架子队管理汇报材料.doc

架子队管理材料为贯彻好铁道部关于积极倡导“架子队”管理模式的指导意见（铁建设200851号）文件精神，按照集团公司有关会议的要求，在工程项目部全面推广架子队管理模式，对优化企业资源配置，扩张企业生产能力，提高企业的经济效益，壮大企业综合实力有着重要的意义。六公司山西中南部铁路通道16标项目部为桥梁综合性工程，全长18公里，存在几个方面的难点：一地方关系难点，项目战线上，点多面广，涉及两县三镇十几个行政村和黄河治理委员会等，地方关系复杂，含有房屋拆迁，养殖场，鱼塘等拆迁；二、技术难度大：有128米钢桁梁，112米大跨度悬浇梁，12米深大积坑开挖等安全技术难点，三、管理难度大，18公里桥梁综合性工程，点多面广，技术管理人员相对有限。结合工程实际情况，项目部领导积极探索创建架子队管理模式，通过半年来的高效运转，取得较好的效果，下面就本项目的架子队管理从八个方面作一下汇报：一、架子队的资源配置及模式进场伊始，项目部领导高度重视，结合我项目部情况，积极探索创建架子队管理模式，适合我项目部的有两种型式的架子队模式：1、专业化架子队（钢桁梁及挂篮施工架子队等单项工程）；每个架子队配置一个专业队长，一个技术负责人，设置技术、质量、安全、试验、材料五大关键人员及领工员和工班长两个领班负责人，即“1152”由正式职工构成，形成架子队监控层，作业层由劳务工构成，即“职工+劳务工”模式。2、综合型架子队。由于综合性工程点多面广，管理跨度大，属线性管理，在推广架子队管理模式时采用“职工+劳务队伍”模式，在这种模式中，作业监控层采用“115N”形式，即115可以配N个领工员、工班长，也就是说一个“架子”可以带N个劳务队伍或作业班组，两个综合型架子队里，我们分别设置了架子队书记，并成立党小组。前期我们设置两个综合型架子队，一架子队，二架子队，同时成立搅拌站试验室一体化管理模式；后期结合实际情况，实行动态管理，在必要的时候成立挂蓝施工、钢桁梁施工专业化架子队；两个架子队的组成原则“以公司管理人员和技术人员为管理层，以正式职工带劳务人员为作业层组建的架子队”；成立搅拌站试验室一体化过程中，采用“以正式职工为主，职工带领零散劳务工的原则”。 在成立两个架子队的过程中，关键的问题在于领工员资源有限，我项目部采用聘请劳务队里优秀的带班人员作为项目部的领工员，有效地解决人员资源难题。架子队的领工员在项目资源有限的情况下，聘请劳务队里优秀的带班人员，给与相应的待遇，让他成为项目部聘用的领工员，同时分管各个班组，做到每个班组有人管，项目意图和劳务动态能有效地落实，同时根据工程进展的实际情况，对领工员实行动态管理，我部为综合性四月份聘用领工员十五名，加上职工6名，共21名领工员，这样做到了每个班组都有自己的人，都有领工员，班组长，每个班组1530人不等；8月桩基队有所减少，我们对领工员人员数量重新进行调整，共聘用14人，另职工6人，确保每个班组有一个领工员，项目的每一个点都得到了有效地控制。本项目部一、二架子队下属分别有3个钻孔劳务队伍，2个下部结构施工劳务队伍，故按115N模式配置领工员、工班长。把劳务队中的优秀工班长选拔到项目里面来， 同时将架子队的9大员渗透到下面的班组去，提高了项目部与劳务队之间的亲密合作关系，较好地形成架子与劳务之间共同体，同时也大大提高了项目意识的传递力、执行力；二、理顺架子队与项目部及各部室之间的关系架子队是项目生产一线的施工作业层，是以施工企业的管理和技术人员以及生产骨干作为管控层，以劳务企业的劳务人员为主要操作人员组成的作业队。架子队的“架子”负责施工现场的生产组织和管理，确保施工作业范围内的工程进度、安全、质量和文明施工等各项任务目标的实现。架子队作为生产一线的施工作业层，是项目部管理的延伸，首先必须遵守项目部各项规章管理制度，代表项目部在生产一线组织和管理好劳务队伍，保证项目部制定的各项管理目标的实现。架子队只是项目部设在施工现场的一个管理机构、组成架子队的“架子”成员服从项目部的各项管理。架子队与项目部各职能部门要相互协调配合，共同实现项目部的各项管理目标，两者之间是平行关系。各职能部门包括测量公司、试验公司、搅拌站公司要服务于架子队的各项工作，为架子队做好试验、测量、技术支持、物资保障、安全质量监督等各项服务工作，一切以施工现场的需要为中心，全力做好配合和服务工作，确保施工现场进度，安全、质量可控，现场标准化文明施工达标。同时，架子队的各项工作要服从各职能部门的监督和管理。因此，架子队和各职能部门之间是一种相互促进、共同提高的关系，架子队中的“架子”成员工作安排受架子队长领导，业务上服从职能部门指导。三、制定架子队成员的岗位职责与权限1、架子队职责：认真执行项目部各项管理制度，接受项目部的管理和各职能部门的业务指导；在项目部授权范围内统一指挥和管理本区段劳务作业人员；负责本区段生产施工组织，日常的技术管理及安全环保等各项工作的监督实施；配合做好各种迎接检查工作。2、架子队管理：架子队的设立是项目部为强化内部管理而采取的一种措施，是项目部管理职能的延伸，架子队是项目部的一级管理机构。它实行垂直管理（即架子队专业人员同时受项目部对口分管部门的业务管理），架子队中的质检人员、物资采购人员由项目部派驻，受双重领导。3、为了实现项目部的各项管理目标，架子队作为一级管理机构必须履行一定的管理职责：（1）、员工管理：架子队中组成“架子”的正式员工考勤由项目部办公室负责，正式员工请假由架子队长批准后报主管副经理审批；架子队外聘人员考勤由架子队负责，每月末上报项目部办公室，外聘人员请假由架子队长审批。员工请假必须填写请假条并按程序进行审批，休完假期回工地后要到项目部或架子队办公室销假。架子队员工管理由架子队长负责，其人事任免和调动报项目部审批同意后生效。（2）、设备管理：大型设备由项目部物机部统一调配，架子队负责管理和使用；小型机具由物机部购置后交架子队管理和使用。（3）、材料管理：大宗材料由项目部物机部供应和采购；辅助材料由架子队报计划，物机部采购后交架子队管理和使用。（4）、工资管理：架子队员工工资由项目部财务部根据考勤统一发放；奖金根据生产任务完成情况经项目部考核后发放到架子队，由架子队长自行分配。（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子队负责，相关费用报请项目部批准后统一报销。（6）、劳务队伍管理：（1）劳务队伍的合同由项目部签订，架子队负责各劳务队伍的日常生产和生活管理，根据项目部下达的施工任务计划，层层分解到各施工班组，加强过程控制，确保计划任务目标安全优质地完成；同时，做好现场文明施工和标准化管理，重视做好各种迎接检查的工作。（2）做好劳务队伍的工程量审核和验收工作，把好验工计价关。（3）与项目部相关部门一起做好劳务队伍的人员管理和培训工作，对所有劳务人员要登记造册，进行全员培训后才允许其上岗；加强劳务人员的动态管理，对新进场人员一律要先登记，后培训，把好用人关。（4）每月了解并掌握各施工班组人员的工资发放情况，向项目部及时反馈意见并提出相关建议。4、架子队建立建全相关管理制度会议制度、考勤制度、劳务人员管理制度、材料及小型机具的管理、机械设备管理、架子队员工的管理办法、制定架子队成员切实可行的岗位职责四、架子队考核办法对架子队“架子”的考核分月度考核，安全、质量季度考核及成本季度考核三种形式，由项目部领导班子及架子队管理领导小组具体负责考核事项，考核结果由架子队管理领导小组办公室存查。1、月度进度考核此项考核每月度进行一次，以完成生产计划任务的整体情况为主要考核内容，根据架子队完成项目部下达的月度生产计划产值确定其奖励金额总数。计算公式:奖励金额A= KB（万元）B为当期奖金基数总额，根据每月下达的计划产值的比例来确定。K为奖金系数：当月完成产值占计划的85%90%时，K取0.8；当月完成产值占计划的90%95%时，K取0.9；当月完成产值占计划的95%100%时，K取1.0；2、季度安全、质量考核（1）、月度过程考评：通过局指挥部、监理、业主、铁路质量安全监督站、大桥局集团公司、六公司有关机构、项目部“安全质量领导小组”检查发现的安全、质量问题，根据违章处罚细则规定对相关责任单位（包括责任个人）做出相应处罚决定。（2）、季度结果考核：每季度针对发生安全事故等级结果所进行考核，考核期内发生一般（有死亡）及以上等级生产安全事故（含机械、火灾事故），扣除所用人员全部安全风险抵押金；发生重伤、轻伤事故，对项目部及架子队所有人员都做出相应处罚。安全风险抵押考核兑现每季度进行一次，项目部安全质量领导小组按照全员风险抵押金考核奖罚办法每月组织一次安全风险抵押施工过程考评，每季度进行一次奖罚兑现。3、季度成本考核项目部每季度对构成成本的直接工程费、其他直接费、间接费三大部分的费用组成项中不确定项做主要考核对象进行考核。（1）、直接工程费用：各分项工程劳务承包的综合单价及大宗材料的采购单价由项目部确定，零星材料采购费及主体材料损耗率、机械使用费、油料费为不确定项，作为架子队过程控制主要考核对象。（2）、其他直接费：施工大临设施的投入、施工措施费的使用、大型设备进出场及安拆都在项目部的统一安排下进行，故总量不做为考核对象，但施工过程中的材料用量消耗的控制作为考核对象，如承台施工基坑的支护材料使用及承台垫层消耗作为考核对象。（3）、管理费：财务部把两个架子队的管理费分设财务科目，主要针对架子队办公费、劳动保护费、业务招待费、水电费、行政工具用具使用费、低值易耗品摊销等项目做考核，最终以每人的管理费摊销指标作为考核对象。（4）、优化方案及降支节能：对提出优化方案及降支节能方案并被项目部采纳者，根据方案节约费用，给予一定比例奖励，并在架子队成本考核中给予加分。五、架子队劳务队伍管理办法劳务队伍的管理坚持“以人为本、一视同仁、互利双赢、共同发展”原则，构建和谐的劳务用工关系。逐步形成劳务工与正式职工一体化管理体系，做到人格上一样尊重、工作上一样信任、政治、业务上一样培养、荣誉上一样享受、生活上一样关心。1、劳务队伍信息台帐2、劳务人员基本信息台帐3、劳务人员出工考勤台帐。4、建立劳务人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前培训，培训合格后方可上岗，培训情况应当记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关专业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业上岗证书。进场培训：劳务工进场后在施工前，项目部要组织架子队所有人员进行相关的安全、质量、技术及作业规范的培训。专项培训：项目部应组织指导对特种作业人员进行专项培训，并取得上岗证书。对新工艺、新技术、新材料的使用，进行专题培训。日常培训：坚持每日早点名制度，由架子队副队长根据前一天工作完成情况、现场存在问题和安全隐患，进行总结、分析并布置当天的工作。5、实行技术交底制度，项目部总工应向架子队安全管理人员进行书面技术交底，架子队技术负责人根据项目总工的技术交底，就项目的施工工序和作业流程向领工员、工班长进行书面技术交底，书面技术交底资料要归类存档备查。领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行技术、质量和安全交底。6、劳务人员工资原则上由项目部统一支付，劳务人员工资标准由劳务队伍制定，工资的发放由项目部代发，直接发放到劳务人员手中，确保劳务人员工资及时、足额发放到位。7、将劳务人员中党员集中到架子队党支部来管理，编入相应的党小组中，参加党支部组织生活和各种主题活动，融入到党员先锋工程工作中来，发挥好劳务人员中党员联系群众的桥梁纽带作用，把劳务人员的思想动态及时反馈给党组织，树立形象、凝聚人心，使劳务人员的积极性、主动性、创造性更好地发挥出来，贯彻落实科学发展观，促进生产施工中各项工作和谐发展。8、要求具备条件的劳务队伍成立工会组织，建立工会委员会，按民主程序选举主席，与项目部工会建立联合会，共同开展工作，改善劳务人员生活条件，开展丰富多彩的文娱活动，同时加劳务人员的维权工作，维护劳务人员在劳动报酬和劳动保护方面的合法权益。9、将劳务人员中责任心强、安全意识好的同志聘为项目部群众安全员，经过培训合格后授牌上岗，监督检查生产中的安全工作，并每月发放100元的津贴。10、将劳务人员中35岁以下青年团员纳入项目部团支部管理，参加团支部组织的各项活动，成为青年突击队、青年安全监督岗中的一员，发挥劳务人员中青年团员生力军作用。11、劳务人员参加大桥局山西中南部铁路通道指挥部每季度进行的“优秀建设者”评选活动，并且被评选名额占项目部名额的40%。12、项目部每季度进行一次“十佳劳务工”评选活动，架子队根据每位劳务工的表现，实事求是的评选出优秀劳务工，召开表彰大会，颁发荣誉证书、挂绶带、进行一定的物质奖励，并且上榜张贴，大力宣扬，鼓舞员工斗志，形成人人争做先进的比、学、赶、帮、超良好氛围。六、 劳务队伍班组的考核管理办法在以往的施工中，对分项工程常采用简单的分包办法，主观上以为施工交给劳务队伍就可以完全达到工程项目所需的各项既定目标，造成了事实上的以包代管或包而不管，导致了施工过程中的管理难度加大，各项管理目标落实不下去，最终给施工企业造成很大损失，而架子队管理模式对每个劳务队伍人员按工序分成不同班组进行单独管理，取消了包工头的做法，可有效地加强项目部对工程施工的各项控制力。1、班组的设立和班组长纳入架子队统一管理在架子队的管理模式下，现场管理取消了包工头这一环节，根据项目自身的特点，分别成立钢筋工班、混凝土工班、模板工班、桩基施工工班、现浇梁施工班等，每个工班不少于10人，一般不超过30人。架子队从每个班组中选出责任心强、有专业技能、有一定管理能力的劳务工作为班组长，再把劳务工班组长纳入架子队的管理体系中来，给班组长授牌并作为架子队的管理层中的领工员，相应地对他们设立一定数量的每月浮动绩效奖金。2、班组的管理和考评项目部架子队领导管理小组制定切实可行的班组管理考核办法，每周对各工班进行一次安全、质量、进度、文明施工的点评，利用影像资料对各工班在该周施工过程中好的方面进行表扬，对不符合施工要求的行为进行曝光、批评、处罚和后续整改。对各分部工程中的不同工班之间进行比较，表扬先进，鞭策后进；每月对工班进行质量、安全、进度、文明施工的综合考评，评定各班组长的当月绩效奖金，选出当月的优秀班组（以实际业绩为基准，数量取班组总数的15）。在项目部架子队班组长劳务工的一体化管理体系中，项目部架子队管理小组对各工班进行考核；架子队对班组施工过程中的安全、质量、进度、文明施工进行管理；班组的日常管理工作由架子队负责各分部工程的副队长（领工员）执行，纳入架子队管理的各班组长对架子队队长负责，具体执行并落实对班组在质量、安全、文明施工、进度等方面的要求。3、班组建设管理的效果在项目部架子队班组长劳务工的一体化管理体系中，把从劳务工中选出的工班长群体纳入架子队管理层，形成了扁平化结构，强化了项目部对作业层的管理和控制，确保了施工现场质量体系、安全体系的有效运行，施工的综合能力得到了提高和加强。班组长群体在架子队和劳务工之间起着纽带作用，通过对工班长的岗位授牌、荣誉信任、奖金激励等手段调动了工班长的积极性，增加了架子队对劳务工的管理力量，扩容了架子队与劳务工之间的通道，确保了项目部的每项管理意图的实施能够畅通地到达每一个劳务工。附件1-2：中铁大桥局山西中南部铁路通道16标项目部三分部架子队班组标准化施工管理办法（试行）附件1-2：山西中南部铁路通道16标段中铁大桥局三分部3月15日简报附件1-3：山西中南部铁路通道16标段中铁大桥局三分部三月份优秀班组表彰材料附件1-4：山西中南部铁路通道16标段中铁大桥局三分部三月份优秀班组表彰会议影像资料七、宣贯项目部、架子队、劳务队伍三者之间的关系推行架子队管理模式，注意处理好项目部、作业管控层（架子）、劳务队伍三者之间的关系。项目部与劳务队伍之间是合同关系，履约关系。项目部与作业管理层（即架子）同属主体企业，二者是管理与被管理的关系。作业管理层即“架子”，与劳务队伍之间是管理控制与被管理被控制的关系，“架子”代表项目部对劳务队伍进行现场管理。架子队是施工生产一线的实施组织主体，负责调配现场的各种资源确保进度、安全、质量等目标的实现，对成本负实施过程中的控制责任。架子队的管理是项目部管理的延伸，设置“架子”组成架子队是项目部内部细化管理的一种手段。架子队对劳务队伍的管理以项目部与劳务队伍签订的合同为基础，在实施过程中严格执行合同，并抓好每期的劳务结算关及奖罚兑现关，架子队负责对劳务人员实行出工考勤制度，把劳务队伍的劳务人员统一纳入架子队的管理范畴。八、总结架子队管理中的几个有效的做法一、