ERP成功战胜要注意的几点问题.doc

ERP基本技术分析一、财务分析（一）权益问题降低权益值因素：广告费；维修费和（厂房）租金；市场开拓费、认证费和新产品研发费；转产费和折旧费；财务支出（主要是利息）（二）资金问题（有足够资金、减少闲置资金限度）（三）借贷问题二、市场分析（一）广告投入1、广告费投入考虑四个因素：产量（广告数量应在产量的0.5倍到1.5倍之间）；市场需求量；是否争市场老大的问题；估计其他企业广告投放数量2、市场老大问题比赛结果市场老大第5年的才加分。如果估计其他企业广告投入较高，可采用少投广告不争老大，保持实力策略。（二）市场问题（占领主流市场，或非主流市场）（三）产品开发问题用产品生命周期理论分析各产品的生命周期可看出，在经营开始阶段，P1处于衰退期，P2处于成熟期，P3处于成长期，P4处于介绍期。经波士顿矩阵分析可知，P1市场增长率为负值，正在走下坡路，为瘦狗产品，即不可能成为大量现金的源泉，不应追加投入，从长远来看应淘汰。P2市场增长率上已无太多潜力可挖，但卖价较高，有望成为金牛产品，即能为企业提供较多现金，可用来支持其他产品的开发与生产。P3市场增长迅速，卖价很高，有望成为明星产品，但企业必须投入大量资金以支持其发展。P4必须投入巨资进行研发，市场需求小，但卖价尚可，几乎没有竞争，按人弃我取原则，也可考虑。（四）订单问题选单原则：（1）总额最大。产品数量较多时采用。（2）单位毛利最大。产品数量少时采用。（3）账期最短。资金紧张时采用。三、生产分析比赛前期看资金，后期看产能。（一） 生产线选择问题不同类型生产线的主要区别在于生产效率和灵活性。生产效率是指单位时间生产产品的数量，用产能表示；灵活性是指转产生产新产品时设备调整的难易性，主要看转产费用的高低和转产周期的长短。结合生产线对比，分析如下：（产能4/生产周期）（1）产能较高的全自动和柔性生产线，4个/年。全自动生产线转产时灵活没有柔性生产线的购买价格较高。（2）半自动生产线的优点价格低，产能不如全能自动生产线，灵活性不如柔性生产线，在实战中也有公司多上半自动生产线而取得好成绩（3）考虑机位的维修费问题（二）用新生产线生产不同产品的分析用新投资的柔性生产线生产P1产品，合理吗？在进行生产线投资时，依照规则，我们可以从设备的投资回报期去考虑。回收期投资总额/（年平均利润+年平均折旧费）（三）产能总量的分析计算（一）年产能和年产品数量的计算（产能4/生产周期）年产能的计算，因生产线年初有无在在制品而不同1、生产线有期初在制品时：手工线产能4/31.3（个/年）半自动产能4/2=2（个/年）全自动/柔性产能4/11（个/年）例：第一年有3台手工和1台半自动全部生产P1产品，P1产品第一年产量33.1+126（个）；因P1产品期初库存量为3。则P1产品第一年产量可供货量第一年产量+期初库存量+6+39（个）2、生产线无期初在制品时，也就是新建成的生产线的产能手工线产能（4-1）/31 （个/年）半自动产能（4-1）/21.5（个/年）全自动/柔性产能（4-1）/13（个/年）例1：新建成一条半自动生产线，三季开始生产P2产品，则当年可生产数量为1.50.5年0.750（取整后）即当年不能生产出产品，这一点要格外注意，以免失误。例2：新建成一台全自动/柔性，三季开始生产P2产品，则当年可生产数量为30.5年1.51（取整）即当年只能生产出1个成品。（二）原料订单的计算生产总监要注意生产和原材料的采购，由于各种产品的原料不同，（P1R1，P2R2+R3，P3R1+R3+R4，P4R1+R3+2R4），各种原料的预订的提前期不同，（R1、R2为1季，R3、R4为2季），原料订单的计算从生产排程开始。现举例说明。例1：设现有1台半自动和2台全自动全部正常生产P2产品，无原料库存，订单计算过程如下：（1）生产排程（年初第3季到下年2季进行排程）季度本年3季本年4季下年1季下年2季半自动P2P2全自动P2P2P2P2全自动P2P2P2P2（2）根据P2的BOM（物料清单）分解所需材料，求出各种原料合计数季度本年3季本年4季下年1季下年2季R23232R33232（3）按预订提前期列出预订时间表（即原料订单）季度本年1季本年2季本年3季本年4季下年1季R23232R33232例2：在原料库存的情况下，设现有一台半自动和二台全自动生产线，全部生产线全部生产P1产品，库存有2个R1原材料。订单计算如下：（1）生产排程（本年2季到下年1季的排程）季度本年2季本年3季本年4季下年1季半自动P1P1全自动P1P1P1P1全自动P1P1P1P1（2）根据P1的BOM（物料清单）分解所需材料，求出各种原材料合计数季度本年2季本年3季本年4季下年1季R13232（3）按预订提前列出预订表，因本年1季有库厍2个R1，则季度本年1季本年2季本年3季本年4季R11232五大锦囊：1.柔性生产线宜早上（选单灵活，随机在变，调整战略，从而最大量化），前三年作用较大，后几年产品转产几率降低，主营P2，P3较普遍，再上柔性生产线作用不明显，同时还会出现现金压力，所以打算购置柔性生产线的活，宜早不宜晚。2.敢于买掉大厂房3.专营制胜专营制胜指改变常规的P！、P2、P3、P4的开发步骤，跳过P2产品，直接开发P3产品，在第四年后开发P4的策略，出奇制胜。前1、2年用P1维持生存，第3年推出P3，产能通常是对手的一倍，因对手此时生产P2、P3两个产品，在单项产品P3无法与你抗衡，在第5年时推出P4产品，此时对手多无力应对，夺取在进行P2向P3的转产或研发P4产品，此时对手多胜利。然而此策略一定要考虑广告策略和P3市场的总容量，避免生产过剩，拿单过少而导致库存过大，现金断流。4.手工生产线救急策略对于想出奇兵，但产能与对手相近时，可以采用此策略，例如，第四年时你的P3产能是6个，对手也是6个，而对手还有某个市场的老大在手，而你想扩大产能而购进的全自动和柔性生产线却要一年后才能投入生产，你可以年初买进两条到三条手工生产线，当年生产出P3产品就将手工生产线卖掉，这样算来，购进手工生产线一条5M，卖掉后1M，生产一个P3的净利是4.55M，可见三条生产线虽不怎么赚钱，却使你的产能扩大到89个，帮你你夺回市场老大，使下一年广告费下降，并狠狠打击了对手。5.敢于放弃鸡肋市场很多队伍一旦得到某个市场的老大，便愿意保持到底，其实是误区，因为不同时期，你的主导产品不同的，一般第一、二年是P1，第三、四年是P2，第五、六年是P3，而同一时期不同市场，差价却是很大的，所以优秀团体会去争夺主导产品最高价市场的老大地位，从而增加自己的净收益。一般说来，主导产品P1第一、二年排队最高价市场为本地，第三、四年的P2最高价市场是