问题分析与解决(培训).doc

13蒋小华品牌课程问题解决力文/蒋小华更多资讯见行课网 前言：能力体现在哪里?能力就体现在“解决问题”上。管理者解决问题越多越好，那么管理者的能力就越强，价值就越大能力与解决问题是成正比的。没有问题是最大的问题；问题出现了 绝对不能推脱、推委、相互指责遗憾的是：不少管理者都习惯于“先内部批斗，再解决问题”。作为管理者，一定要学会：出现问题，先解决问题，再总结和提高；打和骂、相互指责、推委、批斗是解决不了问题的。大前研一认为成為世界通用人才需要具備問題解決力。一位具备逻辑思考能力且拥有问题解决能力的人才，将被企业以礼相迎。解决问题的方法乃不断地假设与验证，不是靠直觉，更非沿袭老旧的理论，而是看透知识的核心，应用于现实面。丰田汽车2008年的汽车销售量首次超越通用汽车，成为全世界第一位的汽车生产厂商，大多数人都归功于丰田独特的生产方式TPS (Toyota Production System丰田生产方式)，但较少人提到丰田改善的核心技能TBP问题解决法(Toyota Business Practices)。丰田认为其管理的最核心是Toyota Way，而Toyota Way的实践则依靠TBP，所有的丰田活动都需要运用到TBP，丰田汽车近年来推动全球丰田员工都需要学习TBP，台湾丰田也在2008年规范TBP为全员必修课程，可知丰田对TBP的重视与其重要性。 一. 应对问题的基础 1. 什么是问题？问题是指目标与现状的差距；现状与标准或预期的状态有了差距时，表示遇到了问题； 问题的存在是我们工作上必然遇到的情况。异常问题：应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生的，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。改善问题：希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。2. 正确面对问题 问题是改进的种子当我们正确地面对问题，就能提升我们的能力。方法永远比问题多大部份问题可透过不同途径或方法得到处理。问题背后总有机会如果没有问题，那一定有环节出错了!看不出问题是最大问题。 在实际问题解决时，问题并不意味着指责!出现问题是由于系统中存在缺陷，出现问题要“修路”！ 敢于暴露问题，不要隐藏包庇，要知道“纸包不住火”。以平常心面对、处理问题，有问题很正常，没有问题就不正常。尊重判定，及时处理，少抱怨，接受它，而不是找理由推托责任。面对问题要有紧迫感，当成自己的事情来处理。思路决定出路，例：艾森豪威尔总统初任西点军校校长时，幕僚人员告诉他：校园有一块方形的中庭，是一块美丽的草坪，虽然校方三令五申不得穿越，同时在草坪上竖了一块牌子：“凡穿越草坪，践踏草皮者，必受处罚。”但每天仍有不少学生甘冒被惩处的风险穿越草坪，这状况令校方不胜烦忧，却也无法禁止；艾森豪威尔亲临草坪观察后，下令在草坪中央修筑“米”字型步道，步道筑成之后，学生可随需要穿越草坪，校方无需派人看守，也无需专人惩处学生，校方与学生的紧张关系化解。3. 问题发生的三阶段1) 危机期-属于现象，需紧急处置；2) 成熟期-属于潜在，需治标对策；3) 蕴酿期-属于隐忧，需永久对策。4. 问题解决程序简表 1) 现象：当我们观察到.或发现.时。例如，例如：人员出勤率90%。 2) 问题：这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？确认并定义问题，What,When,Where,Who,How,How much，目标：人员出勤率95%。 3) 原因：为什么会发生异常？ 例如，请假人数太多。 4) 对策：如何改善异常？如何共致发生异常的原因？ 例如，处置：公布人员出勤状况，治标：采轮休请假管制，治本：员工向心力。 5. 解决问题的原则 u 信心：没有解决不了的问题 问题的解决与参与人员的解决问题的意愿和信息由极大的关系，当事人都认为问题不能解决，则问题一定不能解决。u 习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么” 形成良好的解决问题的思维习惯。u 识别：分清现象和原因 寻找问题的根本原因，建立高效益的杠杆解，而是低效益的症状解。 6. 信息和数据是分析的基础 图表是思考的工具；图表化表达并不只是为了追求视觉效果，而是为了提高分析力。要了解绘制图表的基本规则并使用最佳图表来表达。使用框架工具进行信息整理，将提高逻辑性并理解其“要点”。 二. 应对问题的思路 1. 思维的枷锁我们从来没这么做过呀！为什么要改？以前运行得不错的；我们没有时间，我们还没准备好做这样的事；我们会变成别人的笑柄；领导绝不会赞成的；老狗学不来新把戏思维的枷锁影响问题的解决。 定势效应：社会心理学家曾实验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。凡是人们自己评定的，人们大都不想轻易改变它。 从众心理：在群体中，个人由于不自觉地感觉到群体的压力，在知觉判断和行为上表现出与群体中多数人一致的现象。把多数视为正确，容易造成错误。 雷同效应：旧说打雷时，许多东西都同时响应。寓意：随声附和，不该相同而相同；身不由己，言不由衷。 2. 跳出从众定势 只有站得高，才能看得远！ 只有打破常规，才能出奇制胜！3. 跳出经验定势 传统就是前人的经验；前人当时只能那样做； 我们现在不必那样做。请认真思考：自己经验的狭隘性在哪里？本行业有哪些过时的传统？4. 不同的枷锁不同的钥匙 1) 从众型：克服从众心理，坚持自我。2) 权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。3) 经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。4) 书本型：尽信书不如无书。5) 自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。5. 解决问题的误区 1) 投票少数服从多数； 2) 拍脑袋领导说了算； 3) 假设主观客观； 4) 模糊文化也许、大概、可能； 5) 埋怨人过分强调人的因素； 6. 逻辑思维：A=B、B=C，A=C 死记硬背的知识是毫无价值的： 背答案可以加快效率，对于应试教育而言，可以节省时间，但对于问题解决力，则没有什么好处，而且还有两个明显坏处 任何问题都有一个标准答案： 除了基础的自然科学之外，显示社会生活中的各类问题是没有唯一答案的 可以直接得到答案： 答案只能一步步探询才能得到，而不是有唯一答案在某个地方等你 逻辑思考是成为领导的必要条件： 知道得到结果的过程的人才能成为领导，单单知道答案是不够的 解决问题的基本逻辑： 首先知道问题在哪里？然后考虑解决问题需要做什么7. 现地现物三现主义：到现场看现物了解现况。 现地：指要到问题发生的地点去解决问题； 现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。 我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”。 现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题只要是现在的问题，就要“现在”解决 。8. 思维方法 1) 逆向思维：就是大违常理，从反面进行探索问题和解决问题的思维。具有挑战性，常能出奇制胜，取得突破胜解决问题的方法。一天，某动物园的管理员忘记了把狮子的笼上锁，狮子不见了，他要找一个最安全的地方用无线电话通知上司，他最好走到哪里打电话呢? 2) 侧向思维：是一种通过把注意力引向外部其它领域和事物，从而受到启示，找到超出限定条件之外的新思路，实质上是一种联想思维。案例：决定命运的黑白石子。 3) 发散思维：又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对 。发散思维具有流畅性、灵活性、独创性特点。 4) V型思维法：消极影响终止牢骚、抱怨，就能带来机会。 5) 头脑风暴法：“Brain Storming”。韦氏国际大字典定义：一组人员通过开会方式就某一特定问题出谋献策，群策群力，解决问题。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。6) 德尔菲法：德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。 7) 平行思维六顶思考帽：平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。六顶思考帽是什么？白帽: 资料与信息；红帽: 直觉与感情；黑帽: 逻辑与批判；黄帽: 积极与乐观；绿帽: 创新与冒险；蓝帽: 系统与控制；三. 解决问题的步骤 1. 问题定义将异常现象收集证据并设定目标；举例：由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低，产品的筛选程序需要重新检讨与排列，广告诉求应强调如何使多数客户满意，客户满意指标在过去12个月由89分降至81分。 问题定义：以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题问题描述：以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题紧急措施：针对问题需要立刻响应或采取的对策数据搜集：同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标：以短、中、长期显示可以改善的量化目标 2. 原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因；德国哥尼斯堡有一条布勒尔河，该河有两条支流，在城中心汇合成一条大河，河中间是岛区。河上有7座桥。哥尼斯堡的一个大学生傍晚散步时，总想一次走过7座桥，而每座桥只准走一次，可是试来试去总是办不到，于是写信给数学家欧拉，请他解决这个问题。欧拉对这个问题进行了仔细分析，把4处地点缩小为4点，并把7座桥简化为7条线。经过如此这般的抽象，欧拉就把一个有着形象因素干扰的难题转化为“1笔画问题”：能否一笔画出该图而只一次通过每个点。简而言之就是，能否不重复地一笔画出该图。列出所有可能性成因；检验是否真正成因。运用5个为什么 5个为什么-范例1 工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。 马丽：他为什么会摔落盒子？约翰：送料车超载了。马丽：你是否知道送料车为什么超载？约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。马丽：为什么在此之前没拿看板卡？约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈!约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方？吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。5个为什么-范例 问：为什么机器人停工了？ 问：为什么保险丝被烧断了？ 问：为什么线路会过载？ 问：为什么出现轴承间坏损？ 问：为什么轴承未得到适度润滑？问：为什么未输送足够的润滑油？问：为什么进油口被金属屑堵塞？ 答：机器人的保险丝烧断了； 答：线路过载； 答：轴承间相互坏损且卡住了； 答：轴承未得到适度润滑。 答：油泵未输送足够的润滑油； 答：进油口被金属屑堵塞了； 答：进油口未安装过滤器。3. 对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策并评估；脑激荡(Brainstorming) 煲(Provocative Operation)思维导图(Mind Mapping) 4. 解决实施运用行动计划表落实行动进度；PDCA 计划编制方法 甘特图 甘特图又叫横道图、条状图(Bar chart)。以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。时间管理的方法与步骤： 列出目标清单；将这些目标按其重要程度排序；列出实现目标所需进行的活动；对实现目标所需要的活动排出优先排序；按优先顺序制定每日工作时间表或备忘录；按工作时间表开展工作；每天工作结束，回顾当天时间运用情况并安排第二天的活动。 5. 效果确认调查、统计以评估结果的有效性；执行力是盯出来的！员工不做希望的、只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估，两会制度：晨会夕会；3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果；5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。盯紧点：每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会； 成立检查小组和设计查检表； 布置工作安排检查人； 设置“红绿灯”协助检查； 重新检查发现的问题； 对检查的结果进行公布和考核。6. 再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案。 消弭问题为先-将问题消弭于萌芽状态是解决问题的最理想方式，一旦问题已经充分暴露再思索解决之道，可能要花费更多的成本，甚至无法解决。问题解决是一项团队工作。无论是对个别部门或全球性大集团进行重大的改造，想排除生产过程中潜藏的阻碍，或恢复疲弱不振的销售业绩，唯有优秀的团队才能带来优秀的解决方案！(作者系华略管理学院首席顾问 )问题解决力问题如何应对与解决高效执行的核心用结果说话；执行能力的体现在问题解决力，蒋小华老师最新研究成果问题解决力课程重磅推出！ 你的能力体现在哪里？问题出现了，怎么办？如何将问题消弭于萌芽状态？ 麦肯锡成為世界上最成功的管理顧問公司之一，其问题解决的行动指南是什么？ 丰田汽车超过通用汽车的秘密武器是什么？不只是依靠其独特的生产方式TPS，关键在于其秘密武器丰田TBP问题解决法。C 课程收益 让学员懂得正确面对问题并有效解决； 让学员懂得解决问题的具体思路与方法。C 课程大纲前言： 问题是改进的种子正确地面对问题，能提升我们的能力。 方法永远比问题多大部份问题可透过不同途径或方法得到处理。 问题背后总有机会如果没有问题，那一定有环节出错了! 能力与解决问题是成正比的。 第一讲解决问题的基础 1. 什么是问题？ 2. 异常问题与改善问题；3. 正确面对问题； 4. 实际问题解决时 5. 思路决定出路 6. 问题发生的三阶段； 7. 问题解决程序简表； 8. 解决问题的原则；a) 信心：没有解决不了的问题；b) 习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么” c) 识别：分清现象和原因。 9. 信息和数据是分析的基础。 第二讲解决问题的思路 1. 思维的枷锁； 2. 跳出从众定势与经验定势； 3. 不同的枷锁不同的钥匙； 4. 解决问题的误区； 5. 逻辑思维：A=B、B=C，A=C； 6. 三现主义：到现场看现物了解现况； 7. 解决问题思维与工具；a) 逆向思维法； b) 侧向思维法； c) 发散思维法； d) V型思维法；e) 头脑风暴法；f) 德尔菲法； g) 六顶思考帽。第三讲解决问题的步骤 1. 问题定义将异常现象收集证据并设定目标；2. 原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因；a) 5个为什么；b) 鱼骨图法。3. 对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策并评估；4. 解决实施运用行动计划表落实行动进度；a) PDCA循环；b) 网络图 c) 甘特图5. 效果确认调查、统计以评估结果的有效性；6. 再发防止针对问题根本原因制定明确的解决办法；a) 将问题消弭于萌芽状态是解决问题的最理想方式；b) 以标准化、模式化、防呆化思考方案。第四讲解决问题能力升级 1. 有效沟通说对话办对事；2. 注重执行解决问题用结果说话；3. 擅长教导发挥他人力量；4. 选对人员合适的人做合适的事；5. 凝聚团队问题解决非个人的事。 浙江大学客座教授； 战略与执行研究院院长； 华略管理咨询公司董事长兼首席顾问； 多家培训机构特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”； 2009年荣获“全球500强华人讲师”； 被业届誉为“最佳执行教练”； 著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式。他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。不少在商界、人力资源、中国产经新闻、理财、现代商业银行、广州日报、中国物流等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道第一时间栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作家。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。 C 主讲课程： 执 行 力系列：执行力塑造、中层执行力、高管执行力、员工执行力、战略管理与执行、目标制定与执行； 领 导 力系列：领导力修炼、809