人力资源是组织发展的核心资源.doc

人力资源是组织发展的核心资源，组织的竞争越来越多地体现为人才的竞争。如何发现人才、留住人才、人尽其才，越来越受到组织的重视。薪酬作为组织激励人才的重要手段之一，在组织人才计划中发挥着重大作用。薪酬模式是关于员工薪酬管理要项及其组织的趋势性样式，它为薪酬管理者实施薪酬管理活动提供可供参照的基本范例或者框架性样式。不同的薪酬模式，传达出组织不同的发展导向，在决定工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力等方面起着重要作用。目前学者对薪酬模式的命名不一，比较常见的主要有薪酬制度、薪酬体系的作用模式、薪酬体系的基本模式和薪酬模式几种。本文认为薪酬模式就是组织薪酬管理过程中所呈现的具有不同特点的薪酬样式。由于薪酬分为外在薪酬和内在薪酬，本文所涉及的薪酬模式主要针对的是以工资、奖金、股票期权、利润分享等为支付手段的直接报酬。一、不同薪酬模式比较分析学者根据其对薪酬模式的不同理解和侧重，提出了不同的薪酬模式。常用的有两种分类方式，一种是根据薪酬的决定因素来划分，另一种是根据薪酬的构成成分和比例的差异来划分。以薪酬的决定因素来看，以薪酬中最重要的因素为主导，形成不同的薪酬模式：1.基于岗位的薪酬模式这种薪酬模式主要依据员工的岗位特点和职责要求，员工的薪酬主要取决于岗位价值和贡献程度，一旦岗位发生变化，薪酬也会随之调整，从而改变了工资的刚性，操作对岗不对人。其实现的前提是企业有整套的人力资源管理体系，具有客观的工作分析和岗位评价，同时企业各岗位之间的责、权、利关系比较清晰。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其行为导向是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系建设，为获得职位晋升采取政治性行为。这种模式除了对岗位评价要求较高之外，还存在着岗位刚性较强、没有灵活度的问题，如果同一个岗位上的工作人员由于经验、能力等方面的差异而存在着贡献度高低的差异，采用同样一种薪酬标准难免有失公允。同时，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就会影响其工作的积极性。2.基于技能的薪酬模式这种薪酬模式主要依据员工所具备的知识、经验、能力和素质等因素来确定薪酬。更强调员工的能力，有效避免了员工因岗位的限制而忽视自身能力提高的问题，能够很好的挖掘员工的潜力。其前提是具备有效的能力测评体系，并根据其评估结果确定薪酬标准，要求不同的能力与不同的考核方式、工资单元相适应。由于不同能力的界定与测评需要确立客观的标准，而不同的岗位职责对能力的要求程度不一，员工个人能力在多大程度上影响了岗位职责的履行也需要评判标准，企业的薪酬成本比较高，操作层面上比较困难。3.基于绩效的薪酬模式这种薪酬模式根据员工工作的特定绩效目标的实现程度给与报酬，是一种可量化的薪酬衡量模式。它将薪酬与企业确定的特定绩效目标相联系，而不是由个人所处职位所保证，激励效果非常显著，从而有效提高了企业效率，节省了大量工资成本。同时员工为了提高自己的业绩，更加会注重能力素质的提高，并会寻求团队合作，从而带动整体向上发展。但是，影响绩效的因素很多，唯绩效论对“暂时性”或者“表面性”绩效不佳的员工的情绪影响较大，从而可能引发人才流失，对企业文化造成负面影响，再者绩效评价工具也有待完善。4.基于市场的薪酬模式这种薪酬模式主要参照等同岗位的市场价格来确定岗位的薪酬水平。它更容易吸引并留住人才，消化企业内部薪酬对比的不满，具有很强的外部公平性，同时也节约了企业的薪酬成本。此种模式要求企业的市场化程度很高，具有足够的能力来支付与市场接轨的工资水平，但市场薪酬水平并不能完全代表在特定的企业中的人的贡献程度，所以有可能会缺少内部公平。5.基于年资的薪酬模式这种薪酬模式以员工工作年限为基础，鼓励员工长期服务，其假设是：个人工作年限长的员工工作经验更丰富，工作的效率与业绩要优于工作时间短的员工。其优点在于重视员工的忠诚度，稳定性和归属感很强，操作也比较容易。但是它仅注意到老员工的价值，忽略了诸如能力、绩效、个人成长等因素，在某种程度上形成了熬年资的内部文化，不利于年轻员工的成长，也缺乏效率。6.整体薪酬模式约翰?E?特鲁普曼从雇员的角度提出整体薪酬的概念，又称为自助餐式的薪酬方案，在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬形式，重视员工的个人态度禾口偏好。由于雇员的需求是多样的、动态的，所以雇员的报酬也应该突破单一的现金形式。这种薪酬模式的突出特点是灵活性和多样性，将薪酬细分为5大类10种成分：TC（BPAPIP）（WPPP）（OAOG）（PIQL）X式中，TC整体薪酬，BP基本工资，AP附加工资（定期的收入，如加班工资等一次性报酬），IP间接工资、福利，WP工作用品补贴（由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等），PP额外津贴，OA晋升机会，OG发展机会（企业提供的所有与工作相关的学习和深造机会），PI心理收入（雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足），QL生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等），X：私人因素（个人的独特需求，如是否能带狗一起来上班）。这种薪酬体系与以往相比更复杂，分配标准可能缺乏明确的依据，比如为什么要更多地为一些员工提供休假的机会、身体锻炼的机会、培训的机会等等，没有明确的标准容易引起员工的误解，产生不公平感。另一种划分方式是根据薪酬的构成成分及比例差异，把薪酬模式分为高稳定性的薪酬模式、高弹性的薪酬模式、调和性的薪酬模式（或者折中的薪酬模式）。三种薪酬模式因绩效薪酬在薪酬结构中的比例不同而不同。绩效薪酬在薪酬结构中占有的比例高的新酬模式为高弹性薪酬模式，它对员工的激励性强，促使员工为了创造业绩而努力工作。但由于员工的收入随业绩的变化而大幅改变，安全感低，薪酬的补偿作用体现得不明显，容易造成员工难以安心工作。高弹性模式适用于处于成熟阶段的企业，这样的企业一般员工易产生惰性，缺少工作热情，企业本身的业绩伸缩范围较大。与此相对的是高稳定性薪酬模式，这种模式下绩效薪酬所占比例比较低，员工的收入稳定，但是相对的激励作用小，容易造成人浮于事，影。向企业效率。高稳定性模式适用于员工基本素质比较高、工作热情较强、流动性不大、工作内容较为单一、业绩伸缩性不强的企业。介于两种模式之间的是调和的薪酬模式，绩效和基本薪酬各占一定比率，不会偏执一方，但是难点在于尺度的把握，量化的困难比较大，要求各项人力资源管理基础工作坚实，对人力资源工作者、的要求比较高。随着绩效薪酬比例的增加，薪酬的激励效果越来越明显，安全感不断降低。调和性模式适用于人力资源管理各项基础工作扎实，各项管理制度配套的企业。二、薪酬模式在国企中的应用建议国企长期以来受计划经济的影响，企业薪酬模式比较单一，带有一定的行政色彩，主要以短期激励和单一薪酬模式为主，决定因素主要是资历和年功，没有形成现代企业薪酬模式。改革开放后，企业薪酬模式随着经营环境的转变发生了变化，与绩效相关的薪酬模式更加普及，宽带薪酬模式也被提上议程。但到目前为止，大多数国企并没有形成有自身特点的薪酬模式，表现为：工资总额控制，上下差距较小，重视学历、职称、行政级别和工龄，不重视市场竞争力，忽视绩效，福利与工资倒挂等，薪酬改革仍然面临着一些瓶颈。企业薪酬设计在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场因素等。结合两种薪酬模式的划分机制，本文认为，企业应根据自身的特点和需要，确立薪酬模式的构成，采用高弹性、调和性或者是高稳定性的薪酬模式，形成总体薪酬模式框架，然后结合企业中各种人力资源的分类和特性，合理组合五种薪酬模式，形成复合式薪酬模式，以适应企业中多方面的需求。具体来说，对国企薪酬模式的选择有以下建议：1.薪酬模式选择和应用与相关人力资源管理环节挂钩企业人力资源管理是一个系统工程，每一个模块都不可能脱离其他模块而单独发挥作用。在薪酬模式选择中，无论采取哪一种薪酬模式，都要与业务管理流程、组织结构设计、岗位分析、考核、评估等人力资源管理环节相结合，这些因素直接或者间接的影响薪酬分配，是形成现代企业薪酬模式选择的基础和前提。目前大部分国企员工的薪酬与岗位分析、绩效考核等相关环节割裂，各自为政的结果是薪酬的评定没有科学客观的依据，影响公平性。在人力资源和社会保障部的调查中，没有开展工作分析的企业占到受调查总数的三成以上，虽然开展工作分析，但“工作分析方法不科学，岗位说明书不准确，作用不大”的企业占到25.6%，工作分析结果应用不到位，或维护调整不及时，影响使用结果的占到两成以上；半数左右的企业未进行科学的岗位评价，在所有“对管理、技术人员尚未制定有效的绩效考核办法”调查企业中，国企占到近九成，其中流于形式的占到三成以上。2.根据企业自身和各种薪酬模式的特点总结出适合自身发展的薪酬模式薪酬模式选择中需要企业考虑的相关因素包括社会经济因素和企业的内部因素，其中企业的内部因素是企业选择薪酬模式的决定性因素，包括企业的文化、战略、成长周期、人员构成结构等相关要素。因此在薪酬模式选择中要求企业能够根据自身的特点，合理综合各种薪酬模式的长处，总结出能够促进企业自身发展的薪酬模式。长期以来，国企的薪酬评定因素主要是岗位级别和年功，忽视绩效薪酬，虽然这种薪酬模式已经不适合现代企业的发展步伐，但是如果要对薪酬模式进行改革却不可一蹴而就。忽视自身由于企业性质、历史发展等方面的影响而形成的独有的特点，生搬硬套其他薪酬模式，不仅难以适应外部环境的变化，也难以适应企业的发展，直接造成薪酬改革的失败和企业的混舌Lo以岗定薪尽管存在员工晋升难的问题，但符合掌握国家经济命脉的国企既要求效益也要求稳定的发展要义。绩效付酬有助于打破平均主义严重的局面，比通过拉开岗位工资更容易让普通职工接受，但不能矫枉过正，目前许多企业普通岗位的浮动工资超出了基本收入，这是不正常的现象。以年功定薪酬的模式已经不符合社会经济和企业发展的步伐，但是我国企业不能完全摒弃其合理成分。年功工资体系符合我国的传统文化，在保持员工忠诚度方面仍有值得借鉴之处。在很多传统行业，经验是岗位绩效大小的关键因素，不能因为其不合潮流就一棍子打死。这样才能保持企业的长期稳定发展。因此，企业在进行薪酬模式选择之前，有必要对自身的特点，包括优势和劣势以及未来发展的目标做深刻的思考，总结出自身的题和对自身人才建设需要的方向，由此科学合理的选择薪酬模式。最近的国有企业薪酬改革实践表明，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大绩效付酬的比例，是比较适合的薪酬模式之一，如齐齐哈尔建华厂的“岗薪制”由基础工资、岗位工资、绩效工资和工龄工资组成，一汽集团实施的岗位贡献工资制由岗位基础工资、效益贡献工资、年功工资组成，宝钢的岗效薪级工资制由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资三个单元组成。虽然叫法不一，工资单元也有些微差异，但本质上其结构和原则是一致的。3.重视内部和外部公平，通过薪酬模式的合理应用，创造有竞争力的薪酬体系薪酬模式选择中，内外公平是一个重要目标。在内部公平方面，受到“大锅饭”思想的影响，国企的薪酬大多呈现出平均分配的特点。以河南油田为例，一个拥有2.8万职工的大型国企，其薪酬基本特征是每天生产200个单位效益的人和每天生常100个单位效益的任都拿150个单位的工资。奖金是薪酬中最能体现激励作用的部分，但是目前大部分国企的奖金变成了固有薪酬中的一个必要组成部分，激励作用形同虚设，收入差距拉不开，高岗低薪、低岗高薪的问题比较突出。比如，国企一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价。这必然会造成重要而关键岗位人才流失，从而造成企业关键岗位难以为继的状况。而另一方面，具有很强替代性的一般岗位薪酬开销很大、负担很重，造成企业想留住的人留不住，想分流的人分不开的尴尬局面。随着中国加入世界贸易组织，在与国际接轨的背景下，国企薪酬改革也离不开市场这个大的参考对象。于是市场化薪酬模式也应该提上企业薪酬模式选择的议事日程。好的薪酬模式能够吸引、保留和激励优秀的员工，同时有效的控制劳动成本。对于具有竞争性的职位或者员工，企业可以支付的薪酬水平直接影响到企业在劳动力市场上获取这类人才的能力；而对于具有替代性的职位或者员工，企业通过