跨部门沟通与会议管理(聚成对话版).doc

答疑文字(点击下载直播文字)滚屏主持人陈思蓓：同聚天下精英，共成千秋伟业。大家好，欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人思蓓。在企业日常管理过程当中，不管你是身在高职的高管，还是身在基层的职员，每天都要处理不同的人际关系，也要跟不同部门沟通协调，聚成作为一家企业咨询培训专业运营商，我们在服务企业的过程当中，被咨询到最多的一类问题就是，如何可以提高跨部门沟通的效果，如何可以开好公司的会议。 今天我们非常有幸邀请到企业规范化专家，聚成咨询集团合作讲师颜廷录教授与我们直播间，与我们一起交流跨部门沟通与企业会议管理的话题，现在先有请我们嘉宾跟在线学员打个招呼。 颜廷录老师：各位朋友大家下午好。 主持人陈思蓓：颜教授您好，相信您在为企业做咨询过程当中，也一定会经常被企业咨询到一类问题，就是企业如何去处理一些跨部门沟通的疑难问题，可能有些人也会问你如何开好企业的一些会议。总结下来，您觉得是什么原因，会让我们企业出现跨部门沟通不畅，或者说公司开会的品质不高，这样子的一类问题呢？ 颜廷录老师：很高兴今天能够跟思蓓主持和在座的各位学员下午交流一下这个问题，像我在全国各地做了很多的咨询，最近几个月来到长春一汽集团专门给他讲了这样的一个课题，我觉得这个课题非常具有代表性。所以当你们邀请我参加这个在线答疑的时候，我也做了一下思考，如何能够在很短的时间之内，能够给大家带来一些启迪，或者一些方法，然后使得企业的发展，更加顺畅。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培训当中，沟通这样类的课程是讲的最多，公司在管理成本当中，沟通成本占了很大的一部分，包括会议成本，有了一些像我做的一些企业，比如说像浙大网络，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企业等等，这些企业我都是每个月到他企业几天，到他几天以后，很多的主管包括一些员工，都来找我，说我们的沟通方面出现哪些哪些问题，最终我感觉到，在本部门的沟通非常简单，因为从上往下去沟通，这个上级说什么，他本来带有一种威慑性，他不得不听，甚至没通下属也要做的。但是在跨部门当中就不一样。 跨部门大家彼此之间，没有权利的约束性，再一个本位主义，就是动了我的利益的时候，其实他知道你说的是对的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部门沟通与会议管理谈谈为什么这么难？谈谈原因，然后谈谈方法。 主持人陈思蓓：好，我们非常希望颜教授能多分享这些方法，分析这些原因给我们了解。 颜廷录老师：当然不同的企业情况不一样，比如说有的一些是比较素质高的员工，他们在沟通的时候，可能点到为止，有一些比如说生产制造型企业，可能做的几百个亿，几十个亿，但是他们有的时候，他不会沟通，这个目标很明确，这个主管自己本身都不会的。所以在这种情况之下，我们作为上级，如何把下级主管培养起来，让他会沟通，所以有的时候不是说就这个问题沟不通，是他想把这个问题沟通他表述不清楚，不明白。 主持人陈思蓓：没有方法。 颜廷录老师：就是这样一个问题，那么如何做好跨部门沟通与会议管理呢？我首先谈一下跨部门沟通这个问题。 我觉得现在的一些企业，80%民营企业他不是沟通，是在通沟，就是这个沟不通了，拿个杆子捅一捅结果通了，这就像城市突然来了一场暴雨，平时的管理不够，那么突然下水道不通了，来雨不下去，没办法想办法把它搞通。这样就是等于给企业造成了一些浪费，就像我们平时的会议，紧急会议很多，原因在哪里呢？更多都是出了问题大家去开会，在没出问题之前，把这个会议开的明确，每个人目标很清晰，然后分配下去大家又乐意去接受，并且弄明白做到什么样的标准，符合上级的要求。 所以在这块没有做到，所以每次开会都是有问题了，大家一起一坐然后一提出来，大家的心情都非常沉重，无非是扣分或者罚款或者批评，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，这样把一个整整和谐的一个工作环境给搞坏了，所以在这方面，我们怎么去办？所以我认为，跨部门沟通第一点，从企业的层面，要建立这个工作的环境。就是沟通的工作环境。 主持人陈思蓓：就是适合沟通的一个环境要去营造出来。 颜廷录老师：对，这一点非常重要。比如说一个老总，他平时说话不是很注意，发号施令习惯了，他让你去做什么，下属敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的观点表述出来。这种很被动的一种接受，从而影响了很多人的建议，就不想或者不敢和你沟通，所以这一点我们的老总要做好表率，不要造成这方面的一种影响。因为你的影响，又复制了你的下级，你的下级又跟你一样的姿态对待下属，可能就会出现沟通环境没有营造好，这是一个方面，第二个方面，我们平时的本部门沟通，我们不谈，我们谈一谈跨部门沟通，跨部门沟通平时比如说部门沟通会议，总经理例会等等这些，如果有董事长、总经理参与的时候，你一定要学会引导，引导下属沟通，不能去指责或者抱怨批评都不能有的，有了这样的一个环境好了大家敢于说了，但是你说了有了这个环境你说了，有的人说的不在点上，一说就围绕自己那一块去说，也不听对方怎么说，他就像抱个机关枪一样，不把子弹打光他不停下来，但是很少有人愿意去堵枪眼，对吧？所以人家看打机关枪的时候能藏就藏能躲就躲，结果他认为我子弹打光了大家一定被我打倒了，实际上没有做到这一点。 这个什么意思？就是希望我们跨部门沟通当中，你不是他的上级，你没有他的权利约束性，如果你那么一下子全部倒出来，根本不明白别人听还是没听，这种时候，你等于白说，这是一个方面，这就是说我们不要急于表达自己的观点。 再一个，如果跨部门沟通，我认为所有跨部门沟通的那个主管，和员工，一定要注重一种沟通时的形象。 主持人陈思蓓：沟通形象？ 颜廷录老师：我觉得这非常重要，有的人不修边幅，或者即便穿着工作服也不是很整洁，这个我觉得是对被沟通人的一种不尊重。你比如说当有了一个很好的沟通形象，人家会认为你是很认真的对待这个问题，你比如说你坐在这边，像我们主持思蓓，比如说当人看到你的形象时候，可以说不沟都通了，因为你美丽的形象人家感觉得舒服。那么如果你坐在这里眼睛看着天花板，或者说自己摆弄手机等等，那么这种形象，就打消了人家与你沟通的念头。特别是我们那些上层，当有人跟你去沟通的时候，或者对其他部门，对他有看法的时候，来了。他给人感觉到不是很认真，这种时候他也不会跟你认真的去沟通。 再一个语言，也是一个人沟通形象的表达。有的人在沟通的时候，一般是出了问题，他跑去找你。这是一种救火式的沟通。 主持人陈思蓓：是没错。 颜廷录老师：这种救火式的沟通，往往会产生一些彼此之间的冲突。他会有情绪，因为有问题了可能你没有配合好，我认为你说我本来认为我配合的很好，结果你认为，我没配合好，结果之后他就跟你产生了一种内心的抵触，内心的抵触出现怎么办呢？我是这样思考的。 语言的时候，当语言交流的时候，如果认为对方没有很好的配合好你，而你带着一种怒气去找对方，我想你首先要记住一点，不能发火，控制好情绪。这一点是非常重要的。因为在一些部门主管里面平时之间的一些矛盾也是有的，往往是根据关系好坏进行沟通的，当你一点做不好的时候，他跑去找你沟通，他本来有怒他就很难控制，我觉得控制情绪很重要，比如说我到了峨嵋山上跟传智法师交流了半个小时以上，我觉得他说一句话对我很重要，他说一念嗔心起，百万障门开。 嗔就是说发怒，控制不了自己的脾气，就是说当你准备发脾气发怒的时候，还没有发脾气发怒的时候，就是所有的障碍大门已经给你打开，也就是说在未来工作生活当中你会遇到更多阻力，何况你发出来了，你未来沟通各个方面更会产生障碍，这一点一定要控制住，像发火发怒这都是一个人的修为，菜根谭里对怒有一种解释，说怒为东方之情，而行阴贼之气。裂人心之大和，激事物之乖异；若火焰人不扑，期撩原之可畏。 你看你要发怒，不但伤别人也伤自己，所以在部门沟通当中，这一点要注意，这是从沟通的语言上。刚才谈到了沟通形象。 还有一点我认为关键是沟通的一个规范化，这个跨部门沟通，如果仅仅凭大家主动性，沟通不好的。我主动你不一定主动，我主动了你不断打扰我的，占用我的时间打扰我，他会有这种看法。这一点公司怎么规范呢？我在中盛陶瓷公司，我给他做了这样一个规范，就是要有管道，部门与部门之间有一个管道，就是程序化。 沟通首先要有程序，没有程序比如说我部门的员工，到你部门去沟通，那么我去找那个部门的谁呢？这一点非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那个部门去沟通，可能你都不知道，我就去沟通了。沟通回来结果你不知道，我下属知道了，产生了一些问题。 主持人陈思蓓：这样子也会形成，可能跨部门之间会形成一种感觉就是说，要么是越级汇报工作，或者越级沟通一些重要工作，就变得说这个工作本来应该先请示领导再进行跨部门沟通的，结果主动沟通的人并没有通过领导这边直接找到他想沟通的人就去讲了，结果领导都不知道这个事情。 颜廷录老师：不知道两个部门领导都不知道的，这一点要规范。什么意思呢？部门与部门沟通，比如说沟通的程序化，企业要注意做好沟通的流程，程序化。第二沟通一定要精细化。 就是每一个部门之间的沟通，他的节点，谁跟谁沟通？什么时间沟通？沟通要达到什么样的要求？标准？这些都要把它之前就把它拟定出来，所以有了程序，比如说我跟思蓓在一起沟通，我以后比如说到了我们这样的一个现场，我不跟别的主持在一起交流，不能跟别的，比如说不能跟董卿，只能跟你思蓓我举例，这就是归定这一个沟通。 第二个精细化我跟你沟通什么时间开始沟通，沟通达到什么样的效果？要求什么样的标准？如果你没有做到这种程度，在后来的反馈当中，我们怎么样去追究？这个东西要把它明确，这叫第二个化叫精细化。 第三个化叫做及时化。 主持人陈思蓓：沟通及时化。 颜廷录老师：部门沟通的及时，你本来今天十万火急，你觉得不急，那么把这个东西放在那里，等到第二天上班再去可能贻误了时机，往往大家靠自己的感觉，有人说我认为他急，有人说我认为他不急，这里把公司信息急与不急的信息要拟定一个标准，有的当天必须沟通，有的三天以后或者两天没问题的，这个要讲清楚不能让他自我找感觉，这就叫及时，在规定时间某个信息一定要找到某个人的，这叫及时。 再一个准确，准确化。准确化这个东西，不太好说。因为我在一些企业发现，原来我天天跟总经理、董事长在交流的时候，我觉得下边的一些报表，各部门的报表都是很准确的。事实上不是，当我深入到基层的时候，我才发现，有很多报表填的，都让你非常满意的，而事实那个现场，会让你大吃一惊。所以信息的不准确，往往又导致了怎么样？我们决策的失误，部门与部门之间沟通就是这样一个道理，你给我信息不准确了，那我就按照你这种错误的信息，进行去配合。从而也导致给企业产生了一些影响，这叫准确化。 最后一个叫责任化，第五个。就是不按我的程序走，你不及时，你信息不准确，这些方面，我们叫追究责任，这一点很重要。所以只有在这个方面做好了，你才能够去调整沟通部门的主管，或者员工，他们跨部门沟通，你才能说提高他沟通技能调整他心态，你连这个轨道、程序都没有，你再调整也没用，就像火车一样，他动力再足没有轨道铺出来，你说他怎么运行？这是我们企业在这方面要加强，这是谈到跨部门沟通。 但是在沟通当中除了公司的程序化，沟通的精细化、及时化、准确化、责任化五化之外，这是公司层面，那么我刚才简单讲到了，沟通当中的形象和语言就是情绪的控制，我讲到的。其实最最重要的是责任心。 主持人陈思蓓：沟通时的那种？ 颜廷录老师：不是沟通时的，本来这个部门的主管的责任心就不强的，你怎么找他沟而不通呢？他是油盐不进这种人，原因是什么呢？有这种可能，一种他认为公司对他的待遇过低，他没有这种积极性了，他就在这里混着，反正混到什么时间就什么时间，也有一种。还有一种确实不怨他，每一次他的主动沟通，结果都不够理想，人家都不配合，他就觉得我来回去找他，也没用的。 你像有一些生产制造型企业，他的部门沟通，可能员工素质、知识素质不是很高，他们你不配合他会大喊大叫的，到处说。有的时候我们发现问题，但是有一些高素质的这样的企业，每个员工可能都是专科以上的水平，那么可能他们每个人，表面上沟通的很到位，实际上都把内心的东西，压抑在心里，没有真心跟你谈到本质点的东西。 主持人陈思蓓：就真实的感受没表达出来。 颜廷录老师：没有，他只是点到为止的，所以这个问题是最难发现，这是我给一些企业，特别一些大型企业，我就不点名字，他们表面上全部是一团和气，部门在一起开会，看不到大家谁不高兴的，最终也都一致通过的，都最终沟通完了也就完了，那也会出现这种情况，我认为这是一个责任心。好像大家带着某种动机，也就是个人的利益在里边，我觉得是这一点，也造成了部门沟通之间产生困难，所以说我认为第一点，企业老总在座的也有企业家，也有董事长、总经理都有，我觉得就像手机，你要给它充电，你不给它充电它没电了，你说它能通吗？它不通了，成一块砖头了，这个电就是一种激励，这就是给他，比如说必要的技能的培训，心态的调整，物质的奖励等等这方面，首先给他电，然后才能通。 不能仅仅讲精神激励，那我都要饿死了，你还激励我没用啊，我首先要有点吃的，有点喝的，然后在这种情况下，我们再把文化这一块，比如说敬业心，责任心，感恩心、自信心这些东西，把它给他培养起来，或者调整过来，那每一个人，都把自己做这件事情，当做自己的一份事业了，不是在打工了，就能沟通好。因为跨部门沟通，有的时候大家主动性都不是很强的，往往自己的利益，比如说人家不配合你的时候，你急了，你去找他。 或者当自己的利益已经很好的时候，别人利益受损了，你不管了，他找你也不去配合他，是这方面导致的。这是部门沟通方面，跨部门沟通方面的，我跟主持人交流这样的一个观点，其实有很多方面影响，这可能在剩下来一些时间，跟企业家朋友提一些相关问题，根据这些相关问题进行一些沟通，这是跨部门沟通。 谈到会议管理我也很清楚，确实会议管理，有问题，很多企业的开会，没有效率，没有效益，确实是文山会海，连我都头痛。我有一次在某家企业开会，说好了一个小时会议，结果从下班吃过晚饭开，开到凌晨，结果都吃八宝粥，那么这种会议开到最后有什么价值呢？所以说我今天要跟大家讲的会议管理，我很少讲会议管理技巧，比如说我们这个会议，主持人怎么当？参与会议的人怎么发言？记录员要做到哪些？我不会讲这个，我会跟大家讲，你这个会议如何能够让他发挥效益？有效率？这一点非常重要。 如果说有效益有效率的，我一个月开一次都可以，如果没有效益没有效率，我觉得一天开四次开五次没有用的，所以这一点我们要清楚，那么为什么现在很多主管抵触会议呢？相同的一个会议，可能今天是这样开，明天还是那样开，结果大家都厌烦了，成形式了，本质的问题解决不了，所以到这种情况下，谁还不抵触？越是抵触问题越是解决不了，结果就变成恶性循环。 这一点我认为在这方面，我会告诉他这个会议应该这样开，不要天天中层、高层在办公室里边象牙塔，那种会议是自欺欺人，我认为要把会议从上往下去开。公司所有的精神，一次性会议，部门经理级以上全部都清楚了，但是我们那些部门经理听完这个会议以后也认同了，也理解了，当他再去落实的时候，可能跟原来的已经走样了。 所以说应该从部门经理，或者往车间主任，甚至往基层班组长把最基层的会议开好，上面的会议是指导性的，下基层的会议是解决性的，这样的一种结合，然后规定他这个会议，比如说基层会议，每天根据企业不同的情况，每天你的基层主管，你必须就当天出现的问题，拿出来，不要把所有问题拿出来，最突出的问题拿出来，为什么今天不能完成这个目标？就是说比如说质量问题，或者是数量问题，或者安全问题，现场问题，随便拿一个大家基层，包括员工找出，一至两个代表，我们现在开会就除了主管开会，员工都没开过会的，我们开基层会议的时候，一定要有现场的员工，找两个代表，这一次这两个，下一次那两个，来自基层的声音又是基层的主管，他们把这个问题拿出来，解决措施拿出来，然后上报给他的上级，比如说中层。 中层根据每一天上交的问题，他感觉到是每一天出现新问题还是老问题，这个时候由中层主管召集各基层主管在一起进行交流，这个时候在一起开会又能更近一层，然后往上开，这种问题会议才能落到实处，所以说不能整天开高层会议，应该开基层会议，这个效果效率是最大的。 至于基层的主管他的能力可能并不是很高，并不是我们在座的有的人能力并不高。他不会开会，那我们就告诉他，几点开，什么人开？那么开会要求是什么样的主要问题？应该怎么样去发言？说哪一些话？因为你也不是天天的变动，偶尔的东西，我觉得在这个方面，能够给他换个模式出来，就是特别生产制造型企业，你换个模式他就能够开的。 主持人陈思蓓：把会议刚才说到的那些内容全部设计好了，然后他只要参照里边所涉及到的部分，会议的时候就照着来去组织。 颜廷录老师：大概给他组织一下主持，要有记录，每天都是要有记录的。像这种会议开起来非常有效，这个也是我在企业指导当中，觉得给企业带来的效益。比如说我现在还给一家企业做顾问，比如说中盛陶瓷的吴董，我跟他谈到会议的时候，我一开始觉得公司大大小小的会议太多，后来我们两个人在一起，精简，觉得大家很好，原来会议都是在董事长、办公室或者会议室开，回去之后员工不清楚，现在我们改过来全部从基层往上开，结果吴董他又觉得这个效果非常好，这一点就感觉到，马上就给企业带来了效益性的问题，问题也不断的解决，当然也会有一些不合理的地方，我们还会不断的进行调整，所以这个东西，我希望在座的能够记住这一点，然后我们解答我们。 主持人陈思蓓：我们在针对企业他个性化的，围绕这个颜教授给我们做一些解答，可能学员这一块更迫切想知道一些。 颜廷录老师：我讲的跟各位朋友讲的时候，我有一种感觉。因为不了解各个企业的具体情况。但是有一个好处，今天我们是面对面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我们未来有机会，会能够坐在一起，就你企业当中的问题，我们拿来一起探讨，要具有针对性，有的时候你提的一些问题，可能是你带着某种自己的认为带来，他可能并不是很客观，可能带有某种主观，我只能从共性上告诉大家如何跨部门沟通，你给我提问题的时候我觉得不要提的过于宽泛，能够尽量细，如果有一个比较经典的你的案例，就你本公司部门之间发生的，这个部门什么事，那个部门什么事放在一起，我就能够听出来然后跟大家交流。 主持人陈思蓓：通过案例分析的方式解答问题，可能得到的结果可能更实效一些。既然这样我们就看一下，现在在线的学员，会议管理还有跨部门沟通这两方面的话题，都有哪些疑问？我们看他们关心的都是哪些话题？ 现在我们先来看一位会员企业，他抛过来有四个问题。围绕跨部门沟通这一块的。这家企业是江荫市京澄玻璃有限公司，他问到的问题是，跨部门沟通怎样做到领导和部门之间保持和气？我觉得这个问题是跟刚才您说的沟通的形象和语言这块，可能是从这方面可以去解答一下的。 然后沟通职责明确以后，如果部门主管不负责，怎么沟通？ 如果是部门相互之间推诿责任的话，作为上级部门，他没有反应不作为，谁去负责做这个跨部门沟通？ 最后一个问题他是会议管理这一块的，他是想了解说，怎么样可以有效的组织会议？既然会议管理和跨部门沟通两方面的问题都问到了，颜教授我们就先根据，针对跨部门沟通这一块，您给我们做一个分享，刚才他提到的，跨部门三个现象。 颜廷录老师：我现在先谈一下他提到的第一点，跨部门沟通总要做到领导和部门之间保持和气。和气其实也就是说一种和谐，要想和气必须和谐，环境的和谐。大家知道我们现在提倡和谐理念，怎么样和谐呢？有一句话是这样说，生和同居，亦和同月，建和同减，界和同池，利和同均。那么有这几点我们才能和谐，然后达到和气。 他说如何保持做到领导和部门之间保持和气？因为这句话说的，我认为它可能是提成，企业内部领导和下属怎么和气？如果部门领导与部门领导之间的和气呢？那我想一般来讲，很少有那种整天怒气冲冲去找人沟通的人，这一点非常少，如果有了这种人，那久而久之他自动会被自己淘汰，被自己去淘汰的。第二个问题，如果部门主管不负责，怎么沟通？比如说我是谈跨部门，比如说你的部门到我的部门来，我这个部门主管不负责任，这里边我刚才已经说规范化了，其中里边有个叫精细化这个话，我如果说在别的部门来了，而我又不管，不理不问，这个时候你也没办法找他的，这个时候我怎么办呢？我比如说在一家企业里就是这样做的，我有一个沟通表，部门沟通表，这个表格。 主持人陈思蓓：跨部门沟通表。 颜廷录老师：对跨部门沟通表，沟通部门，被沟通部门，沟通时间，请求配合内容。配合人，这些东西把它拟定出来，然后拿到你的手里，你看我需要你来帮我沟通这个，配合这个内容。你能不能做到？如果他看完以后，说不能做到。那你紧接着就会问，哪方面做不到，是不是这个概念？他如果说哪方面都做不到，好了没问题，如果他要说，有一点能做到的，而你认为那个方面也可以做到的，这个时候你就必须怎么样？跟他去不断深入交流。因为有规定你有签字，最终两个人，部门里边，把部门沟通表拿来以后，你看完内容，能不能配合你要签字的，签完字就是协议，你签完以后还做了吗？比如说我配合你，结果你过了两天没有配合，没有配合那怎么办呢？第二个表格，主动沟通部门有一张对被沟通部门的叫配合反馈表。 就是你这个部门，我请求你配合，你已经签字了，但是规定时间必须配合完成我的某项工作，结果你可能听完以后就没有去做，在没有去做这种情况之下，那我到了这个时间，我就有一个部门沟通的反馈表，你沟通的好优差或者较好，我要把它打出来，然后写出理由。写完理由交给你这个部门，通过他的手下，交给另一个部门，然后比如说助理或者秘书，他看完以后，他对我们评价是不够的，结果两人会产生冲突，产生冲突因为你配合的不好的时候，有的时候我们纳入考核，就是说你不配合不行的，你纳入考核的。这个时候如果两方争执不下，那么这个时候就把这个问题交给两个部门执行上级由他们判定最终结果，结果就是你没有配合好那么可能扣两分，这个时候两分以后你就要承担这个责任。 所以跨部门沟通，就是平时我们的流程、责任没有明确，现在就像我们的绩效考核，你知道犯了什么毛病？都是上层考核下层，就是上级考核下级，部门与部门之间没有考核的。 主持人陈思蓓：跨部门再设一个考核。 颜廷录老师：就叫什么呢？平时考核垂直，就像一个帘子他不是一个网，真正考核应该是纵向考核和横向考核，这就变成了一张网，这就能够管用。所以为什么有的时候我们无论怎么考核上级考核下级都很顺畅，一旦平级之间沟通就难，因为没有让他的利益产生影响，如果你配合的好了我对你有帮助，配合不好对你没有帮助，这个时候你是不是主动配合呢？这是一个部门不明确，不负责，那是因为我们没有叫他该怎么负责，我们怎么考核他？ 第三点部门相互推诿责任，上级部门如果不作为，谁来进行跨部门沟通。也就等于是我有两个下级部门，他们两个人沟通彼此很困难，找到我我又不管不问，我首先认为首先我说在这种企业里边，这种人不会很多，但是如果这种人经常是这样不作为，那么这个主管我认为，也不适合坐在这个位置。因为这两个下级部门，是你作为上级，你关键的作用就是协调作用，那么你一个管理大家知道，计划、组织、指挥、协调、控制，你连协调都不协调了，不作为了，你等于失职，我就认为不合适了。 再一个怎么样有效的组织会议，刚才我跟大家讲组织会议方式很多，我认为关键是找，开这个会什么人来参加？你有一些企业，开个生产会议把厨师都找来是没用的，就是跟相关的人，什么样的时间，什么样的地点？主持人是谁？我开什么样的目标会议内容？来参与会议的人员，他需不需要发言？都要提前告诉他，不要都开紧急会议，突然打电话来了，大家也不知道开什么，然后也没知道自己发不发言，然后就指定发言，有的就是一言堂，别人都落不到说就是他自己，别人刚说一句话就等一等让我先说，等一等等一等让我先说，有的时候我听了也感觉非常奇怪，为什么等你先说你又不是留下什么遗言没时间说了，应该等别人先说完再说，也有这种一言堂的情况出现，不爱倾听的。 具体我还是强调，所有公司的目标，我认为都是基层把它做出来的，所以基层的会议开好了，我们的上级会议才有价值，上级天天开会不可能有效，你组织起来也没效，就是你们天天谈琴，员工该干活干活，你的主管没有把你们会议精神很好的准确的及时的，然后交给每一个员工，怎么去做，他也没有参与权，我觉得这一点。 主持人陈思蓓：针对江荫市京澄玻璃有限公司他们提的四个问题，总结下来真的跨部门沟通这块，刚才我们颜老师这边给了一个很简单的方法就是两张表，然后把这个沟通的事宜跟考核挂钩，这个就是京澄玻璃公司的问题，可能就能帮你们解决的。而两张表的表格设计听老师介绍也非常简单，就是沟通之前先有一个跨部门沟通表，跨部门沟通表写清楚你要跨部门的沟通部门是什么？然后是来自哪个部门需要沟通？然后沟通是需要协助的是什么工作内容？写清楚，然后给到对方的沟通人，签字，达成一个协议，工作支持的一个协议，在沟通结束或者沟通后，然后针对这一次的一个沟通，给一个反馈表，反馈表也很简单，就是一个优中劣给一个评分，每一个主管必须设计表格的高手，两张表基本上京澄公司刚才说的三个沟通的问题，都能很好的去解决，尤其是如果跟他们的利益和绩效挂钩的时候，这个表格的应用可能效果会更好。 有效会议组织这一块，颜老师刚才也说了，最好避免总是召开紧急会议，每次会议首先有组织的，提前发通知，然后通知到各个参与会议的人员，要决定清楚，这一次开会，参会的人，需要是哪些人员参加？然后他们参加会议的时候要做哪些事情？要发表那些针对这个会议主题，要发表哪些言论？要设定好主持人，整个会议的时间还有一个会议的流程，也是通过表格的方式，把它组织好再去运作的时候，可能这个会议的效果就大大提升了。 颜廷录老师：还有一个就是把会议一定要开，把基层会议开起来。 主持人陈思蓓：就是从基层往上开会，要比从高层往下开。 颜廷录老师：原来是由上往下，信息是断层的。 主持人陈思蓓：我们组织会议的时候，尽量是从基层开始，往上去组织，这样子可能解决问题也会更有针对性一些。 谢谢老师对京澄公司的一个回答，我们再看一下其他在线的学员，还有关心哪一些问题？有一位来自重庆市华青汽车配件有限公司，他们提出来的问题我觉得也很有代表性，他们说公司大了，部门多了，如何避免不必要的文山会海，去提高或者会议的效益？公司不开会不行，但是开了会又感觉浪费了时间成本达不到想要的会议效果，可能还是针对说，如果公司大部门多，要如何去开一个有效会议？颜老师在这方面还有什么补充的？或者还有什么更好的方法分享？ 颜廷录老师：他说公司大了部门多了就文山会海，其实他可能有个误区，我认为他提的就是这样的，就是小公司，他部门不是很多，他的会议也是很多的，你感觉到除了自己参加会议之外，别人也去参加会议，别人参加会议你感觉到天天参加会议解决不了问题。孙子兵法里有一句话说，治众如治寡。众就是多，寡就是少，为什么能够治众如治寡呢？叫趋治主用，只要我们有流程了，比如会议有例会，部门之间沟通会议，本部门一个月有多少次会议？每一天会议都有一个例行性会议，你的会议多是什么原因？可能没有厉行性会议，也不知道应该是一个礼拜开一次，还是三天开一次，或者是有问题了，就马上开会，这才变成文山会海了。你如果把公司从现在你回去，这位朋友你回去以后，把你一个月所有参与的会议，看看是什么性质的会议记下来，然后你跟部门的会议有多少，上级组织的会议多少，你自己开会的有多少？把这些会议分门别类，看看哪些地方能够合并的，哪些可以不开的，紧急会议你看看有多少？你在这方面，你把它分开来，这个时候好了，该开的不该开的，紧急会议是非开不可的，但是你要找到，为什么会天天有紧急会议，你一个企业天天有紧急会议，天天乱开，我就觉得你这个公司，肯定不规范，就这么简单。不管是制度，你可能是不合理的，流程可能是需要进行修正的，再一个我们文化上，可能也存在问题，包括提到内容我就看出来了，工作效率低不开会不行，浪费大量时间和成本，老总最知道的，老总知道的时间和成本的浪费，但是他可能需要去立即给自己公司进行规范。 比如说岗位职责，会议制度、管理，跨部门如何沟通，业绩怎么考核？这些东西，你说我所说这些，统统都是沟通啊，你不规范起来，当然就乱了。我是这样想。 主持人陈思蓓：所以针对华青汽车配件有限公司，可能我们给到您的一个建议就是，首先先回去针对你们公司现在所存在的这个现状，如果真的是文山会海，不妨就花点时间，把现在会议的一些类型，你先去做一个，先去做一个分类，然后去规范公司，公司开会的一些流程，然后设计好一些，去区分好哪些会议是可以合并的？哪些会议是没有开的必要的，而哪些会议它是属于为了解决临时性发生的一些紧急问题而去召开的，区分好这些会议类型以后，再去应该说从整体来说，还是要去做好你们公司的一个会议规范的流程设计，如果是有需要详细去咨询，有机会可以多跟我们聚成的学习顾问去联系，或者说是请教一些相关的问题，我相信学习顾问这边，可以帮助您找到合适人，解决合适的问题。 现在我们还是接下来看其他的会员，还有一些什么样子的问题，来给的颜老师我们一起做一些交流。 主持人陈思蓓：广西金铭贸易有限公司他们说他们是做钢材销售批发的，公司有两个不同的营销部门，一个是建材一个是型材，而且两个部门分割两个公里，他们现在想问的问题是，怎么样能有效的让两个部门互动，并且进行沟通，是通过网络的形式，还是说有其他的方法或者是方式，能让两个部门去进行跨部门的沟通？ 颜廷录老师：他这样我觉得具有代表性，像刚才我讲的跨部门，很多是讲围墙式的跨部门，有的人不一样它可能有很多分公司，分公司与分公司之间，分公司与总部之间，我们可以把概念宽泛讲，这也叫跨部门沟通，你的一个是型材一个是建材，分在两个地方，相隔距离不是太远，我认为你们，像沟通内容是非常多的，我觉得天天来回跑确实也是一个成本的问题，我觉得通过网络，或者比如说发邮件E-mail也可以，你要有视频当然更好，我觉得要想让会议更有效，就是你这个两个分公司之间的沟通更有效，其实万变不离其中，首先是第一点，一个建材公司，比如想跟型材公司进行沟通某个内容，那么是谁沟通？这一点要明确。 主持人陈思蓓：就是要确定具体的沟通人员。 颜廷录老师：对，沟通人是谁？然后找到型材那边。 主持人陈思蓓：就是人员要一对一。 颜廷录老师：对一对一沟通，并且还要规范，你沟通的是哪一块内容，比如说你沟通财务方面，你就跟那边财务沟通，但是沟通的结果要给双方的上级知道。 主持人陈思蓓：应该说确定沟通对象，然后针对内容，要找对达成共识以后的结果，要汇报给领导。 颜廷录老师：还有一点比如说建材公司，我只是举例，建材公司的一个沟通人，就是定位的，他专门跟某一块信息沟通的，跟型材去沟通的时候，一般情况下，在沟通之前也要请教一下他自己的上级，不能是沟通完了，然后再来汇报这样内容，容易让上下级之间产生误会。 主持人陈思蓓：意思就是，在找到对方沟通之前，必须先请示我们自己部门的上级领导，然后再去取得对方的一个沟通。 颜廷录老师：要取得对方的同意。如果是我的下级建材公司下级，要跟型材公司的上级去沟通，就是沟通人，人家的沟通位置比你高，级别比你高，那我作为这个公司的主管，我要事先跟那边打招呼可能因为某个问题，我可能叫谁谁跟你那边交流，这是出于礼节方面的内容。 主持人陈思蓓：所以如果我是一个下级，我要跟对方的上级沟通，不是直接就打过去了，而是说先把这个事情，我先跟我的上级汇报，然后由我的上级先跟对方的上级，先告知一下，这么一件事情，我们部门的哪一位人士跟您详细请示或者沟通这个结果，这个时候下级才去跟对方的上级沟通，这样子会比较合适。 颜廷录老师：另外还有一点是关键我认为，比如说建材和型材之间的信息沟通，那么沟通一般就是沟通信息，但是往往是各个分公司为了自己的利益，某些信息它沟通的不够全面，或者有某种隐藏，这种现象是有的，所以这种沟通往往就沟通很难了，所以这个时候作为两个分公司，我们还有上级，总部嘛，我们就要拟定一个标准了，在你们某个方面容易出现大家不能信息共享的，或者叫不愿意信息共享的方面，如果这个是因为你的分公司而导致的，那我最终追究你责任的。 主持人陈思蓓：那还是跟责任挂钩了。 颜廷录老师：所有一句话没有考核就没有管理，我们光靠一个人的自觉性是不够的，所以我们现在，我们现在中国的一些民营企业，其实更多的是要通过制度流程去管理的，像我们说以人为本，人性化管理，那个我觉得，他说以人为本，不仅仅是一个真正的本，以人为本是儒家思想，应该是用道家思想，就是道家思想叫无为而无不为，无为就是凡是违背科学的，违背自然规律的事情，不能做。那么如果尊重了规律，尊重了科学，无不为，什么都可以做。所以我们党也提出来，说以人为本，现在提出科学发展观，我们公司如果管理规范了，科学了、严谨了，在这种科学基础之上我们再采取以人为本就好多了，就像我们沟通一样，你告诉他主动性、积极性如何去沟通，人我积极你还不一定积极。那我给你强制你必须在某个时间，沟通什么内容，找什么样的人沟通，你不能随便抓一个就来沟通，是不是这样？这样你自己分配一下，这个时候他们沟通有流程了，有责任了，又及时又准确了，我想这个效益就会大大的提升，这是我的看法。 主持人陈思蓓：所以我们可以这么去理解，对于两个不同的部门，如果不是在同一个职场前提下做这种跨部门的沟通，还是我们刚才一直在强调的一个关键字，就是沟通的前提一定是有监督和考核的，是基于大家都是基于要解决问题的前提下，然后找对人，尤其要注意说，沟通的一个礼仪，不要说是像刚才您提到的一个很特别的，如果下级找上级沟通的时候，尤其又是下级跟上级是跨部门关系的时候，我觉得刚才那个是非常有代表性的一个案例，也很感谢广西金铭贸易有限公司给我们这个问题，让我们颜老师针对这一块给到一些分享，刚才颜老师在针对跨部门沟通还有会议管理这一块，是给了我们很多的一些建议，包括在刚才说到的几个沟通的时候，第一个就是一个沟通形象，一个就是我们说沟通语言，控制好自己的情绪，跨部门沟通里边的一些流程化、精细化、还有责任心、及时性，像这一些的因素和元素，在我们跨部门沟通里边，都是随时要去关注的，尤其很重要的一个关键词就是，公司的企业的一个规范化，我们可能以往可能会觉得，跨部门沟通，我这个部门的人，过去你那个部门的人，找一下然后讲一件事，总感觉没有一个效果，但是今天听我们的颜老师给我们这么一分享和分析了以后，我们才觉得说，原来跨部门沟通是可以通过一些方法，比如说一些表格，然后一些公司的一些考核制度，是可以辅助性的。 颜廷录老师：表格是一种手段，关键是原来我们的考核都是上对下的考核，部门与部门之间是没有考核的，比如说你一次没有配合好，我的上级知道了。两次没有配合好上级又知道了，那个上级也是我跟你的共同上级，那在考核你的时候，你本部门怎么样做会有业绩，跨部门沟通方面你没有认真主动的去配合，有一次、两次我们根据这个点扣除多少分数，做好了我们怎么样奖励你，这样叫纵向和横向的考核，变成一张网，这才是天罗地网，总结下来我们在刚才一个小时的时间里边，我们颜老师跟我们分享了跨部门沟通和会议管理里边，一些实用的一些方法和手段，那刚才也解决了一些会员企业的一些问题，接下来我们先休息十分钟，十分钟以后我们再回到我们的直播课堂，围绕今天我们的话题跨部门沟通与会议管理这个话题，进行更详细的一个分享，我们十分钟以后再见，谢谢！ 主持人陈思蓓：欢迎大家回到聚成华企在线答疑的直播课堂，刚才一个小时的时间我们跟颜老师这边交流了跨部门沟通与会议管理的话题，老师也针对如何做好跨部门沟通，如何有效组织公司的会议，给到了我们一些好的方法，和好的手段。 接下来会继续跟我们在线的学员去做两个方面，在这方面做一些交流，我们欢迎更多的学员参与到我们的在线答疑当中，现在我们再看一下线上学员给到我们一些问题都有哪些？ 颜老师现在有一位永州市一家餐饮管理有限公司的总经理王总，他描述了一下他们公司情况是这样子的，他说他有三家直营店，他的问题是现在不想开会了怎么办？原因是每次开会讨论的大多是同一类的问题，而且会议的决议得不到很好的实施该怎么办？所以针对这个问题我觉得也非常有代表性，不想开会怎么办？然后没有决议怎么办？ 颜廷录老师：我想问王总这件事是你不想开会了？还是你的下级主管不想开的会？这是第一个问题。第二不管是你还下级不想开这个会，我想说的是，为什么不想开这个会？这一点作为我们餐饮公司总经理王总来说，你应该很清楚，因为每一次开会我觉得都是解决同样类型的问题，每天开，问题每天存在，这种会议换给谁谁都不想开，为什么我们的会议有了问题，得到也能够分析，也知道原因在哪里？我们也知道该怎么办？我觉得可能原因你也知道了，方法你也知道了，就是你公司在执行这一块上不够，这是第一个。所以来回没有解决。 第二可能是你原因找到了，方法没有找到而又认为是方法，我觉得实在不行你可以找相关的专家，比如找我也可以，偶尔做一下交流，了解你到底原因在哪里？把本质点解决了就不会出现，人家说在同一个地方，被绊倒两次的人是笨蛋，我们都绊倒多少次了，你说这就叫绊倒不断的绊倒，我们会很傻的，这都是一个管理者，你的餐饮公司作为王总来讲，我认为不能怨下级，是怨我们在执行方面，我们的力度是不够的，应该在这个上面思考。因为具体不了解。 主持人陈思蓓：针对这个问题，您给到我们的信息不多，我们颜老师只能针对你描述的一些现状，和你描述出来的情况，我们只能是简单的先给到你一些回应，一会儿你能把你们公司具体是怎么样的，为什么不想开了，到底是您个人是不想去开了，还是说什么情况不想去开这个会了，您说的决议得不到很好的实施？都是哪些表现令你觉得说没有得到很好的实施？你不妨给我们描述的再详细一些，我们再针对你的问题有机会我们再做回应。 颜廷录老师：他这个不想开会主要就是来回开是同个问题，或者就几个问题，每天都是这样的问题。我刚才已经说的非常清楚，第一个就是你没有找到问题的本质点，没有拿出措施，或者没有很好的措施，或者措施很对了，也对了原因也知道了，你在执行上出现问题，那我觉得这个问题只要再开一次，我建议王总再开一次会议，还是同样的问题对吧？开完这一次会议以后，可能还是同样三个问题，又是昨天去年开的问题，大家所有参与会议人员也知道原因，也知道措施是对的，剩下来你真的不要开，干什么呢？给我好好落实它，如果落实没有方法你可以请相关专家去现场指导，我觉得这可能更有帮助，否则主管会有很大怨言，他认为天天开这样会议形式主义，或者开会时间都是你说下边听，或者下边说我们没有最终监督落实这个会议就没效的。 主持人陈思蓓：王总不妨参考一下您给到的建议，我们继续看一下其他会员的一些问题。现在有一位会员是浙江汇力锁业有限公司，他们说部门周例会怎么开才能取得好的效果，各部门意见不一致的时候，行政办公室人员如何协调才能达到效果？ 颜廷录老师：部门周例会如何才能取得效果？应该说每个公司都有叫总经理例会，就是个周例会，或者本周工作总结，下周工作计划，有的是放在礼拜一开的，是上周工作总结下周工作计划，目的是什么呢？其实就是向董事长述职，或者向总经理述职的，在述职过程当中，我认为每个部门的主管，之前要把本部门一周来说上一周的工作，具体哪些完成，哪些没有完成，原因在哪里？准备什么时间把没完成的工作做完，或者做好，这是一个。然后谈到下月工作计划，很多人谈到下月工作计划的时候，把上周没有做完，或者达到要求的那个问题点，忽略了，这个问题导致了什么呢？每周都在开会，每周都在诉说，其实跟王总刚才餐饮公司王总一样的，又变成一种形式上的会议了。 在这种情况就要求，我们的老总，就是主持会议的人员，你上周总结，下周计划，你每个月都是有存档的，都有会议记录的，我要看你的计划，跟上一周的计划是不是按照那个计划去做的？因为有的企业是什么呢？主管写的是计划，做的不是按这个计划做的，是这样，就是为了应付写出来，把那些做好的，做的不错的全部在会议上讲出来了，有的问题点能够不讲就不讲了，被人发现的时候，就相互推卸，或者是这个公司，这个部门的原因，那个部门的原因，导致了一种推诿责任的推诿，就变成了他的第二个问题，就是各部门意见不一致，什么叫不一致？就是说你配合的不好，他配合的不好？所以我没干好跟我没有关系，通过这一点我需要强调，我认为在这种例会当中，我想应该对以后不要变成这种形式，以后你们每周最好找一个时间，开部门自我检讨会。 主持人陈思蓓：就是自己部门内部的一个会议？ 颜廷录老师：不，是不同的部门组织在一起，开一个自我检讨会，不准许任何部门，指责别的部门，你自己说我在上周工作里边，我做到了哪些？我有哪些对其他的部门没有配合好，我下一个礼拜，我要在这个方面加强。如果每个人都是用这样的心态，是找自己的不足，而不去找别人不足的时候，那么再开这种总经理例会，他的效果就很好，因为我在一个企业开过的，原来叫部门沟通协调会，每到开会的时候，彼此好吵架就吵架了，所以有的人生气就不说话，有的人滔滔不绝说你哪方面做不到，没有成绩的人就急，没有成绩的不听，所以开的很失败，所以规定叫部门自我检讨会，有五个部门十个部门，谈一谈自己哪一方面，比如我生产你销售，我哪方面没有配合好销售的，那是有数据统计，你隐瞒也隐瞒不了的，如果你是真心诚意的讲，别人能够感悟到你的场，这个时候他也会感觉到，我哪些信息的传递不够及时，哪些我没有做到，我也会如何如何，这个就会，其实他也是一个例会。 主持人陈思蓓：意思就是刚才您提到的这种部门自我反省会。 颜廷录老师：自我检讨会。 主持人陈思蓓：自我检讨会，把原先可能跨部门沟通里边，原先是其他部门，去表达出来的，比如说是我这个部门没有做到，没有做好，原先开会可能都是由其他部门指出来的，把他这种形式变成由我自己说出来，然后也是在总结工作过程当中的，这样子比较容易达到这种沟通的效果。 颜廷录老师：同时他讲到行政办公人员，该如何去协调？才能达成效果？这就是一个例会沟通以后，后续的一个监督的问题，我觉得这里边首先我要把一个理念说清楚，当你说到把行政办公人员，去协调，这就等于把某些责任推给了行政办公人员，因为行政办公人员，他监督你们的一个会议过后的落实，只是他其中一部分的内容，那如果企业相对规模有一定的很大，他不可能每个方面都能跟踪到位，所以这种情况就只往这些跟踪，就等于我就在推找理由，所以不能指望，而是说用一个阶段，所有人都有一个明确的具体目标的，那么量化，甚至是量化目标的，每一次的会议都有一个详细的记录上边，责任人，完成什么样的标准，完成什么样的时间？这些东西到时没完成在这个会议上我就知道了，因为所有数据统计人员，把数据报出来就清楚的，那么这个时候我就是该讲讲，该罚的罚，或者该改进的改进，所以以后会议我觉得公司在问题，叫专题会议多开。像这种周例会的这种各个部门，在一起的会议，不要过多。 主持人陈思蓓：那要不要开了这种周例会？ 颜廷录老师：周例会有的企业是半个月开一次的，有的