点只有时间变量第三章一、1、BCE(P100)二、1、P84 2、P85（相邻两次订货的时间之差）3、P84 4、P87 5、P87 6、P88 7、P100三、1、一天 2、一个固定的量Q 3、订货点 4、固定批量四、1、P83 2、P84表31 3、P8990 4、P100或表31五、1、P86、90、99第四章一、1、A（P106） 2、B 3、B 4、C 5、A二、1、ABC 2、ABCDE三、1、P114 2.P124 3.P97四、1、P99 2、P98五、1、P105、143 2、P128、129 3、P117公式（41）4、根据服务水平系数P（即相对应安全系数Z）中的公式：安全库存安全系数标准差Z；通过查概率表（P420）当P0.5时，Z1；当P0.85时，Z1.04；此时 安全库存Z（1.041）当P0.9时，Z1.09；当P0.95时，Z1.645；此时 安全库存（1.6451.09）所以，后者需要投资大。（理解 刘翔）5、前者第五章一、1、B（P169）二、1、P169 2、P159 3、P159 4、P153、152 5、P151三、1、逆向物流 2、库存记录 3、浴盆曲线四、1、P164 2、P169170 3、P170五、P156第六章一、1、A 2、A 3、B二、1、P174 2、P180 3、中华人民共和国国家标准物流术语对ERP是这样定义的：“企业资源计划（ERP）是在MRP的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。”或“企业资源计划（ERP）是在MRP的基础上，整合供应链资源，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。”三、1、P174 2.MPS Material requirements planning、BOM Bill of Material、IRS Inventory Status Records 3、P184 4、P178 5、P186 6、P186、187四、1、P204 2、P196、203 3、P180或图61第七章一、A（P250）二、1、BDE(P250) 2、ACDE(P240)三、1、P250 2、P250 3、P250四、1、卡片、公告、标记P240 2、卡片；零件箱看板；指示灯P240 3、对产品非增值P250五、1、P250 2、P250 3、P246六、1、P250 2、P235236 3、P229 4、p242第八章一、1、A（P279） 2、C(P279)二、1、ABCDE(P279)三、1、P279 2、P273 3、P263 4、P259四、1、P273+274 2、P280 3、P280五、1、P279 2、P277278第九章一、1、ABC（P361） 2、ABCD(P361)二、1、P361 2、P361 3、P362 4、P361 5、P363三、1、P302 2、P339 3、P346、350 4、P359、360 5、P346四、1、P364 2、P348349 3、P343五、第十章一、1、ABCDE（P372） 2、ABCE(P374) 3、ABCDE(P375)二、1、P371 2、P383 3、P3742 4、P407三、1、P374 2、P375 3、P412 4、P388394 5、P403库存管理（二）（课程代码：5376）本试卷分第卷（选择题）和第卷两部分。第卷1至5页，第卷6至11页。共100分。考试时间为150分钟。第卷（共30分）注意事项：1答第卷前，考生务必将自己的姓名、准考证号、课程代码用铅笔涂写在答题卡上。2每小题选出答案后，用铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再涂选其他答案。不能答在试卷上。3.考试结束后，将本试卷和答题卡一并交回。一、单项选择（每小题1分，共计30分）下列各题A）、B）、C）、D）四个选项中，只有一个选项是正确的。请将正确选项添涂在答题卡响应位置上。答在试卷上不得分。1库存在企业中的作用之一是可以平衡A）价格和定货周期的波动 B）定货量和定货点的波动C）采购和运输的波动 D）供应与需求的波动2在固定定货量系统中，库存控制的关键因素是A）定货点和定货批量 B）补货期间的库存水平C）两次定货之间的时间间隔 D）定货提前期和安全库存量3企业在途库存的多少取决于A）运输时间和该时间内的平均需求 B）定货周期和该时间内的总需求C）定货提前期和运输规模 D）运输时间和运输规模4独立需求最明显的特征是A）需求的对象和数量都是确定的，且数量是整数B）需求的对象确定，但数量要通过预测方法估算C）需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法估计D）需求的对象和数量是已知和确定的，并与定货批量无关5在以下关于库存管理目标的描述中，错误的描述是A）指定一个标准的库存水平，使库存占用的资金带来的收益比投入其他领域的更高B）决定一个合适的库存水平，使库存占用的资金带来的收益比投入其他领域的更高C）在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平D）在企业现有资源的约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务6固定定货两系统比较适合于A）市场上供应变化大的物资的管理B）高价值、供货渠道找的物资的管理C）时常上随时可能采购到的物资的管理D）低价值、需求量小，但需求稳定的物资的管理7在分析随机型库存问题时，通常假设A）不允许缺货 B）没有补充定货C）已知年平均需求量 D）没有一个固定的价格折扣8处理一次性定货问题的关键是确定A）需求量 B）定货周期C）安全库存 D）定货提前期9当某种物品保留在库时，必须满足A）当年的期望收入与储存支出的比值小于1的条件B）当年的期望收入与储存支出的比值大于1的条件C）计划期收入与储存指出的比值小于1的条件D）计划期收入与储存指出的比值大于1的条件10在使用德尔菲法时必须坚持三条原则，这三条原则是（1）匿名性（2）反馈性（3）收敛性（4）准时性）A）（2）（3）（4） B）（1）（3）（4）C）（1）（2）（4） D）（1）（2）（3）第卷二、简答题（每小题4分，共计16分）31什么是独立需求库存？32什么是连续检查控制系统？33什么是产品结构文件？34JIT的主要目标是什么？三、问答题与计算题（每小题12分，共计36分）35试述供应商一体化的局限性。36某企业每年需要耗用物资14400件，该物资的单价为0.40元，存储费率为25%，每次的定货成本为20元，本题中一年工作时间按350天计算，定货提前期为7天。请计算：（1） 经济定货批量是多少？（2） 一年应定几次货？（3） 定货点的库存储备量为多少？四、案例分析题（共计18分）万美佳是一个地处市郊的独立的小型超级市场。在过去的几年中，由于距离最近的竞争者与它相距15公里，所以优越的地理位置使其保持了较高的利润率。该超市由一个独立的建筑物构成，这个建筑物被平均分成零售陈列区和仓库区。仓库在建筑物的后部被用于储存安全库存。该超市的老板没周检查一次货架，决定哪些商品需要补充定货。在确定了当前库存的状态并考虑假定的安全库存后，老板就安排补货定单。定单数量建立在对每个货品的需求预测之上，并考虑到每一定单的经济订购批量最近，一个开发商正在拆除附近的一个废弃工厂，并要修建一个大型综合零售店。据调查这个新零售店的宗旨是“保证高质量服务、价格低廉”，并采用JIT采购、VMI和射频技术控制库存。该零售店的占地是万美佳的7倍，但他们的仓库面积一样大。问题：38依据本案例比较定量定货模型与定期定货模型的主要差别（9分）39依据本案例分析企业确定安全库存的依据有哪些？（9分）采购与供应管理（二）第1卷(共30分)一、单项选择题（每小题1分，共计20分）略二、多项选择题（每小题2分，共计10分）略第2卷（共70分）三、简答题（每小题5分，共计20分）26.采购的基本思想是什么?它与传统采购方法有什么区别?27.略28.采购的基本功程序是什么?29.略四、计算题（本题目共10分）30.C公司主要从事工程建筑。公司采购部负责施工物资的采购。公司对采购部2005年上半年工作做一次绩效考核。公司上半年完成产值3700万元。采购部门获取的施工物资采购预算额度为产值的65%。预算包括所需物资成本和物资保管费。所需物资成本即合同金额，物资保管费按合同金额1.5%计。采购部门根据2005上半年报表显示，采购部共收到需求计划73份，所需物资品类共1026种。采购根据需求计划和供应商签订了57份合同，包括物资品类1015种。合同总金额为2323万元。上半年，实际到货107批次，物资品类964种。公司共对所到物资抽检362种，其中355种合格，7种不合格。不合格的物资品类已经从供应商得到及时补货，没有影响生产。请你根据上述信息对C公司采购部绩效进行评价。1. 该公司采购部是否完成公司施工物资采购预算额度?2. 根据采购物资抽检数据,采购物资合格率为多少?3. 按采购物资品类计算,采购部门采购计划完成率为多少?(注:计算结果四舍五入取整数)五、论述题（每小题10分，共计20分）31.略32.假定某企业采购质量不合格,请你用因果图(又称鱼刺图)分析其不合格的原因?六、案例分析题（每小题10分，共计20分）33.A公司最近由于供应商表现不佳,比如不能交货,不能按时交货,或者即使按时交货,但是交货规格不符合要求等,经常和这部分供应量商发生合同纠纷。甚至有时供应商的不良表现影响了A公司生产稳定性和对客户的正常的产品质量水平。假设你所在A公司采购部工作。对表现不佳的供应商，你的上司认为直接起诉是最好的解决方法。但你对此持有保留意见，认为应该探讨解决合同纠纷其他途径。请你回答以下问题：1. 解释采购商与供应商解决合同纠纷的各种途径.2. 从时间效率方面考虑,合同纠纷应优先考虑哪一种途径?3. 在我国合同纠纷法中,对于A公司向表现不佳的供应商索赔额度有哪些规定?4. B公司为国内中型家电制造企业.采购部包括行政人员在内共25人.采购部门负责生产物料、设备与MRO（维护、维修与运营材料）等物资的采购。该公司采购人员工作主要按电子类部件（电脑板、电阻、电容等）、系统类部件（冷凝器、蒸发器、标准件等）以及机械类部件（塑料、印刷、包装等）等类别进行分配。大部分电子类部件和部分系统类部件供应商对家电企业起着至关重要的作用，这部分供应商的质量、成本、交货期和参与研发等因素可以极大的影响家电企业的产品竞争力。B公司采购部目前对供应商管理的方法比较单一，几乎采用统一标准。对采购人员考核也比较单一，主要关注成本完成率。B公司近几年市场扩张较快，采购部门工作量上升当然也很快，采购员经常加班。部分物资供应出现瓶颈，尤其是空气压缩机，经常出现缺货。由于市场竞争比较激烈，产品毛利率逐年下降。在来看公司预算规划中，公司高层要求采购部门降低物料供应成本5%，并且降低采购部门经营费用。采购部门为了完成公司预算目标，打算要求所有供应商在原有成本上降低5%。假设你为了这家公司采购主管，并且在工作之余准备中国物流职业经理资格证书考试，认真学习了证书课程的采购与供应管理。请你完成以下问题：1. 请画图表达供应细分分析方法.2. 并针对图中四种类别物资给出不同的采购策略.3. 请你运用供应细分分析方法评价和改进B公司目前的采购运作采购与供应管理（二）：一至四章2008-05-17 15:25第一章绪论*所谓采购,是指在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取商品,对获取商品的渠道,方式,质量,价格,时间等进行预测,抉择,把货币资金转化为商品的交易过程.包括购买,储存,运输,接收,检验及废料处理等环节.其途径主要有购买,租赁,借贷,交换四种.*供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程.*供应链是指围绕一个核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个链状过程,把供应商,制造商和销售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式,称之为供应链.*采购管理是指为了达成生产或销售计划,从适当的供应商那里,在确保质量的前提下,在适当的时间,以适当的价格,购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动.(采购管理是以交易为导向的战术职能)*所谓供应管理,即为了保质,保量,经济,及时地供应生产经营所需要的各种物品,对采购,储存,供料等一系列供应过程进行计划,组织,协调和控制,以保证企业经营目标的实现.(供应管理是以流程为导向的战略职能)*采购职能总体目标的标准描述是:它获得的物料应该是货真价实的(即满足质量方面的要求),数量是符合要求的,并以准确的时间发送到准确的地点,物料必须来源于合适的供应商(即一个可靠的能及时地履行其承诺的义务的供应商)*采购与供应管理的具体目标表述如下:1提供不间断的物料,供应和服务,以便使整个组织正常地运转.2使库存投资和损失保持最低限度.3保持并提高质量.4发现或发展有竞争力的供应商.5当条件允许的时候,将所购物资标准化.6以最低的总成本获得所需的物资和服务.7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系.8以可能的,最低水平的管理费用来实现采购目标.9提高公司的竞争地位.*采购与供应管理的作用:1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用.*采购的分类:(一)采购按采购范围分类为国内采购和国外采购.(其优缺点具体内容见课本P11)(二)采购按采购时间分类为长期合同采购和短期合同采购. (其优缺点具体内容见课本P12)(三)采购按采购主体分类为个人采购,企业采购和政府采购. (其优缺点具体内容见课本P13)(四)采购按采购制度分类为集中采购,分散采购和混合采购. (其优缺点具体内容见课本P14)(五)采购按采购输出结果分类为有形采购和无形采购. (其优缺点具体内容见课本P15)*采购部门在企业中的隶属关系(详情见课本P15-17):(一)采购部门隶属于生产副总经理,主要职责是协助生产顺利运行(比较适合于生产导向的企业,其采购功能比较单纯,而且物料价格也比较稳定.)(二)采购部门隶属于行政副总经理,主要职责是获得较佳的价格和付款方式,以达到财务上的目标(比较适合于生产规模庞大,物料种类繁多,价格经常需要调整,采购工作必须兼顾整体企业产销利益均衡的企业)(三)采购部门直接隶属于总经理, 主要职责是发挥降低成本的作用,使得采购部门成为企业创造利润的另一种来源(比较适合于生产规模不大,但物料或商品在制造成本或销售成本中所占比率较高的企业)(四)采购部门隶属于资财部副总经理, 主要职责是配合生产制造与仓储部门,达成物料整体的补给作业(比较适合于物料需求管制不易,需要采购部门经常与其他相关部门沟通,协调的企业)*采购部门与企业中其他部门的关系具体内容见课本P18-19.(必须要看书)*采购部门的职责见课本P19-20.*采购与供应管理的发展趋势:一全球化采购,就是在全球范围内组织货源,面向全球范围内的供应商实施采购工作,以求在价格,质量,服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势.实施全球化采购主要有以下几方面原因:1价格2质量3某些货物在国内无法得到4更快的交货,更完善的技术服务和供应的连续性5出于竞争的考虑6全球采购环境的好转.二电子采购就是指以计算机技术,网络技术为基础,以电子商务软件为依据,互联网为纽带,EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动.其优势主要有1.提高了通信速度2.加强了信息交流3.降低了成本4.加强了联系,提高了服务质量5.服务时间延长6.增强了企业的竞争力.三供应商伙伴关系就是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系,是在相互信任的基础上采供双方为着共同的,明确的目标而建立的一种长期的,合作的关系.四JIT采购又称为准时采购,它的基本思想是在恰当的时间,恰当的地点,以恰当的数量,恰当的质量提供恰当的物品.*个案分析材料-海尔推行的准时采购-见课本P25-27.第二章采购与供应战略*企业战略的概念:是企业的管理层所制定的策略规划,其目的是建立本企业在市场领域中的地位,成功地同竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩.包括管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行动和业务措施,跨越了公司经营和管理的整个范畴.*企业战略的层次:战略的制定,实施与评价活动发生在四个层次:一公司战略层次(又称企业总体战略)是一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划,是企业战略中最高层次的战略.企业总体战略的特点有:1.从形成的性质看,企业总体战略是有关企业全局发展的,整体性的长期的战略行为2.从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员3.从对企业发展的影响程度看,企业总体战略对企业发展的影响具有全局性,长远性4.从战略的构成要素来看,经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素.二业务战略层次(又称经营战略)指的是某一项业务的管理策略规划.其特点有:1.从形成的性质看,业务战略是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动,为企业的整体目标服务2.从参与战略形成的人员看,主要是具体的各事业部或子公司的经理3.从对企业发展的影响程度看,业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场,只能在一定程度上影响总体战略的实现4.从战略构成的要素角度看,资源配置与竞争优势通常是业务战略中的重要组成部分.三职能战略层次是管理者为特定的职能活动,业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划,其特点有:1.从形成的性质看,职能战略对公司的整体业务战略竞争策略起着支持作用,执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2.从参与战略形成的人员看,每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3.从对企业发展的影响程度看只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进改革企业的发展4.从战略的构成要素来看,协同作用和资源配置是职能战略的关键要素,而对经营范围的影响作用较小.四经营运作战略层次,所关注的是一些范围更窄的战略行动和经营策略:如何管理关键的经营运作单位(生产工厂,销售中心,分销中心),如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务(广告行动,原料采购,存货控制,维修,装运)*职能战略(采购与供应管理属于职能管理领域)与企业总体战略之间的区别主要有:1战略期限不同2战略的具体程度不同3战略参与人员不同.*企业竞争战略分为三种(详细内容见P38-41):1成本领先战略2差异化战略3集中化战略.另外,迈克尔.E.波特-最优成本供应商战略-.*采购与供应战略的概念是采购管理部门为实现企业的整体战略目标,在充分分析企业外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上,确定采购管理目标,制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程.*采购与供应战略和企业战略的关系:有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好地落实到采购与供应目标上来,因此采购部门要参加战略制定工作,一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分,另一方面保证采购与供应战略切实体现出了供应方面存在的机会和问题.*采购与供应战略的构成要素包括1.采购什么2.何时采购3.何地采购4.什么价格采购5.谁负责采购6.如何采购7.采购多少8.质量9.为什么.-(采购与供应战略要素一览表见P44)*采购与供应战略的制定过程要求必须从企业的实际出发,从对企业有价值的角度来看待采购作业,其重点不仅仅是如何降低成本,而是以相对更低的成本取得更高的价值,其制定过程要着重考虑:1.采购在战略意义上的重要性2.供应市场的复杂程度.*采购与供应战略制定时的分析方法:1ABC分析方法2供应细分分析方法3SWOT分析方法.*ABC三类物品的区分:1A类物品,价值约占采购成本的70%-80%,物品数量约占为15%-20%.2B类物品,价值约占采购成本的15%-20%,物品数量约占30%-40%.3C类物品,价值约占采购成本的5%-10%*ABC分析方法的四条基本原则/ABC分析方法的局限见P48-49.*进行供应细分分析方法的基础是支出分析,是企业在建立供应细分组合之前,公司需要分析所有需要购买的产品和服务的支出情况.*供应细分分析方法示意图见背面,具体分析如下(详细内容见P52-53):1象限I代表成本/价值大,对企业利润影响突出,且高供应风险的产品或服务,即战略型.2象限II代表成本/价值大,对企业利润影响突出,但供应风险较小的商品和服务,即杠杆型.3象限IV代表成本/价值小,对企业利润影响不突出,并且供应风险比较小的商品或服务,即策略型.4象限III代表成本/价值较小,对企业利润影响不突出,但是风险很大的商品或服务,即关键型.*SWOT分析是一种对企业的优势,劣势,机会和威胁的分析(strengths,weakness,opportunities and threats)在分析时,应把所有的内部因素都集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估.(SWOT分析表分四步制成,示意图见背面)第三章采购与供应管理流程*完整的采购流程大致可以分为以下几个过程:1需求确定与采购计划的制定2供应源搜寻与分析3定价(确定价格的常见方法有竞争性报价和谈判)4拟定并发出定单(定单是采购方向供应商发出的有关货物的详细信息和指令,包括的要素有定单编号,产品的名称,规格,品质简介,单价,需求数量,交易条件,运输方式,交货期限,交货地址,发票单位等)5定单跟踪和跟催(跟踪是对定单所作的例行跟踪,以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺.催货是对供应商施加压力,以便按期履行最初所做出的发运承诺,提前发运货物或是加快已经延误的定单涉及的货物发运.)6验货和收货(货物的检验包括:确定检验时间和地点,确定检验部门及人员,货物检验,不合格货物的处理,对采购货物检验完毕后检验人员要填写采购物品验收报告五个步骤/货物的接收包括:协商送货事宜,货物接收入库,货物接收过程中的问题)7开票和支付货款(付款操作的具体过程是:*查询物料入库信息*准备付款申请单据*付款审批*向供应商付款*供应商收款)8记录维护(必须要保存的记录有:采购定单目录,采购定单卷宗,商品文件,供应商历史文件)*竞争性报价适用下列情况:1采购量足够大,值得进行竞争性报价2供应商很清楚细节和要求,有能力准确估计生产所需要的成本3竞争性的市场环境,即有足够多的合格竞争者4买方只向技术合格的供应商发出竟标,而愿意合作的供应商则进行报价5买方没有优先的供应商.*谈判适合下列情况:1当前述任何竞争性报价的标准都不存在时2当采购要求诸多绩效因素必须达成一致时3当买方要求供应商的早期参与时4当供应商不能确定风险和成本时5当供应商需要很长时间开发和生产采购方采购的物品时.*确保谈判的公平性要供应商做到以下几点:1以高效率的方式运作2保持价格与成本的相关性3不利用单一供应商的优势4对于采购商的要求能够进行适当合理的调整5愿意考虑采购商的特殊情况.*准备付款申请单据中值得注意的是五份单据(付款申请单据,合同,物料检验单据,物料入库单据,发票)中的合同编号,物料名称,数量,单价,总价,供应商必须一致.*采购手册的概念:是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规划循而制定的规则性文件.它的目的是使采购活动制度化与合理化,促进采购活动达到适质,适时,适量,适价的目标,本质上是交流信息的媒介,用来阐明采购政策,步骤,指令和规定等内容.*采购手册的作用:1使采购政策,步骤,指令和规定等内容变得简洁明了2为采购与其他部门的沟通提供了机会,使他们能够建设性地看待现存的政策和步骤,并在需要的地方对其进行修改3手册上的步骤是针对采购所承担或管理,控制的业务活动来制定的,因此能促进工作的一致性,从而减少对日常工作进行具体监督4手册有益于对员工的培训和指导5手册有助于年度审计6手册协调了政策和步骤的关系,并确保采购原则和操作的一致性和连贯性7它还为评估这种原则和操作提供了参考依据8通过展示高层对采购的重视,可借此提升采购的地位9采购的计算机化要求有细致,完整的文件记录体系,使得采购手册的编写和使用变得更为迫切.*采购手册的格式见课本P75.*采购手册的内容包含三个主要方面:组织机构,政策和步骤.(详细内容见课本P76-79)*传统采购流程的缺点:1一系列没有增值作用的文书工作2过多的单证操作3处理内部和外部定单消耗大量时间4纯文本工作消耗的大量成本.*下面介绍几种采购业务流程改善的常用方法:*一电子采购:1电子采购的概念/电子采购由CIPS定义为,信息技术和通信技术的综合应用,它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程,无论这些采购和供应是外部的或是内部的./另一个通俗简练的定义为,电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售.2电子采购模式主要有三种:买方系统,卖方系统和第三方系统.*二信息技术的参与.对业务流程的改善针对不同情况有改进,革新,再造三种.-(具体内容见P82-83)-*三JIT采购:1 JIT的基本思想是彻底杜绝浪费,只在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品.这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统或是库存量达到最小的生产系统.2 JIT采购的原理主要表现在(也是JIT采购的特点):A.与传统采购面向库存不同,准时化采购是一种直接面向需求的采购模式,它的采购送货是直接送到需求点上B.用户需要什么就送什么,品种规格符合客户需要C.用户需要什么质量就送什么质量,品种质量符合客户需要,拒绝次品和废品D.用户需要多少就送多少,既不少送也不多送E.用户什么时候需要就什么时候送货,不晚送也不早送,非常准时F.用户在什么地点需要就送到什么地点.3 JIT采购的作用:A大幅度减少原材料和外购件库存B提高采购物资的质量C降低原材料和外购件的采购价格D此外推行JIT采购策略,不仅缩短了交货时间,节约了采购过程所需的资源,而且提高了企业的劳动生产率,增强了企业的适应能力4 JIT采购应用的要求:1.距离越近越好2.制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系3.注重基础设施的建设4.强调供应商的参与5.建立实施JIT采购策略的组织6.制造商向供应商提供综合的,稳定的生产计划和作业数据7.着重教育与培训8.加强信息技术的应用.第四章采购计划制定与采购预算确定1/2*采购需求确定的方法有:预测,定量定货法,定期定货法,MRP,DRP等.*商品采购市场预测是在商品采购市场调查取得的资料的基础上,经过分析研究并运用科学的方法来预测未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势,从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据.*采购预测的目的主要有三个方面:1为参与产品设计而进行采购市场预测2为参与市场竞争而进行采购市场预测3为商品采购决策和制定商品采购计划而进行采购市场预测.*预测在采购中的作用:1预测是决策的基础2市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度,发现市场供求变化和发展的规律性,为制定采购计划,决定采购策略,搞活企业经营,提高经济效益提供重要信息3有助于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段,以决定策略,防止采购技术落后4有利于掌握生产厂家的生产潜力,在采购时做到心中有数5有助于把握市场采购机会,避开或减少采购风险.*采购预测的基本步骤:1.确定预测的目标2.拟定预测计划3.收集并分析历史与现实数据资料4.选定预测方法和模型5.计算并核实初步预测结果6.提出预测报告7.进行追踪检验.*采购预测的基本方法按主客观因素所起的作用分为定性预测法(也称主观预测法,具体方法包括德尔菲法,部门主管讨论法,市场人员意见汇集法)和定量预测法(又称统计预测法,包括移动平均法,指数平滑法,线性回归法)*独立需求物料定购批量和定购点的确定采用的是定量定货模型和定期定货模型.*定量定货模型中要求规定一个特定的点R,当库存水平达到这一点时就应该进行定购且定购批量为Q,由于定购点和定购量都是确定的,因此这种模型被称为定量定货模型.*定量定货模型的定货批量又称为经济定货批量,是综合考虑了定货费用和库存费用等一系列因素而计算出来的具有最小定货成本的定货批量,其基本计算公式为: 式中D党委每年货物需求量,S为生产准备成本或定购成本,H为单位产品存储成本,可用单价的百分比表示.*所谓定期定货方式是指按预先确定的定货间隔进行定货补充库存的一种库存管理方式.(具体内容见课本P99)*相关需求物料的采购需求确定如果用传统的定货点法来处理会带来一系列的问题:1盲目性2高库存与低服务水平3形成块状需求./-为此,人们提出了:物料需求计划(MRP),分销需求计划(DRP).*物料需求计划(MRP)是一个基于计算机的信息系统,通过该系统可以将产品生产进度安排向后转化为对各相关物料项的需求利用生产提前期以及其他相关信息,可以计算并决定这些所需的相关物料的数量与时间安排,这样最终产品的需求就转化为不同计划期内对底层物料的需求,使得基本的生产运作过程以及相应的辅助性生产运作过程和服务性生产运作过程等都能以确定的时间,数量进行统一安排,协调进行,从而能及时完成最终产品,满足市场的需求,并使库存保持在合理的底水平上.*MRP既是一种管理理念,生产方式,也是一种方法技术,一个信息系统,既是一种库存控制方法也是一种时间进度安排方法.其核心思想是:围绕物料转化组织相应的资源,实现在正确的时间正确的地点得到正确的物料,实现按需准时生产,提高客户服务水平,同时使库存成本最低,生产运作效率最高.*MRP环境下采购管理的特点有:1MRP是按产品结构将所有物料的需求联系起来考虑2MRP是将企业中的需求分为独立需求和相关需求3MRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念.*要实现MRP环境下的采购管理,必须要改变传统的采购概念,树立新的采购概念:即采购作业从为补充库存而采购转变成为定单而采购,从单纯地保证生产需要转变为参与生产和保证生产,采购作业要更加强调制度化和程序化,采购计划的编制采用滚动计划,同供应商的关系从单纯的买卖关系转变为长期合作的关系,从供需双方各自管理转变为供需双方共同管理等.*分销需求计划DRP是MRP的逻辑和形式应用于服务领域的典型例子,是广泛运用于产品销售流通系统潜在的功能强大的技术,该技术主要解决分销物资的供应计划和调度问题,基本目标是合理进行分销物资和资源配置,大到既保证有效地满足市场需要,又使得配置费用最节省的目的.*DRP的实际应用表明有以下好处:1流通企业能够改进客户服务2可以降低产品的总体库存水平3减少运输成本4改善物流中心的运作状况.*DRP的原理是更精确地预测需求和揭示该信息以用于制定生产计划.(以上这些方法更详细的原理和应用参考一书.第四章采购计划制定与采购预算确定2/2*广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称.狭义的采购计划是指每个年度的采购计划,即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署.*采购计划按计划期的长短分为:年度物料采购计划,季度物料采购计划,月度物料采购计划.*采购计划按物料的使用方向分为:生产产品用物料采购计划,维修用物料采购计划,基本建设用物料采购计划,技术改造措施用物料采购计划,科研用物料采购计划,企业管理用物料采购计划.*采购计划按物料自然属性分为:金属物料采购计划,机电产品物料采购计划,非金属物料采购计划.*采购计划对企业的生产经营活动起着重要的作用,具体表现为:1可以有效地规避风险,减少损失2为企业组织采购提供了依据3有利于资源的合理配置,以取得最佳的经济效益.*企业的采购计划要发挥作用以达到如下目的:1预计采购物料所需的时间与数量,防止供应中断,影响产销活动2避免物料储存过多,积压资金以及占用存储空间3配合企业生产计划与资金调度4使采购部门事先准备,选择有利时机购入物料5确定物料耗用标准,以便管制物料采购数量与成本.*物料采购定单容量的确定主要有以下四方面内容:1分析采购项目供应资料2计算总体定单容量3计算承接定单容量4确定剩余定单容量.*制定定单计划主要包括以下四方面内容:1对比采购需求与供应容量2供需综合平衡3确定余量人证计划4制定定单计划.(下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量,下单时间=要求到货时间-人证周期-定单周期-缓冲时间)*采购预算定义就是一种用数量来表示的计划,是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反应出来,是经营决策具体化,数量化的表现.*采购预算的作用有以下几方面:1保障企业战略计划和作业计划的执行,确保企业组织目标一致2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源,保证资源分配的效率性4对企业物流成本进行控制,监督.*采购预算编制的原则:1实事求是地编制采购预算2积极稳妥,留有余地编制采购预算3比质比价编制采购预算.*采购预算的编制步骤:1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所需的资源4提出准确的预算数字5汇总6提交预算.*采购预算编制方法:一弹性预算,又称为变动预算,编制弹性预算首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围,在具体编制工作中,对一般企业,其变化范围可以确定在企业正常生产能力的70%和110%之间,其间隔取为5%或10%,也可取计划期内预计的最低业务量和最高业务量为其下限和上限.其次要根据成本形态,将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分.弹性预算一般用于编制弹性成本预算和弹性利润预算.二概率预算,其编制必须根据不同的情况来编制,大体分为两种:1销售量的变动与成本的变动没有直接联系2销售量的变动与成本的变动有直接联系.三零基预算,是指在编制预算时,对于所有的预算项目均以零为起点,不考虑以往的实际情况,而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急,从根本上来研究,分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法.零基预算的编制方法分以下三步:1提出预算目标2开展成本收益分析3分配资金,落实预算.四滚动预算,又称为连续预算或永续预算,其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸,始终保持一定饿期限(通常为一年)滚动预算提出的根据是:1企业的生产经营活动在可预见的将来是延续不断的,因此指导企业经营的预算也应该全面反应这一持续不断的过程,使预算方法和生产经营过程相适应2现代企业的生产经营活动是复杂的,随着时间的推移,它将产生各种难以预料的结果.滚动预算在执行过程中可以结合新的信息,对其不断进行调整与修订,使预算与实际情况能更好地相适应,有利于充分发挥预算的指导与控制作用.五到八章第五章供应商选择与供应商管理1/2*供应商管理的首要工作就是了解供应商,了解资源市场,就要进行供应商调查, 供应商调查可以分成三种,第一种是资源市场分析,第二种是供应商初步调查,第三种是供应商深入调查.*资源市场调查应包括:1资源市场的规模,容量,性质2资源市场的环境如何3资源市场中各个供应商的情况如何.*资源市场分析的内容:1要确定资源市场是紧缺型还是富裕型,是垄断性还是竞争性2要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场3要确定资源市场总的水平,并根据整个市场水平来选择合适的供应商.*AB角制:是指供应由AB两家供应商完成,A产品质量好价格低,多买一些,B相应少买一些,但要让B体会到选择的标准.*所谓供应商初步调查,是对供应商的基本情况的调查.主要是了解供应商的名称,地址,生产能力,能提供什么产品,能提供多少,价格如何,质量如何,市场份额有多大,运输进货条件如何.*供应商初步调查的特点:1调查内容浅,只要了解一些简单的基本的情况2调查面广,最好能对资源市场中所有供应商都有所调查,有所了解,从而能够掌握资源市场的基本情况.*供应商初步分析的主要目的是比较各个供应商的优势和劣势,选择适合于企业需要的供应商,*供应商分析的主要内容有:企业的实力规模如何;产品的生产能力如何;技术水平如何;管理水平如何;企业的信用度如何.*供应商深入调查,是指对经过初步调查后,准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动.只有在以下情况下才需要进行深入调查:1准备发展成紧密关系的供应商2寻找关键零部件产品的供应商.*供应商选择时企业考虑的主要的因素有:1价格2质量3服务4位置5供应商存货政策6柔性.*供应商的产品价格从四方面阐述:1产品价值评估方法(主要有成本法,收益法,市场法三种)2影响供应商产品价格的因素(主要有成本结构和市场结构两方面)3供应商产品的定价方法(主要有三种:成本导向定价法,需求导向定价法,市场导向定价法)4供应商产品成本控制(主要做四方面工作:采购物料项目,选择原材料供应商,采购批量和到货时间).*供应商的产品质量从两方面阐述:1认证过程中的质量控制(初选供应商的质量控制,样件试制认证的质量控制,中试认证的质量控制,批量认证的质量控制)2质量的定位标准(质量与成本之间的关系最常见的是使用性价比来平衡).*供应商的服务包括:1安装服务2培训服务3维修服务4升级服务5技术支持服务.*供应商的评估方法有(详细内容见P129-131):1供应商走访2招标法3协商法.*采购中的职业道德规范详细内容见课本P131-132.*供应商质量的含义:在特定的绩效范围内,符合或超过现有和未来客户(买方或最终客户)期望或需求的能力.这个定义有三个主要内容:1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量不仅仅是产品的实体特性.*供应商质量管理的意义主要体现在供应商质量高低会对采购方有以下几方面的影响:1供应商对产品质量的影响2供应商质量的高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平3供应商质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品.*供应商质量管理策略包括:1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量优化5供应商绩效评定6供应商的持续改进7供应商激励8供应商质量认证.*供应商关系分类:根据供应商矩阵分类法可分为(见图如背面):商业型供应商,重点商业型供应商,优先型供应商,伙伴型供应商.*在供应商分类的模块中,如果供应商认为本企业的采购业务对于他们来说非常重要,供应商自身又有很强的产品开发能力等,同时该采购业务对本企业也很重要,那么这些采购业务对应的供应商就是伙伴型供应商.*在供应商分类的模块中,如果供应商认为本企业的采购业务对于他们来说非常重要,但该项业务对于本企业却并不是十分重要,这样的供应商无疑有利于本企业,是本企业的优先型供应商.*在供应商分类的模块中,如果供应商认为本企业的采购