商战攻守,对应博弈之道——太极思维分析特劳特的商战谋略.doc

商战攻守,对应博弈之道太极思维分析特劳特的商战谋略孙虹钢 太极思维观察者，资深管理顾问，职场谋划专家同定位一样，特劳特先生的商战，也是一本充满智慧的书。在西方学界，象特劳特先生这样历40年仍然可以给我们以启迪甚至顿悟的大师，实在不多。特劳特先生的观点和学说之所以能够历久弥新，不象某些西方学者那样流行一阵风，主要原因，就是其中包含了深刻的哲学智慧，其中很多思想精华，与太极思维颇为相同。其实，商战与真实战场的战争，还是有本质差异的。战争，或攻城掠地，或争夺资源，都是以对弈双方的你死我活为目的，以双方势力的此消彼长为过程。我之赢，就只能是你之输。而从参与方来说，无论几股力量，对阵之时，都会集中呈现为双方PK。至于说两方联手胜利之后再内部分裂，是另一个时间和空间阶段了。商战，可能双方，也可能多方参与，但是，他们的博弈对象不是彼此，而是第三方市场份额，顾客印象。更加准确地说，商战的目的，是争夺、占领顾客大脑中的“印象”！方式呢，既有此消彼长的争夺，也有市场细分的开发，还有新需求的开拓。不同的目的，方式，决定了商战之区别于战争的手段。攻守之道特劳特先生准确地把战争和商战的一个共同点呈现出来，就是“进攻和防守”。这正符合太极思维最核心的方法阴阳之道。易经系辞云：一阴一阳之谓道。其实是说，阴、阳，是两种能量存在的常态，阳性状态，表现为积极、进取、主动、外展特征；阴性状态，则是潜藏、退守、待动、收缩状态特征。阳为动，阴为静；阳为促销，阴为服务；阳为广告轰炸，阴为口碑传播实际上，我们可以看到，优秀的企业在商战过程当中，总是阳性策略和阴性策略同时、组合运用，无论处于市场的什么位置，策略得当，同样可以获得商业成功。并且，最好的结果是：与对手共赢。商战中的进攻策略，主要有取代、替代、细分、开拓四类。取代，即破坏对手的市场信赖，以同价不同品质，或者是同品质不同价格，夺取其市场份额；替代，即以全新概念的产品或者服务，替换对手在顾客中的既有印象；细分，即对顾客群体或者其需求做区分，以差异化定位为自己谋得一席之地就是现在流行的“差异营销”；开拓，则是从时间、空间、顾客群进行新的开发，找到一个尚无激烈竞争的市场领域所谓“蓝海战略”。商战中的防守策略，以阴阳策略来分，有主动型防守和从动型防守两大类。主动型，就是提前设置门槛，使用包括专利、品牌（商标）、标准、垄断等策略，阻止可能的对手进入市场。从动型防守，就是根据对手的进攻行为作出反应。比如说，打价格战、广告战、心理战、资源战、品质战、顾客评议战等等。特劳特先生说，对处于领导地位的企业来说，最佳的防守就是攻击自己，这是太极思维当中的“以攻为守”，即，我自力更生，替代我现有的市场地位，自我升级，以拉大与追随者之间的差距。不过，这种策略其实相当凶险。当你宣布自己的现有产品将要被淘汰，就可能是对手乘机进攻，和你平等享有市场的机会。比如说，当初VCD升级为DVD的时候，新的企业几乎一夜之间就将几家原VCD企业踢出了市场。微软每次宣布进行产品重大升级的时候，都会有竞争对手跟进，告诉市场，我的产品和微软的升级产品一样好，甚至更好虽然尚无人能够干掉微软，不过，这样比较有力量的竞争对手，比如GOOGLE等，确实已经令微软十分头痛。而金山的免费和低价WPS办公软件，对于微软的OFFICE来说，确实是个实在有效的威胁。商战类型以太极思维当中的“四象”模型来更加详细地分析商战类型，可以从形态上分为进攻和防守，从时间和空间的方式上分为全面和局部。那么，商战包括四种大的类型：全攻全守型强势企业进入一个市场通常采取此种策略。一方面以猛烈的广告投入快速取代对手，另一方面设置防守门槛，不给对手反扑的机会，也阻止其他可能的对手。数年前，和路雪冰淇淋进入北京市场的时候，在全北京免费发放了5000多个冰柜，北京大街小巷的冷饮摊点几乎一夜之间都摆出了有和路雪标志的冷柜，当时的其他国内品牌，谁也拿不出那么多钱去做冰柜发啊，只能眼睁睁地看着市场被一刀切去。同样，康师傅方便面也是用密集广告、浓郁口感、能看得见的肉块（其实是肉末）把尚在供不应求状态的天坛之类品牌置于死地。2000年时的很多网络公司，也是采用如此手法。全攻局守型特劳特所说的进攻战属于此类。实际上，这些处于第二、第三位置的企业，往往是以功能创新，品质升档，价格差档等作为攻击手段，希望以此替代现有老大的位置。需要指出的是，他们不能只是进攻者，必须同时对自己的现有位置进行一定防守保护，否则，可能“后院失火”，地位不保。全守局攻型也即是“防守反击”型，包含了特劳特所说的“防御战”。门槛型的防御，往往以法律、政策，尤其是垄断和贸易壁垒为依托。在非完全市场环境下，十分有效。不过，问题在于，你能否长期、持续地得到如此待遇呢？就象中国加入WTO之后，汽车、烟草等行业可以有几年的保护期，那么，保护期过后呢？同理，很多跨国公司习惯于运用专利、商标等“知识产权”来控制标准，制造垄断性质的霸权利益，其实，只要竞争者善于以夷制夷，照样可以取胜。比如，中国和美国之间关于无线通信3G标准的争议，就显示出中国有关产业部门、政策制定者的高明睿智。4年前，美国一些大企业急切希望中国采纳他们的3G标准，使用了各种公关、游说手段，但是，中国不为所动，表示，3G要上，但是我们需要更成熟的技术标准。4年下来，中国的TD-CDMA成为标准，某些跨国公司经理人气急败坏，发出近乎无耻的哀嚎，也是徒唤奈何而已。当然，对这种拿了老板的钱就连脸和祖宗都可以不要的类，我们还是要鄙视一下吧。局守局攻型特劳特先生所说的侧翼战、游击战，其实都属于这个大类，侧翼战往往是强势企业在进攻或者防守的总体态势中采取的局部性攻击，比如说防守企业针对进攻企业的软肋突施杀招。人才挖角、同盟瓦解等，就是典型的侧翼战术。两年前，华为以盗窃商业秘密为由起诉3名离职员工，其实是因为UT斯达康收购了该3人新成立的公司，华为当时正在和UT进行竞争。现在看来，该策略很奏效。而游击战术，特劳特认为是本地和区域企业采取，实际上未必。跟风、模仿，抄一把就跑，属典型的游击战术，其实不只本地弱势企业可以用，强势企业为了扰乱对手，也可以采用之。比如，盛大网络收购新浪股份，号称要坚持到控制，结果呢，面对新浪的所谓“毒丸”，就坡下驴，在股市上大赚一笔走人。结果呢，搞得新浪自己现在倒是束手束脚，内部麻烦不断。特劳特作为战略管理的大师值得尊敬，不过，他的有些观点也值得商榷。比如说，关于战略和战术问题，特劳特认为，战略超级棒，战术可以轻松一些。他讲：“IBM无需出色的广告就能赢得PC机大战。IBM作为第一家推出个人电脑的企业这一战略，在产品上市前就已经确保了它的成功。正是这一战略使得各种战术得以出色地展开。”实际上，我们都知道，象IBM这样作为市场先行者开发新顾客、新需求而能够取得成功的企业，是比较少的。多数情况下，这些创新、开拓者都成为“先烈”。IBM在PC方面的成功，得益于当时市场上强手们的不重视。其实，PC业务是IBM创始人的儿子小沃森坚持要做的。当初他向老爸建议做PC，老沃森说：电脑？我看全世界对这个玩意儿的需求量不会超过5台。以当时的商界泰斗老沃森都如此认识，可见市场主流意见如何了。从这个意义上说，小沃森做PC，其实是一把豪赌呢。波音推出大型客机，也是如此。只是，这样的豪赌，成功者少，失败者多也。另外，太极思维认为，阴阳本是共生、共存、彼此依赖的对应关系，孤阴不生，独阳不存，所以，对商战之输赢胜负，不宜采取“你死我活，赢家通吃”之类的心态和策略。有个简单的道理，一条街上如果只有一家饭馆，生意很难做，如果一条街都是饭馆，大家各具特色，虽有竞争，但生意都红火。因为，如前面所讲，商战的结果，是争夺顾客头脑中