如何培育企业积极的价值观.doc

如何培育企业积极的价值观在企业文化形成根源的问题上，有很多说法，但是都有其不足之处。 有些观点说，企业的管理者决定了企业的文化，其言行举止就是给企业员工一个示范。这个观点，从反面说是成立的——领导者不求上进，员工自然也很难积极向上；但从正面来说，很多企业领导积极努力，可是企业仍没有起色，懒散的风气占主流。 有些观点说，企业的制度决定了企业文化，制度的约束使员工养成一种行为习惯后，就形成了企业文化。从某种意义上讲，这种观点是正确的，却忽略了一个重要问题——制度是刚性的，文化是柔性的；制度是短命的，文化是长寿的。从刚性、易变的（短命的）制度转换为灵活、持久的（柔性的）的企业文化，如果没有其他外力的影响，这个过程将是漫长的。就好像很多人都相信达尔文的进化论，但至今为止还没有人看到过猴子变成人的案例发生。 以上观点虽然都有不完善的地方，也还是有可以汲取的内容：虽然一个积极向上的领导者不一定领导出一个积极向上的企业，但是一个不求上进的领导者肯定领导不出一个积极向上的企业；虽然好的制度不一定能转换为好的企业文化，但是一个坏的制度一定会形成坏的企业文化。这些条件仅是形成好的企业文化的必要条件，而非充分条件。 为何积极员工变懒散？ “积极向上、实事求是、开拓创新”这些都是人的优质品质，按照道理应该可以自然而然形成大家的共同价值观，进一步形成一个企业好的文化，可是，具有这种品质的企业却成了鲜有而独特的优质企业。还有一个普遍的现象——企业发展初期往往具有积极的文化，随着企业的发展壮大，绝大多数企业开始逐步丧失这些宝贵品质，反其道而行之。走进了“越发展、越贫穷、越管理、越落后”的怪圈，最终走向了消亡。 既然无法准确定位形成企业文化的原因，那就从动态角度来观察一下企业文化的演变。探讨从企业发展的中期开始。这个时候，一部分员工积极，而另一部分员工懒散。一个新加入企业的员工，发现周围2/3（或者某个临界点）的员工比较懒散，1/3的员工比较积极，从众心理慢慢让他选择做懒散的员工；以后再加入企业的新员工，发现更高比例的员工比较懒散，也加入到懒散员工的队伍里。与此同时，一些积极的老员工也发现了这个问题，不断从“积极”队伍转到“懒散”队伍中来，从而进一步拉大了两者的差距。最终，企业整体懒散，形成文化。 2/3（临界点）的懒散员工是如何形成的呢？ 首先，招聘环节把控不严。招聘是一个信息不对称的人才选拔过程。对于企业来说，可以比较容易甄别出被招聘者的才能，却很难甄别出其工作态度和价值观。如果不慎招聘到一个工作态度差，遇事斤斤计较，甚至价值观与企业追求的价值观完全相悖的员工，而且在日常工作中又没有得到合理的引导和控制，则其就像企业的暗疮，慢慢溃烂、传染，进而影响到整个企业的机体健康。 其次，在企业发展壮大的过程中，会提拔补充一些管理人员，发展中坚力量。在这个选拔的过程中，难免会发生“彼得定律”的状况——即一个人因为工作表现优秀不断被提拔，最后却被提拔到了一个与其能力不匹配的位置，也就不可能再有发展了，形成沉淀。 最后，是分配机制造成了低贡献（相比其收入）员工的沉淀。假设有这么一个典型企业，根据“帕累托定律”，20%的员工为一个企业创造80%的价值。如果按照贡献与奖励同比例进行，即80%的奖励给那些创造了80%价值的20%的员工，同时把20%的奖励给那些创造了20%价值的80%的员工。可以看到，两者的待遇差异达到了16倍，显然这样会带来更大的不稳定。那么，采取一种折中的方案，比如50%的奖励给创造了80%价值的20%的员工，而剩下的50%奖励给那些创造了20%价值的80%的员工，二者的收入差距为4倍（即使这样，很多企业也做不到）。面对新的分配方案，高贡献员工感到不公平（收入小于贡献），而低贡献员工又感到“物”有所值（收入大于贡献）。这种分配方案势必加速高贡献员工的离职，而使低贡献员工得到沉淀。而一个共识是，高贡献员工绝大多数都具备企业优秀文化所需要的素质，这恰恰是低贡献员工所缺乏的。 塑造积极的企业价值观 在推进积极企业文化的过程中，有一些比较有效的手段。比如：1）严控招聘环节，设计合理巧妙的机制消灭信息不对称。选拔人才，能力固然重要，更重要的是要选拔志同道合、工作态度认真的员工加入组织。2）通过建立能上能下的人才任用机制，可以有效地减少人员不适岗的情况发生，减少人员沉淀。3）使用合理合法的手段，充分利用绩效杠杆，保持合理的人员流动比率，通过不断补充新鲜血液，来减少低贡献员工的沉淀。 尽管以上措施实际做到非常困难，并且这些措施也仅仅是战术上的。如果不能解决深层次价值观的问题，这些措施很难落实到位，难以持久。皇明集团创始人黄鸣曾说过“如果战略不对，价值观不对，感情不对，那么经验越多越是枷锁”，一语道破企业价值观形成的重要性。形成积极向上的企业价值观是企业文化建设的重中之重，价值观的形成是意识形态渗透的漫长过程。笔者认为目前至少可以通过3个步骤，促进企业文化的转变和积极向上的企业价值观的形成。 1、营造公平竞争环境 哈佛公开课“公正”一开始就讲述了1个故事：1位电车司机驾驶1辆电车正以60英里的时速行驶在轨道上，突然发现刹车失灵。此时，轨道前方有5个工人在施工，如果不采取任何措施，这5个工人将被撞死。突然，电车司机发现右侧有一条侧轨，侧轨上有2个工人在施工，那么电车司机是否应该牺牲右侧的2个人来换取那注定要死的5个工人的生命呢？“公正”显然在这个时候失去了固定的标准。同样，在一个公司里，也很难有唯一确定的公平竞争环境的概念，要视公司的发展状况来确定。但是有一点可以确定，就是一定要坚持以人为本，以企业全体成员的根本和长远利益出发来确定公平方案。以分配为例，企业公平不仅要考虑短期绩效，还要考虑长期贡献；不仅要考虑显性贡献，还要考虑隐性贡献；不仅要考虑制定恰当的薪酬激励措施，还要考虑是否能为成员提供长远的发展空间；在效率和公平之间也要实现辩证统一，与企业发展阶段相配合。 2、沟通关键核心问题。 一个公正的分配方案应该是沟通出来的，而不是闭门造车想出来的。通过沟通，可以制定一个符合公司整体利益的分配方案，既不要差距太大，也不能让低贡献员工得到大面积沉淀。通过沟通，要让企业所有成员了解到对低贡献员工的关注，不仅是管理者的职责，也是其他员工的职责，因为低贡献拖累的是整体组织绩效，伤害的是全体成员的利益；对于知识型员工来说，如果长期满足于低贡献的状况，则自身的知识积累也会受到影响，未来的职业发展将更加渺茫。 企业战略也要沟通。大家只有明确了努力方向，才能实现心往一处想、劲往一处使，实现最大合力。这一点对知识型员工更为重要。如果知道自己做的工作是某个大事业的一部分，则不仅可以从技术层面更加全面地考虑问题，还会有更加强烈的积极性和主动性。是做事业，还是仅仅完成一项养家糊口的工作——会带来截然不同的工作态度，随之对绩效的影响也显而易见。 积极向上的思想和理念也需要沟通。虽然美好的事物总是能够得到大家的共识，但是企业根据客观发展情况，仍会有差异。公司鼓励什么样的“优”和“先”，也是需要沟通的。比如，是鼓励大家“牺牲小家，忘我工作”，还是做好事业、家庭、身体的平衡；是鼓励大家超时工作，还是充分利用好工作时间创造价值；是鼓励“老黄牛”式的按部就班的工作，还是鼓励创新求变？这些在企业发展的不同阶段会有不同的体现。 强化统一价值观念，形成积极企业文化 在企业成员达成共识的基础上，要形成企业统一的价值观念，明确什么精神是应该鼓励提倡的，什么做法是应该复制推广的，这些都要有统一的价值标准。物理学有个概念——熵，指的是体系混乱的程度。根据这个概念，世界万物都是不断向无序发展，桌上的东西不加整理很快会混乱；家里不收拾，很快就无立足之地了。对于企业也是一样。如果没有整理，则很快就会出现价值观混乱，企业文化模糊的情况，甚至出现颠倒黑白的价值观，正确的价值观失去了成长的土壤。 此时，必须依靠一定的外力整理，才能使企业重归正常的道路，而“创先争优”活动就是一个很恰当的工具和手段。借助“创先争优”活动，不断宣传先进事迹与人物，明确价值观，让企业中的所有成员都能够自觉抵制损害企业价值观的人和行为。通过这样不断的强化，慢慢纠正一些不正确的表现，并不断影响