PMP网上培训考试试题集.doc

1、 你在项目管理办公室工作，你的职责是？AA、 同意协调各项目之间的沟通管理B、 管理公司的日常运营C、 为项目功能领域内提供主题事件经验D、 始终管理项目的风险和人力资源2、 你的一个团队通知你，他不知道在他所从事的众多项目中那个是追重要的，在公司中谁应该决定项目的优先排序？CA、 发起人B、 团队C、 高级管理层D、 项目经理3、 尽管你的公司在一个项目的竞争中不是报价最低的，但客户却认为通过你的公司可以获得好的绩效，想与你的公司鉴定合同，为了赢得这个合同，这个客户请你省去你的项目管理费用，客户说你的公司有良好的项目程序，项目控制不见得会增加你的费用，再这种情况下，你应该怎么做？DA、 除去与项目团队沟通，会议和用户审核的费用B、 除去你的项目管理费用，依赖经验C、 除去会议费用，但不能除去项目经理的工资D、 详细说明在过去不使用项目管理的项目中发生的费用4、 一个项目应该在出现下列情况时终止，除了 DA、 没有完成项目活动可利用的资源B、 项目资金被大幅度消减C、 项目不再满足公司的目标D、 缺少团队配合5、 在你把你的项目估算交给管理层后，你的管理层一直要求把这个估算消减10%，你的新项目的范围尚不清楚，而且这个项目有30多个干系人，作为这个项目的一个结果，管理层预期消减25%的停工时间，再这种情况下，下列哪项是最佳行动方针？ CA、 消减估算，并标出风险管理计划中的变更B、 更新计划以便获得35%的改进C、 提供实际费用的准确估算并能够对此支持D、 召开团队会议，确定在何处可以找出10%的节省6、 项目处于规划过程，有3个干系人找项目经理要公司新项目的管理技术方面的信息，他们想知道这些技术怎么来的，和他们正在使用的有什么不同，这些干系人也是项目经理的朋友，在一起工作过很多年，项目使用了一些术语如“纠正措施”让干系人看不太明白，他们也不确定管理项目的方法是否随着术语一起改变了，项目经理应该怎么办？AA、 通知项目经理办公室B、 告诉这些干系人，他将随项目进展，把保持和他们的沟通C、 提供新术语和其定义的清单D、 确认他要保持权威，因为她是项目经理，即使那些人是朋友7、 项目经理正在管理他的第2个项目，该项目于第一个项目开始1个月后启动，两个项目都在进行中，尽管第一个项目很小，这一个每天看起来规模都在扩大，每一天，项目经理都感觉更需要帮助，他最近听说一年前有一个项目和她第2个项目很相似，他应该怎么办？DA、 观察等待以确定项目范围的增长是否影响项目B、 确认项目范围得到所有干系人的一致同意C、 联系其他项目经理请求帮助D、 从PMO获得历史记录和指引8、 目标管理仅当_时有效 AA、 管理层支持B、 项目不影响目标C、 制度被书面化D、 在项目章程中，项目包含了目标9、你们的管理层所决定的所有订单都按项目来管理，项目经理来每天更新订单完成情况，以解决问题，确保客户在30天完成期限内正是接受产品，每年的单个订单价格从100美元到150美元不等，项目经理将不被要求制定比日常数据更多的规划和文件，你如何定义这种情况？C A、因为每个订单都是“临时努力”，因此都是项目 B、订单金额超过100,000美元的应该被当成项目，使用项目管理 C、这是个重复发生的过程 D、是项目集管理，因为包含多个项目10、你的一个团队成员告诉你他不知道他所服务的系列项目中那个最重要，谁来决定公司项目的优先级 B A、项目管理团队 B、项目管理办公室 C、项目经理 D、团队11、一个市场需求，一个商业需要，和或法律需求是_的例子 B A、通过运营来管理 B、启动项目的理由 C、雇佣项目经理的理由 D、人或业务成为干系人的原因12、运营工作和项目工作的区别在意运营具有：B A、是每个项目活动的一部分 B、持续和重复性 C、临时性 D、独特性13、什么是项目集？ D A、由管理层主动设定的 B、被一起管理的一组不相关的项目 C、一个政府规定 D、为获得利益和控制而遗弃管理的相关联的项目14、有一家大型软件公司，对正进行多个项目，这些项目包含水利、电力管理系统和客户关系管理系统的开发等，同时该公司把这些项目的子模块包给了A公司（一家专门负责代码编写的公司），如果你负责管理这些项目，一下哪种管理方式最适合 A A、项目组合管理B、项目集管理C、多项目管理D、项目管理15、项目管理办公室在不同组织内可能不同，其具体形式、职能和结构取决于什么？DA、高层管理人员的偏好B、项目经理和职能经理权贵的大小C、项目组合内项目间的关系D、组织的需要16、项目组合评审委员会一般由谁组成？A A、负责项目选择的高层管理人员 B、项目经理 C、职能经理 D、发起人17、你的项目以前的项目经理在管理项目时忽视对项目组织，缺乏管理控制并且对项目可交付成果没有清楚的定义，为了使你的项目得到更好的组织，下列哪一项为最佳选择 A A、为项目划分生命周期法 B、建立项目产品的详细说明C、对每一阶段总结教训D、为项目的每个阶段建立具体的工作计划18、一个软件开发项目进展不佳，这个项目有30多个干系人，他们当中没有一个人认可项目目标，一个人认为该项目可以达到30%的改进，而另一个人认为可能达到50%，项目经理则认为10%更加现实，最佳的行动路径是什么？ AA、进行一项可行性分析B、请项目投资人做最终决定C、项目继续进展，希望以后获得更多的信息来解决这个问题D、将所有数字进行平均，把结果作为目标19、在矩阵组织中团队建设的一个障碍是：A团队成员是借来的，难以激励团队太集权团队太大，因此，极难管理团队成员的关注点在技术上20、管理涉及专业交叉作业任务的复杂项目，下列哪种组织形式是最佳的？C智能型直线型矩阵型项目性21、下列哪种组织形式使对项目的关注最少？C矩阵型协作型职能型稽查员型22、项目经理在组织中具有最低的权利 A职能型强矩阵项目型弱矩阵23、项目生命周期和产品生命周期的不同在于，项目生命周期 D描述项目管理活动不包含一种方法论可包含许多项目随行业不同而不同24、你所管理项目的前任项目经理管理项目时未进行有组织的管理，缺少管理控制且没有清晰定义项目的可交付成果，应该在下列什么过程确定项目的可交付成果 CA、仅在启动过程组B、仅在规划工程组C、在启动与规划过程组D、在项目的所有五大过程组中25、你在项目办公室工作，你的工作职责是？A统一协调各项目之间的沟通管理管理公司的日常运营始终管理项目的风险和人力资源为项目在功能领域内提供主题实践经验26、公司程序要求总结经验教训报告，下面那个是经验教训的最好用途 D告诉团队项目经理做过的事告诉团队项目管理计划规划记录用与当前项目历史记录有利于将来项目27、经验教训报告最好由谁完成？ B干系人项目经理团队发起人28、考虑产品的运营和维护对项目来说十分重要，运营与维护应该 B在项目收尾时，作为活动包含进去不被看成项目的一部分，项目是临时的，有明确的开始和结束时间在项目生命周期有一个单独的阶段，因为生命期的大部分成本是用于运营和维护的被看成项目的一部分29、公司在努力提高项目绩效并建立了过去项目的历史记录，完成这些最好的途径是什么 C制定项目管理计划创建状态报告总结经验教训制定网络图30、项目管理过程描述的是项目工作，而以产品为导向的管理过程具体说明项目的产品，因此，项目管理过程和以产品为导向的管理过程 A在整个项目中发生重叠并相互作用对于每个应用领域是类似的以项目生命周期来定义涉及描述并组织项目工作31、你被任命为项目经理，你的项目可能对于公司来说是生死攸关的，你意识到要使项目成功，需要在最大程度上对各种项目资源进行控制，应为该项目设立那种形式的项目组织 A项目型强矩阵弱矩阵项目协调员32、相关人员利用矩阵组织行使管理着A项目，项目经理向高级副总裁报告，该副总裁高调地对项目提供支持，在此情况下，下列哪项陈述最贴切地描述了项目经理的相对权力 A在此强矩阵中，权力的天平倾向于项目经理在此强矩阵中，权力的天平倾向于职能的直线经理在此紧密矩阵中，权力的天平倾向于项目经理项目经理可能不会受到项目干系人的反对33、在启动项目这个阶段结束后产生以下哪个项目文件 A项目章程项目范围说明书项目可行性计划书项目管理计划34、谁负责为具体项目选择适用的知识 C发起人项目管理团队组织和项目管理团队组织35、项目可能涉及的组织层次是 C一个人多个组织单元所有的组织层次上一个组织单元36、有效管理项目，项目经理需要具备 D运用项目管理知识实现目标的执行能力项目管理的知识指导项目团队所需的领导力等个人素质以上皆是37、验证先前的假设和评估风险的机会在阶段的哪个时点最为合适 B阶段任一时点都可以阶段起点阶段终点阶段中点38、你是某公司的一个团队成员，现在你对于自己的工作很困惑，因为你不知道你所从事的众多项目中哪个是重要的，在公司里谁具有决定项目的优先顺序的权利 C发起人项目团队成员高层管理者项目经理39、在一次团队会议上，一个成员提出了一些管理测量项目绩效的标准的问题，这些标准即将用来衡量分派给他的任务的绩效，但是该成员认为有些标准并不是十分有效，这个项目处于哪个项目管理过程 B启动过程组执行过程住收尾过程组监控过程组40、在项目计划阶段让客户参与： A由于他们更熟悉项目内情，这样能够带来更好的计划仅能提供一些相互谅解，但是通常介入项目的客户仅有有限的权力通常使情形混乱通常不予推荐，因为客户不了解足够的项目管理知识41、除了具备特定应用领域技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需要具备以下各项，除了：C个人素质时间学历知识三章：42、一个正式的工作授权系统可以用于：B 让职能经理了解计划的任务 防止镀金 建立团队士气 让管理层了解计划的任务43、对一个项目进行收尾，下列哪项是不需要的？ D获得客户的终止签字与团队实施项目反馈审核项目竣工文件更新项目计划44、下列各项中哪一项不属于项目启动阶段的工作 A建立完整的项目团队建立项目规章建立项目相关产品的描述了解将用于评估项目经理的标准45、作为一名以往没有管理过项目的新任项目经理，上级要求你计划一个新项目，为了增加你成功的机会，在你做计划编制时一下下列哪项为基础 D职责表你的直觉你的培训历史记录46、确定项目绩效标准，定义项目策略和确定产品描述是哪个项目管理阶段的工作 D计划编制阶段项目实施阶段控制阶段启动阶段47、WBS是追踪的最佳工具 B资源范围成本进度48、你的项目有30多个干系人，这个项目是在另一个国家进行的，团队成员来自3个国家，下列哪项是应该牢记的事情 A必须满足众多的竞争性需求和目标每个国家必须有一个发起人必须公开所有的利益冲突沟通渠道将会很窄49、所需要收集的信息，确定何时，是哪个过程的工作 A制定沟通管理计划正式报告项目干系人管理挣值50、一个项目决定采取行动使预期未来进度计划绩效与项目计划一致，这是的一个定义 B范围确认纠正措施吸取教训范围计划编制51、指派项目经理到一个项目的最好时机是在 C规划收尾启动执行52、一个团队成员打电话给项目经理，告诉他项目中一个系统的实际速度和期望或规划速度间存在偏差，项目经理很惊讶，因为计划中绩效测量时未识别这个情况，如果项目经理向评估这个偏差是否需要采取措施，他是在项目管理的哪个过程 A监控执行启动收尾53、一个团队成员告诉项目经理，一个工作包中包括的活动不再适合，项目经理最可能处于下列哪个管理过程中 A监控项目收尾纠正措施整体变更控制54、团队会议中，一个团队成员谈到用于对项目绩效的评判测量，这个团队成员感到有些和她执行的活动有关的测量不是很有效，项目最有可能处于哪个项目管理过程 A执行监控启动收尾55、在启动过程组，下列哪个是最合适做的事情 D识别问题的根本原因创建项目可交付成果的详细范围说明确保所有项目管理过程完成了解公司文化和结构，因为这些和项目相关56、下列哪个是项目管理过程的特征 C独特不必要反复标准的57、一般哪个项目管理过程组使用大部分的项目时间和资源 C整合涉及执行规划58、下面所有工作都要在启动过程执行，除了： A创建项目范围说明书收集和评估历史信息识别和记录商业需求把大的项目分为阶段59、下列都是收尾过程组的工作，除了 C更新组织过程资产移交项目产品确定绩效测量记录每个阶段完成后被适当收尾的程度60、你项目的第一个阶段结束了，在开始下一阶段钱，你应确保 C推荐纠正措施，以使项目结果符合项目预期对照基准，检查项目的进展确认实现了阶段目标，可交付成果被正式接受核实下阶段资源的可用性61、在哪个过程组，团队测量和分析项目工作 C收尾启动监控执行62、哪些过程组是每个项目都必须包括的 D规划、执行、监控、收尾启动、规划、执行规划、执行、收尾启动、规划、执行、监控、收尾63、控制进度、报告绩效、管理采购是哪个过程组的过程 C规划启动监控执行64、哪个过程组的核心工作是完成（实现）项目的需求 D规划收尾启动执行65、下列都发生在规划过程组，除了 C创建WBS估算成本制定项目章程活动排序66、下列哪些不是项目管理过程组的特点 CA、当项目被分解为阶段时，项目过程组将重复与每个阶段和整个项目生命周期有效地推动项目的完成 B、过程组通过他们的产出把目标联系起来 C、所有的项目都需要所有的过程，而且所有的交付将应用于所有项目或项目阶段 D、一个过程的输出通常称为其他的输入或者项目的一个可交付成果67、作为监控的部分，项目绩效必须根据计划有根据地进行监视和测量，下列都属于控制过程，除了 D绩效报告风险监视与控制核实范围质量保证68、启动过程组包含的过程用来正式授权启动一个新项目或项目阶段，启动过程组通常由项目所在组织通过计划或项目组合管理过程组来提供项目边界的输入，在开始启动过程组之前需要 D定义出一些特定活动用来产出不同的项目可交付成果创建范围管理计划说明项目范围将如何被定义、验收和控制完成项目管理计划其他选项都不对69、你是一家大型出版公司的CEO，你想改进公司中的项目管理方法，为了管理好每一期出版工作，要做的最恰当的事是什么 D保持项目型组织结构清楚地定义外包给其他公司执行的工作识别这个项目的所有项目干系人建立一个项目管理办公室70、关于项目和运营，下列哪项描述是正确的 C项目和运营的目标是根本不同的项目受到有限资源的约束，而运营没有这样的约束项目有明确的终点，而运营是重复的、秩序性的运营工作不能被定义为项目71、下列关于项目干系人定义的描述，最准确的是 D项目发起人项目经理和团队成员客户和供应商个人或组织，或者积极投入到活动项目中，或者在项目完成后他们的利益可能会受到正面或负面的影响72、你的公司是一家食品公司，目前正在实施一个项目，目的是完全消除产品中细菌的威胁，你是该项目的项目经理，你已经完成了项目的概念阶段，概念阶段的成果是 C工作说明项目管理计划项目章程WBS73、和建设项目团队输入无关的过程是 C组建项目团队实施采购管理项目团队制定项目管理计划74、和管理项目团队的输入无关的是 C建设项目团队组建项目团队实施整体变更控制报告绩效75、项目人力资源管理包含哪几个过程 D制定人力资源计划，建设项目团队和管理项目团队制定人力资源计划，制定预算、建设项目团队和管理项目团队制定人力资源计划，组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队制定人力资源计划，组建项目团队、识别干系人和管理项目团队76、下列哪些不属于制定人力资源计划的输出 C人员配备管理计划项目组织机构图团队绩效评价角色和职责77、项目经理按计划向干系人提供有关信息，请问：他是在做哪一个项目管理过程组的工作 A执行过程组监控过程组启动过程组计划过程组78、作为制定进度计划的输出，项目进度计划也是下述哪项的输入 A规划采购实施采购管理采购结束采购79、采购审计发生在下列哪个过程中 C实施采购管理采购结束采购规划采购80、下述哪项既是实施采购工程的输出，又是估算活动持续时间的输入 D成本绩效基准与风险相关的合同决策活动成本估算资源日历四、81、作为项目经理的你，在项目开发阶段即将结束的时候，接到上级管理者的通知，要求把一个核心的设计人员调离项目组，这时的你，应该怎么做 B立即通知设计人员撤离与该人员沟通，记录这次项目的经验教训等主要信息，之后将其调离立即完成此人在本项目中的绩效考核立即与此人沟通，确保其愿意调离82、作为项目经理的你，在结束项目过程中，发现轮班制度的实行有利于加快项目的进度和节省成本，而对这种情形，你应该怎么做 B纳入个人经验库，在下次从事相似工作时，向上级建议将这个信息认真调查核实后，记入公司的经验教训库，并提交给上级主管部门，供组织未来使用。告知客户，提醒客户以后为此节省资金告知项目小组成员，征求大家意见83、在项目收尾过程中，一个项目发起人抱怨下项目没有增加部门Java编程的知识，因此，这个项目没有完成，但客户已经接受了这个项目，项目经理确定，所有说明书中目标和可交付成果都已达到，她没有发现任何东西可以证明Java编程技术是项目的一个目标，对项目来往信函的审核表明没有提到过这个可交付成果，这个项目经理应该： C让项目干系人参与，帮助解决这个问题重新计划项目，把这个新目标列入到计划开始项目收尾与团队讨论这个问题，找出一个解决方案84、一个项目的工作范围已经完成，然而，客户并不满意，因为他们要求完成额外的工作，据此，应该怎样做 D变更为成本可回收合同告诉客户，太晚了，不能做变更了得到管理层同意后，把额外的工作加入工作范围并开始实施根据合同开始收尾，并对额外的工作签订新的合同。85、作为供将来项目使用的历史记录的文件存档工作在进行 C项目的全过程执行阶段结束之前项目收尾过程中计划编制结束之前86、在你的项目进程中，你注意到，项目上发生的多数变更都来自研究部门，项目经理应该怎样做 C请研究部门派一个人作为你的联络人改变你的沟通计划，以便只有你负责与研究部门沟通与研究部门沟通，以便理解变更的原因分配一个团队成员单独与研究部门打交道87、你是一个IT项目的项目经理，你项目团队的一个信息专家在同他一起工作的一个低级别客户代表共进午餐后得知，在显示中一项简单的改造会给项目增加巨大的附加功能，你和项目发起人都已经对范围签字许可，那么信息专家进行了这项改造，没有给项目进度带负面影响，也没有增加额外的费用，现在你应该采取什么管理措施 A应该告诉这个信息专家，他的行为是不可接受的，因为它完全可能给整改项目带来负面影响 项目经理应该在项目计划中增加一项没有相应时间的任务 这个信息专家所做的超过了客户预期，并且既没有影响项目成本也没有影响项目进度，因此，这个信息专家应该受到表扬 由于这项变更已经做了，因此项目经理应该做一份变更控制表请客户在上面签字88、下列哪项不包括在收尾之内 D文件记录最终项目范围文件记录每个项目阶段完成后收尾的程度团队成员的评价审核确定绩效测量89、一个团队成员通知你，他已经给项目增加了额外的功能，他告诉你，这对成本或进度都没有影响，作为这个变更的反应，应该做什么 B通知职能经理，不批准范围变更理解增加的是什么功能，再确定下一步行动实施变更控制过程，追踪该项变更确认市场部门指导这项变更90、当将要进行变更时，项目经理的注意力放在上最好 C把变更通知管理层把变更发生时追踪和记录变更防止不必要的变更进行变更91、什么时候是实施管理收尾的最佳时间 B项目计划编制结束的时候每个项目阶段结束的时候在项目开始的时候，并在项目全过程进行确认项目收尾期间92、下列哪项最能说明与项目变更有关的项目经理的角色 B让项目发起人批准所有变更防止影响工作范围的变更防止所有变更对影响变更的因素产生影响93、客户告诉项目经理，他已经没有钱去支付项目了，项目经理首先做什么 B停止工作消减工作范围并进入项目收尾解散部分项目团队把更多的工作转到进度后期，使用户有时间去获得资金94、你是一个从来没有管理过项目的新手，现在你呗要求规划一个新项目，为了提高项目成功的机会，你在计划时最好依赖？ B配置管理历史信息干系人分析你的直觉和训练95、下面哪项最好地描述了一个项目计划 B横道图风险管理计划，团队管理计划，过程改进计划以及其他管理计划一个项目管理软件输出的打印件项目范围96、你接手了一个项目并且做出如下决定：活动B最早结束时间（EF）为第3天，最晚结束时间（LF）为第6天，最早开始时间（ES）为第2天，活动L需要一个紧缺的资源来完成，成本绩效指标（CPI）为1.1，进度绩效指标（SPI）为0.8，基于这些信息，你应该关心什么 C资源浮动时间进度成本97、一个项目管理计划应该是符合现实的，这样才能用于管理项目，下面哪项是制定一个符合现实的项目管理计划的最好方法 A项目经理根据项目团队的输入制定项目管理计划项目经理根据管理层的输入制定项目管理计划职能经理根据项目经理的输入制定项目管理计划发起人根据项目经理的输入制定项目管理计划98、你在规划过程组阶段接手了一个项目，你发现有6个不同的人签署了项目章程，下面哪项和你关系最大 C谁是变更控制委员会的成员确定汇报结构在配置管理上花更多的时间得到一个单一的发起人99、你刚好在项目章程被批准的时候被任命为项目经理，你意识到项目规划是一个持续的贯穿整个项目的工作，你最有可能把哪些过程结合起来 C估算活动持续时间和制定进度计划制定人力资源计划和估算成本创建工作分解结构和定义活动估算成本和确定预算100、除了下面哪项以外，其他都是指导和管理项目执行的一部分 C使用工作分解结构 实施纠正措施建立一个项目控制系统识别变更101、一个项目经理被指派去管理一个技术性很强的项目，他对这个领域基本上不熟悉，该项目经理把制定进度计划、估算成本、定义活动和估算活动资源等过程指派给不太那个的团队成员，而他自己基本上只是作为一个临时裁判和活动协调人的角色存在，这种方式最可能导致的结果是： D团队在开始阶段会经历一些混乱，但过段时间后变成了一个凝聚力高并且高效的整体团队的生产率并不高，他们只是因为项目经理认为创造的环境而呆在一起整个团队在项目自始至终都变现的高效，很有创造力，并且是高承诺度的团队被定性为绩效很差士气很差的团队，而且很多人会中途离开102、当的时候，一个项目可以认为收尾 A文件存档完成客户接受产品总结教训合同结束103、你正处于对一个产品进行重大修改的中间阶段，突然得知项目开始时承诺的一些资源不能给你了，你最好是 A解释如果没有这些资源所造成的影响在没有这些资源的基础上重新规划项目压缩项目进度展示这些资源开始时如何承诺给项目的104、你被任命去管理开发一个组织的网站的项目，网站很复杂，交互性很强，你的团队和客户对网站开发都没有太多的经验，项目进度很紧张，任何延误都会对你公司和客户造成很大损失，你有一个项目发起人，得到了其承诺，并且他在项目章程和项目管理计划上都签了字，你们通过例会和状态报告确保把项目状态充分的通知客户方人员，项目正在进度和预算内执行，并且安排了最终的初步评审，突然你听说因为开发的产品完全不能让人满意，整个项目将被取消，最可能的原因是什么 B客户没有充分的解释和评审项目章程与项目管理计划没有把关键干系人充分引入项目沟通安排的不够，没有给感兴趣的人提供足够的信息项目发起人没有提供足够的支持105、项目经理受到一个客户提出的变更，该变更不影响进度也容易实施，项目经理首先应该 C找变更控制委员会尽快实施变更评估对项目其他制约因素的影响联系项目发起人以获得批准106、你所在的公司刚赢得一个主要的新项目，该项目价值200万美元，将在3个月后开始，你是正在进行的一个项目的项目经理，当你听说这个项目后，第一件该做的事是：B向管理层询问新项目将如何使用资源想管理层询问新项目会对你的项目带来哪些影响对自己的项目进行资源平衡压缩自己项目的进度107、你是一个项目经理，刚从一个即将离开公司的另一个项目经理手中接过其项目，前任项目经理告诉你，因为他一直在持续的压迫团队工作，所以项目进展顺利，作为新项目经理，你要做的第一件事是？ A确定管理策略检查成本绩效检查风险状态把你的目标告诉团队108、你在项目中期被任命为项目经理，项目运行还处于基准之内，但是客户对项目的绩效并不满意，你该做的第一件事是 C对合同进行重新谈判重新计算各种基准和客户会面和项目团队讨论这个问题109、在项目中段项目经理发现项目奇偶那个值上下限是安全的，同一天早上，他收到哦一个团队成员的条子说她遇到了问题，条子上说“这项活动让我要发疯，并且会计部门的经理直到浮动时间很危险了才帮我“，另外，项目经理还受到一个次要干系人的Email和14封来自团队成员的Email。当她在读这些电子邮件时，一个团队成员走进他的办公室告诉他，项目管理办公室有个成员实施了一项纠正措施，但是没有记录下来，他下一步该做什么 DA、找出是谁导致和会记部门的问题，在回复团队成员的邮件前回复次要干系人的邮件，然后检查沟通管理计划中关于团队成员有文档问题时如何报告的规定B、澄清文档工作问题的原因，为团队成员向会计部门争取帮助，回复次要干系人的邮件C、向项目管理办公室报告文档冲突的问题，衡量控制上下限是否安全，然后检查沟通管理计划中关于电子邮件沟通的规定D、把已经实施的纠正措施加入到历史记录中，在下一次团队会议上讨论这些文档的价值，然后摆平团队成员和会记部门的问题。110、项目已进入收尾阶段，客户要求修改产品规范，这样的话只在关键路径上增加两周，项目经理最好是： D压缩进度来弥补这两周消减范围来弥补这两周咨询项目发起人的选择把这个更改的影响告诉客户111、在项目执行阶段，项目经理决定一个更改需要为项目采购的材料，项目经理召开了一个团队会议来计划如何实施这个变更，这是一个例子 A缺少变更管理计划缺少清晰的工作分解结构以目标为导向的管理很好的团队关系112、项目进行的很好，突然多个干系人都提出更改要求，在所有变更都被确定后，项目经理花了一些时间和干系人一起讨论为什么有更改请求并且检查时候还有，项目平静了下来继续进行，偶然有个成员提到他给项目的某个产品增加了一项新功能，“不用担心“，他说，”我不会影响时间、成本和质量的“。项目经理首先应该做的是： C查找其他增加的功能组织一个会议来评审该成员完成的工作询问该成员他怎么知道不会有时间、成本和质量影响询问团队成员这个功能的需求是如何决定的113、你被要求为完成一个项目来准备预算，该项目去年就开始了，并将持续6个月，下面哪项不应该包含在预算内 A沉没成本直接成本固定成本可变成本114、如下哪个序列代表直线折旧 C￥100，￥120，￥160￥100，￥120，￥140￥100，￥100，￥100￥160，￥140，￥120115、项目章程规定是找到一个延长公司某中等产品的产品生命周期的新方法，项目经理来自于工程部门，团队成员来自于生产部门和市场部门，项目范围说明书和项目计划都结束了的时候，一个干系人通知团队某个工作包有个更好的完成方法，他们甚至从他们部门提供了一份技术评审以证明新方法确实比原来的方法能更快的完成该工作包，该项目经理以前在其他项目上和该部门有过类似合作经验，并且预计到在这个项目上也会发生这种情况，那么他最先该做的是： A检查这种程度的变更会怎么样影响完成该工作包的成本和质量询问该部门是否还有其他更改看看是否能从一个矩阵型环境转换到职能型环境以减少和其他部门的接口联系该部门，再次抱怨他们错过了提交范围的最后期限116、项目A的内部回报率（IRR）为21%，项目B的内部回报率为7%，项目C为31%，项目D的内部回报率为19%，哪个项目将会是做好地项目 B项目B项目C项目A项目D117、一个项目或者阶段收尾过程的输出是创建一个项目章程一个风险分析计划项目的经验教训一个项目管理计划118、下面各项中，在项目或阶段收尾不会做的是： A进行成本收益分析建立经验教训库正式验收遣散项目人员119、下面哪项应该包含在项目章程中？C详细资源估算风险管理策略项目的商业需求工作包估计120、项目经理正在努力说服管理层使用更正式的项目管理流程，他决定从获得一个项目章程开始来改进公司的项目管理，下面哪项最好的描述了项目章程将对项目经理的帮助B它列出了所有团队成员的姓名它授权项目经理它描述了项目的历史它详细描述了将要做的工作121、线性规划是那种项目选择的标准的例子 C比较法影响分析约束优化收益测量122、项目的所有技术性工作都已经完成，下面应该做哪项 D核实范围规划风险应对制定团队管理计划完成经验教训数据库五、123、在项目执行过程中，一个项目团队向客户交付一项项目可交付成果，然而，尽管需要客户认可，但是，这个客户既没有承认也没有说是否接受这项可交付成果，做好怎样做？ B召集一次团队会议把这种情况记录下来继续进行项目与管理层联系取得帮助124、解决需求之间的差异一个重要原则是：对有利 B项目经理的上司客户项目发起人项目干系人125、客户参与项目计划编制过程中的影响是： B是不用过多考虑的，因为难于说明他想要的在精确地形成项目目标文件过程中很重要由销售部门处理使最佳的是对项目的干涉，使进程放慢126、一个项目经理正在管理一个复杂的项目，为确保该项目的所有工作么有遗漏，这个项目经理应该做什么 B建立一个风险计划建立一个工作分解结构建立一个双代号网络图（AOA）建立一个项目计划127、在所遇到的项目中，无论是大型还是小型项目，收集需求的第一步是： C评审项目管理计划，特别是范围管理计划制定一个需求文件模板，你和团队成员在整个收集需求过程中可使用的模板评审项目章程和干系人登记册与项目干系人进行访谈128、项目范围说明书在项目管理过程的哪个部分创建 C监控初始规划执行129、在和一些干系人的会议上，项目经理被要求增加项目范围，项目经理能读到项目章程签订前的往来信件，他记得项目发起人明确的拒绝为这些干系人提出的范围提供资金，那么他做好 C衡量增加这么范围的影响如果项目进度还有余地就增加这些工作告诉干系人不能增加这些范围让发起人知道干系人的请求130、一个有经验的通过了PMP认证的项目经理正在指导一个新项目经理的工作，新项目经理觉得没有足够的时间来管理项目，原因是产品和项目变得越来越详细，通过了PMP认证的项目经理提到了一些基本的项目管理工具，例如工作分解结构能在项目执行中帮助项目经理，那么工作分解结构能用于下面哪方面 B表示每个工作包的日历日期与客户沟通表示项目的商业需求表示每个成员的职能经理131、在项目会议上，一个成员建议增加项目范围的内容，但这已经超出项目章程规定的范围，项目经理指出项目团队应该集中精力在完成所要求的所有工作和仅仅完成这些工作，这是一个什么例子 B范围分解范围管理质量分析变更管理流程132、什么时候需要进行范围核实过程 C项目开始的时候项目结束的时候项目每个阶段结束的时候在规划过程中133、项目几乎已经完成，进度偏差为300，成本偏差为900。除了一个质量控制检查以外，其他都已经完成并且达到了质量要求，所有问题日志中的事项都已经解决，很多资源已经释放出来，发起人正打算召开会议来获得产品核实，突然客户通知项目经理他们想对项目范围进行一个大的更改，项目经理应该如何做？ A向客户询问此更改的描述和项目团队开会以确定此更改是否可以实施告诉各户在这个阶段不能实施更改通知管理层134、你在项目工作上工作5年后刚刚参加项目管理办公室，你想做的第一件事情是在公司引入和推广WBS，有些项目经理觉得你在让他们做额外的工作，而很愤怒，你最好告诉他们什么以说服他们使用WBS D告诉他们这是识别风险的唯一办法告诉他们WBS是不需要的告诉他们只有当他们的项目与合同相关时才需要WBS告诉他们WBS会防止工作潜变而失去控制。135、一个新项目经理向你请教如何创建WBS，在你把流程给他做了解释以后，他问你他该用哪个软件来创建WBS以及当她完成WBS以后该怎么利用它，你可能会意识到一幅图片：这不是创建WBS后最有价值的作用，他是： A团队认同活动一个横道图风险列表136、为了有效的管理项目，需要把工作进行分解，下面哪句话没有描述应该把工作分解到哪种程度为止 B直到分解到逻辑上不能再分解直到分解到能有一个人来完成直到分解到得出有意义的结论直到分解到能够可以实际地估计137、项目经理使用来确定团队成员清楚地知道各自的工作包里包含哪些工作 B产品范围WBS字典进度计划项目范围说明书138、某项目经理刚被分配去管理一个新项目，他刚刚得到项目章程，他必须做的第一件事情是： C开始制定项目管理计划创建项目范围说明书向干系人确认他们对范围是否有输入分析项目风险139、一个新软件产品的架构阶段基本上要结束了，下一步是实现和测试，项目进度实施了两周，在进入最后阶段前项目经理最应该关心的是 C创建绩效报告控制成本核实范围控制质量140、你正在管理一个历时6个月的项目，每两周会和项目干系人一起开一次会议，在5个半月的努力工作后，项目的进度和预算都正常，但是干系人对交付成果不满意，这可能会导致推迟一个月完成，能预防这种情况的最重要的过程是： C控制进度控制范围监控风险定义范围141、以下除了哪项外都是范围基准的一部分 A范围管理计划工作分解结构项目范围说明书WBS字典142、项目的某个干系人联系项目经理来讨论增加额外的范围，项目经理向他要书面的详细信息，然后开始范围控制过程，当对要变更的范围评估结束后，项目经理下一步该做什么 A完成整体变更控制找出为什么在项目计划阶段没有发现这个范围的根本原因确定干系人能理解该变更的影响询问干系人是否还有其他变更143、在项目中，发起人要求项目经理报告项目进展情况，为了准备该报告，项目经理询问项目成员他们各自工作完成的百分之多少，有个项目成员一开始就很难管理，对于这个问题他的反应时“你问我哪项工作的完成百分比？”项目经理厌倦了这种回答，他向这个成员的老板抱怨这个成员工作不合作，真正的原因是？ C项目经理没有为了提高团队成员的合作程度而建立奖励机制项目经理应该在该成员第一次造成麻烦的时候就和她的老板开会项目经理没有划分工作包项目经理没有从这个经理那里得到资源买入144、准备项目范围基线的过程可以被最好的描述为由谁完成 D干系人职能经理项目联络员项目团队145、下面哪项是需求收集过程的输出 D工作分解结构变更请求项目范围说明书需求跟踪矩阵146、一个项目干系人提出了一个范围变更的建议，在经过认真考虑和讨论后，变更委员会决定拒绝这个变更，项目经理应该做什么 A记录该变更请求和其结果告诉干系人下一个变更会被批准协助干系人向变更委员会询问拒绝的原因建议变更委员会在先一个变更提交之前确认他们已经建立了批准流程147、正在审计一个项目经理的范围管理工作，项目CPI为1.13,收益成本BCR比例为1.2。项目范围是团队和干系人一起建立的，但是需求自始至终一直在变动，不管项目经理怎么努力去管理该项目，将来他最有可能面对什么情况 B确认客户批准了项目范围不能测量项目产品是否已经完成不得不消减开支以增加收益不得不增加资源148、核实范围和下面哪项紧密相关 D进行质量保证时间管理活动排序实施质量控制149、下面哪项在项目范围说明书中会导致最多的曲解 D工作包或者工作详细信息的小幅偏差不好的格式，结构和年代顺序太多的详细信息不准确的语言150、下面关于控制范围过程的说法哪个是正确的 C有效的范围定义能带来更完整的项目范围说明书控制进度是控制范围的最有效的方法控制范围过程必须和其他控制过程整合在一起必须在规划范围之前完成控制范围过程151、下面哪项是对核实范围过程的最好描述 A它确保客户验收表明，表明可交付成果符合规范，并且为发现各种不同的观点提供机会它确保可交付成果按时完成，确保客户验收，并表明可交付成果符合规范它是实施质量控制的输出，发生在在范围定义之前，并且确保客户验收它确保可交付成果符合规范，是项目管理计划的输入，并是实施质量控制的输出152、下面哪项是对产品分析的最好描述 B对产品质量要求的数学分析更好的理解项目产品，以便创建项目范围说明书和客户一起确定产品描述确认是否能够达到项目质量标准153、由于前任项目经理决定辞职，你被要求接管该项目，目前你正在检查多个范围变更请求，为评估项目范围将发生变更的程度，你需要将该请求与哪项项目文件加以比较 A工作分解结构初步的范围说明书项目计划范围管理计划154、你和你的项目团队认识到项目范围管理对于项目整体成功的重要性，因此，你仅纳入了成功完成项目所需的工作，项目范围管理过程的第一步是？ C获取并管理项目和产品两方面的要求明确区分项目范围和产品范围制定范围管理计划定义各干系人的需求并做书面记录，以满足项目目标155、影响项目范围管理的组织过程资产的实例是？ A源自以往项目的项目档案人员政策组织文化市场条件156、你管理着一个复杂的项目，该项目设计以新方法解决交通工具中的冷暖空调问题，在此项目中，你将同时采用太阳能和风能技术，从而降低能源耗费成本，因此，你必须确保项目工作能够同时交付项目规定的范围，那么你应比照哪项来衡量产品范围的完成情况 B范围说明书产品需求需求管理计划范围管理计划157、定义范围中使用的一项关键的工具与技术是？ B分解专家判断模板、表格、以及标准项目管理方法论158、备选方案识别在定义项目范围过程中通常有所助益，可采用的一项技术是 A横向思维法决策树数字模型敏感性分析159、一下哪项基准可用于评估请求的变更，或帮助确定额外的工作是否包含在项目边界之内 A项目范围说明书项目管理计划项目范围管理计划工作分解结构词典160、你的团队编制了一份材料清单来定义项目的工作组成部分，而非利用分解结构达成这一目标，该文件经客户评审后发现，需要作出范围变更，因为一个可交付成果还未定义，并且随后记录了一个变更请求，导致变更请求实例的原因是？ D一项挣值的变更某外部事件在确定项目范围过程中的一个错误或疏漏在确定产品范围过程中的一个错误或疏漏161、收集需求在项目范围管理中至关重要，因为它会成为哪项的基础 B进度计划工作分解结构范围