有效的管理者.doc

有效性是可以学会的求效(to effect)和管理(to execute)，可视为同义词。一个人的才能，唯有透过有条理、有系统的工作，才能所为有效。有效性是一种自我训练、自我发展。有效性的定义对于知识工作者(knowledge worker)而言，我们所重视的是有效性，是做对的事情(to get the right thing done)的能力； 对于体力工作(manual work)而言，我们所重视的则是效率，是把事情做对(to do things right)的能力。有效性：使能力和知识的资源，能够产生更多更好成果的方法。管理者的定义由于某职位和知识，必须在工作中作影响整体绩效的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。管理者面对的现实使得管理者缺乏有效性的现实因素：1. 管理者的时间很容易会变成属于别人的时间。2. 管理者除非能够毅然改变生活和工作的现实因素，否则将被迫忙于日常作业。管理者需要一套判断标准，使他能够专注于真正重要的事物。3. 唯有当别人利用管理者的贡献时，管理者才能有效。对于管理者的有效性而言，最重要的人，不一定是管理者直接控制的部属，而可能是其它部门的人，或是管理者的上司。4. 外界环境是真正的现实，而这个现实却不是从组织内部所能有效控制的。一切成果都发生于组织之外。在组织内部所产生的，只有努力和成本。管理者的注意力经常为内部的问题和挑战所困，而不能看到外界事象。外界事象往往是质的性质，不能化为量。对于外界事象，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。如何达成有效性有效的管理者必须养成的心智上的习惯：1. 知道时间用在何处。2. 重视对外的贡献。不是为工作而工作，而是为成果而工作。3. 重视长处。重视自己、上级主管、同僚、部属、环境情势的长处。重视能做的是什么。4. 专注于少数、主要的领域。在这少数、主要的领域中，如果能有优秀的绩效，就可以产出卓越的成果。为自己设定优先次序。5. 作有效的决策。需要的是正确的战略，而不是令人眼花撩乱的战术。认识自己的时间时间是最稀有的资源，不能管理时间，便什么也不能管理。时间管理的步骤:1. 记录时间：以明白时间花在哪里。（如果完全靠记忆，我们不会知道时间是怎么打发的。）2. 管理时间：减少非生产性活动所占用的时间。3. 集中时间：将可自由运用的时间，由零星而集中成连续性的时段。时间对管理者的压力管理者经常受到各种压力，迫使他不得不花费时间在非生产性的事务上。整批时间以管理者的任务来说，若要达成有效性，必须在每件工作上至少秏用相当的整批时间。如果少于整批时间，必不能完成任何事，再做又得从头开始。组织本身的需要、处理人事问题、发明创新都需要整批时间。如何诊断自己的时间1. 记录时间秏用的实际情形。（Murphy: 参见一书，里面提供了很不错的time tracking的template。养成纪录时间的习惯，其实不会花多少时间，但能帮助自己了解时间用在哪里，如此才能做适当的规划。否则会觉得很忙，但事后都不知道自己在忙什么，而感到茫茫然。）2. 减少非生产性的活动（管理时间）：(i) 找出哪些事根本不必做，做了也无助于成果。(ii) 找出哪些事可以另请他人办理，而一样做得好。(iii) 避免浪费别人时间。（如开会时只找真正需要出席的人进来）避免时间浪费的方法1. 找出由于缺乏远见而产生时间浪费的因素。征候：重复出现的危机。加以预先防止，或设计成例行作业。2. 人员过多。征候：用来处理人际关系问题的时间占1/10以上。3. 组织不健全。征候：参加会议的时间占1/4以上。4. 信息功能不彰、信息表达方式不当。如何善用时间集中自由时间，成为整批时间。时间如果能够集中，即使只有一个工作天的1/4，也足以办理几件大事；反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作天，也是毫无用处。 得到整批时间后，不要浪费在处理不重要的事情。 我能贡献什么？重视贡献，是有效性的关键。有效性包含：自己的工作（内容、水准、影响）、自己与他人的关系（上司、同事、部属）、各项工具的运用（会议、报告）。有效的管理者重视贡献，对成果负责，以整体的绩效为己任；大多数的管理者注重勤奋，忽视成果，老是强调自己的职权。重视贡献，使管理者能掌握事象的关联。管理者的基本任务重视贡献，才能使管理者的注意力不受限于本身的专长、技术、及所属的部门，才能看到整体的绩效，才能注意于外界唯有外界，才是产生成果的所在。检讨我能贡献什么，乃在探索是否存在尚未发挥的潜力。每一个组织都需要三个主要层面的绩效：直接成果、价值实现、人才发展。管理者的失败，最常见的原因，是出任新职时，不能或不愿因应新职位的需要而改变。管理者的职位越高，对外方面所需的贡献也越大。如何使专家的工作有效知识工作者必须了解他的产出的使用者是谁；也必须了解使用者应该如何有效使用其产出，而产生效果。知识工作者应该问同事、上司、部属：你认为我应该有些什么贡献，才能帮上你的忙，使你能更有你自己的贡献？你在什么时候需要我的贡献？你如何需要我的贡献？什么方式的贡献？知识工作者应该了解别人的需要、方向、限度、及理解，并使别人能够了解他们，以使别人能够应用其成果。有效的人群关系唯有重视贡献，人群关系才具有生产性。这才是真正的良好的人群关系。重视贡献，能够满足有效的人群关系所需的四项基本条件：1. 意见沟通常常问部属：组织和我，应该期望你有什么样的贡献？我们应该期望你做些什么？你的知识和能力，应该如何作最大的发挥？2. 团队合作检讨：谁需要利用我的产出，以使我的产出成为有效，建立侧向的沟通。3. 自我发展自问：我需要什么样的自我发展、研究什么知识和技能，才有助于我对组织的贡献？4. 培养他人设定以任务需求为基础的标准。所设定的标准，是要求达于卓越，是具有重大冲击力的工作。知识工作者的成长，乃是随着自己对自己所定的要求在成长。有效的会议有效的管理者，知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的（应该）是什么。他坚持开会必须有所贡献。有效的管理者，在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。如何发挥人的长处用人之所长的原则有效的管理者，择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。有效的管理者，在用人时，用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都大致不差的人。我们可以筹划一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。1. 不要设计一个常人做不到的职位。凡是一个职位，先后两三个人担任都失败了，这个职位就必须重新设计。2. 职位的要求须严；而涵盖须广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战；而凡是具有与该职位相关的能力者，均必能有确实的成果。3. 用人该先看人能做些什么；而不是先看职位的要求是什么。在决定将某人安置于某一职位之前，得先仔细考虑这个人。这个原则是考绩制度的依据。打考绩时，检讨下列问题：(i) 此人对什么工作已有好的表现？(ii) 此人还有些什么工作可能有好的表现？(iii) 为了充分发挥其长处，此人应该再多学些什么？再取得些什么？(iv) 我愿意让我的子女在此人的指导下工作吗？为什么？4. 在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。如何运用上司的长处要使上司能展其所长，并不能以唯命是从的方式做到，应该从以是为是，以非为非着手，将自己的见地，用一种能为上司所接受的方式提出。探寻上司的方式。阅读型或听众型。偏好浓缩的报告或详细的报告。考量如何提出，使上司易于掌握问题的重点。如何发挥自己的长处了解自己的类型，了解自己能做些什么；配合自己的习惯而行动；以最适合自己的方式进行。有效的工作次序专心的作用有效性的秘诀是专心。有效的管理者，做事时必先其所当先(first things first)，而且专心一志(do one thing at a time)。有效的管理者明明知道百废待举，怛他们在一段时间内，只集中精力于一事。分别先后，先其所当先。因此可以完成艰巨的大事。如何摆脱昨天（专心一志）有效的管理者不念那不再有任何生产性的昨天。不将资源投在不再有生产性的旧有事物。检讨：这件事现在还有继续做的价值吗？。将资源抽出来，转用于明天的新机会。任何计划如果无法证明其确属有效性及需要性，便该立即放弃。先后次序的考虑（先其所当先）决定优先级的原则：1. 重将来而不重过去2. 重机会而不重困难3. 选择自己的方向，而不跟随别人4. 取法乎上，以求有突出的表现，而不求安全和易做决策的方法有效的管理者的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。有效的管理者会分辨何者为例行性，何者为策略性。有效的管理者知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。有关决策的个案研究贝尔公司总裁费尔(Theodore Vail)case study。通用汽车总裁史隆case study。有效的管理者解决问题，着眼于最高层次的观念。先透彻地思考该决定的是什么，然后研拟决策应采的原则。决策方法的五个要素1. 判断问题是否为例行问题。若是，需要制定规则、政策、原则。问题的发生情形有四类：(i) 例行问题。问题的个别发生，只是一种症候。(ii) 偶然发生的例行问题。(iii) 首次出现的例行问题。(iv) 偶发问题。常犯的错误：(i) 误将例行问题视为一连串的偶发问题。(ii) 误将新问题视为旧问题，而沿用旧原则来处理。(iii) 对基本问题的界定，似是而非。(iv) 只看到问题的部份，没有看清全貌。有效的管理者，遇到问题时，会先假设是例行问题(routine)，并假设该问题是一种表面症候，背后存在更基本的问题(root cause)。2. 找出解决问题所需满足的边界条件及规范。3. 先研究正当的决策。再考虑正当的折衷。4. 化决策为行动。检讨：谁应该了解此项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使实施的人确能实施？5. 在执行的过程中，搜集回馈数据，以印证决策的适用性及有效性。亲自视察，才不会与实际情形脱节。如何做有效的决策个人见解 v.s. 决策决策是一种判断；是若干项方案中的选择。有效的决策者，决策时并非先从搜集事实着手（因为要先决定适用性的准则，才有所谓的事实），而是先从本人的见解(opinions)着手。见解：尚待证实的假设。（Murphy: 科学研究的方法亦同，先做假设，再搜集事实验证假设，若经不起验证，则推翻原有假设，重新做假设。）决策也不是要大家有一致的意见。有效的决策，通常从多种不同且互相冲突的见解中产生。决策的第一条原则：除非有不同的见解，否则不可能有决策。（Murphy: 我喜欢看到冲突的意见，虽然通常因此也会有情绪上的冲突需要妥善处理。冲突的意见，平心静气的面对的话，常常可以从中发现双方不同的假设，仔细检视，常常可以从更完整的角度来思考整个问题，得到更好的解法。）（反面意见可以激发想象力，想象力可以让我们以全新的方式了解问题。）关键在于衡量：问题本身的衡量、决策的衡量。有效的决策会假设过去的衡量并不见得适用于今日。需透过回馈的机制来找出适当的衡量。找出适当的衡量，不是数学方法所能解决（如平均数）。这是一项带有风险的判断。需要先有多种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。（每个方案仅能显示某一层面，需对每个角度都看得清清楚楚。）反面意见的运用有效的管理者绝不会认为某一行动方向为是，其它的行动方向均为非。也绝不会坚持己见，以自己为是，以他人为非。有效的管理者第一步会找出为什么各人有不同的意见（了解各