089如何确定绩效指标的目标值大小.doc

如何确定绩效指标的目标值大小1）制定目标的三个步骤：第一、提出“原则目标”，也就是我们经常在新闻里听到和看到的，用“形容动词”来表述的目标，类似“口号”式的目标，例如：“加强安全管理，责任重于泰山”，“自主创新是我们的基本国策”。当然，企业也有“原则目标”，尤其是在确定下财年的初期。例如：我们要在2009年，实现收入和利润双增长，实现财务预算的科学化管理。“原则目标”类似战略（策略）目标，确定企业的经营方向。最新的提出“原则目标”的方法是平衡计分卡中的战略地图。第二、在“原则目标”指导下，提出具体的“量化目标”称为绩效指标。寻找一个“原则目标”的最贴近的量化指标，并把此量化指标的目标值确定下来。例如：在2009年底，实现销售收入12亿。第三、把“量化目标”按照完成目标的措施、方法、路径变成“分解目标”。例如：实现销售收入12亿，其中，房地产实现销售收入8亿，啤酒实现销售收入2亿，物业实现销售收入5000万元，某产品制造实现销售收入1.5亿。2）目标值的方法：所有的目标和绩效指标需要量化，要用数字来表达，这就是目标值。那么，如何来设定这些目标值呢？有两种方法值得我们在确立目标值时采用。一种是“原点法”，另一种是“突破法”。这两种方法的特点如下：表:突破法和原点法的比较突破法原点法基于未来设定目标基于现在设定目标基于变革设定目标基于渐进设定目标设定目标时，重点考虑变革的阻力设定目标时，公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极拳”比赛创业是最好的守业公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰（1）、原点法原点法，是现在大部分企业采用的制定目标值的方法之一，利用预测算法制定的目标值，也属于此类范畴。这种方法的特点如下：第一、制定目标值时参照系就是过去同期的业绩。比如：制定2009年度的年度目标值主要是参考2008年，2007年，以及过去56年的实际业绩。有时，根据上几个月的业绩，预测或者确定当下月份的业绩等等。或者在2008年目标值的基础上，乘以一个比率就定为下一个财年的目标值。第二、“数人头”。像物业公司确定未来的业绩，基本上数一数物业单元面积，乘上出租单价，参照上财年的出租率和收款率，基本上就确立了未来财年的目标值。第三、上下级为了敲定一个责任单元的考核目标值，你来我往地讨价还价，就像是一场“太极拳”比赛。最后，谁的推手功夫好，谁就将获得胜利，制定出对自己有利的目标值。至于这个目标值是否有竞争力，并不是他们考虑的重点，他们关心的核心是否对自己有利。第四、基本上先定实现的方法，后定用该方法可以达到的目标值。比如：你徒步行走5公里，来到一条500米宽的河岸，你徒步只能停留在河岸的这边。这就是你可以达到的最大目标了，因为“徒步”的方法决定了目标。但是，假如你定一个目标，要到达这条河的对岸，你可能事先携带上一块木板，用双手也可以划到对岸。在用原点法制定目标的企业，通常表现为：团队领导比较温和，对团队成员过于“仁慈”，过分地照顾了员工的畏难情绪。公司上下没有充分认识到竞争的压力和危险，还在闲庭信步。团队士气一般，还没有形成活力和狼性文化。（2）、突破法相对于原点法而言，突破法是比较有竞争力的。凡是发展比较快的公司几乎都采用突破法，他们不以过去的实际业绩为依据，而是以行业的潜能和发展空间为起点。它的特点：第一、公司有明确的使命、愿景和战略。他们知道自己的公司应该要走向哪里，要走多远。第二、有了明确的梦想，公司制定目标时考虑的不是过去，而是未来。案例：蒙牛企业的年度目标确定1999年，蒙牛创立时，所在的一幢旧砖楼的办公室总共面积53平方米，6张桌子，50名员工，注册资本300万元。第一年2000万元的销售额，2001年前三个季度销售5亿元左右，确在这一年，蒙牛制定了未来的“五年规划”，将2006年的销售目标锁定在100亿。如此家底，怎么可能做到5年“放卫星”到100亿，这个数字相对于2001年整个乳业全年的销售收入的半壁江山。当然，蒙牛确定这个目标，基于这样一个假设，美国人均消费奶制品40公斤，而中国的人均7公斤。一个目标确定后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为什么什么原因，找到不可抗力的各种借口，因为修改目标最简单。殊不知，目标一动，系统全乱。而蒙牛的信条是“不修改目标，只修改手段”。目标一定，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这个目标“自动伺服”。然而，到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家真正信服了牛根生的眼光。到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72.138亿元。这时候，大家有仿佛觉得当初制定的计划“偏小”了。因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输”。而蒙牛证明了：有目标不一定赢，但是没有目标一定会输。蒙牛制定目标坚持“与自己的较劲”的原则，不与别人做横向的比较，制定一个具有挑战性的目标。第三、先确定目标，后寻找实现目标的方法。第四、目标非常具有挑战性，需要卯足了劲，跳一跳才能够达到。要挑战未来，挑战自我。非常清楚为了实现目标需要进行的具体变革。案例：杰克韦尔奇的“延伸目标”韦尔奇的信念是要做就做到最好，然后再超越最好，韦尔奇称这样的策略为“延伸”。对韦尔奇来说，延伸意味着超越目标。一般情况是，即使没有实现延伸目标，企业主管们往往也会超越既定目标，对此韦尔奇还算满意。韦尔奇说，即使业务主管们没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不是惩罚。对通用电气公司的董事长来说，关键要把绩效目标定的足够高，否则很难发现人们能够最大可能达到的高度。正如韦尔奇指出的：“我们发现，在我们努力去