企业大学的发展模式研究

北京交通大学硕士学位论文企业大学的发展模式研究姓名：张迎君申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：高红岩20080601中文摘要摘要：企业大学作为企业人力资源发展的重要方式，日益成为企业用来整合战略资源的工具，对企业大学的发展模式进行探讨，有利于推动中国企业大学的发展，为企业的可持续发展提供动力。论文共分为六部分，第一部分在引言中阐述了本次研究的背景、意义、现状与框架等，研究现状主要从企业大学的起源以及未来走向等来阐述企业大学的基本理论；第二部分主要列举了相关理论基础，介绍与战略、人力资源培训相关的一些理论，作为企业大学发展模式的理论基础和参考样本；第三部分提出了五种企业大学的发展模式，即企业自主发展模式、企企联盟发展模式、企校共建发展模式、企咨合作发展模式和多方战略合作发展模式，并归纳提炼不同模式的企业大学应注意的关键问题；第四部分提出了企业大学发展战略的实施保障，包括：制定长远的发展规划、调整有效的组织结构、建立适宜的组织文化、组建优秀师资队伍和设置需求为导向的课程；第五部分以中企动力大学为案例进行研究，探讨中企动力大学的发展模式及实施保障；第六部分对全文进行总结，并对未来研究进行展望。关键词：企业大学；发展模式；培训；战略；中企动力大学分类号：F2707；F2875AB STRACTCorporate University as the upgrading of human resoulces management，isincreasingly becoming integrated strategy for enterprise resource t001The thesisfocuses on the development modes of enterprises universities which includes thefollowing six parts：The first part is the introduction of this study,as well as the purpose andsignificance of research ideas and research methods，and the difficulty of the study andinnovationThe second part is theoretical foundation of the thesis including the strategicmanagement theory，the strategic alliance theory and the human resource managementtheoryThe nlird section presents five development models of corporate universityincluding the internal development，corporate-corporate cooperation model，corporate-university cooperation model，corporate-consulting cooperation mode，multicooperation modeThe fourth part is the execution ofthe development strategiesincluding development of long-term development plan，effectively adjust theorganizational structure，establishment of an appropriate organizational culture，theestablishment of outstanding teachers and set up demand-oriented COurSeSThe fiRh partputs forward the development strategies and execution of corporate university based ona case study of CE UniversityThe last part is the conclusion of the thesisKEYWORDS：Corporate University；Development Pattern；Training；Strategy；CE UniversityCLASSNO：F2707：F2875学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。(保密的学位论文在解密后适用本授权说明)学位论文作者签名：烛签字日期：工喑年2，月卫月导师签名： 孝磁签字日期：岔印黟年月a日独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名： 签字日期：切苦年6月又日致谢本论文的工作是在我的导师高红岩副教授的悉心指导下完成的，高红岩老师严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来高红岩老师对我的关心和指导。高红岩副教授悉心指导我完成研究生期间的科研工作，在学习上和生活上都给予了我很大的关心和帮助，在此向高红岩老师表示衷心的谢意。高红岩老师对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。1引言11 研究背景当前，世界经济己经进入了知识经济时代，在这个时代，企业竞争最终归结于企业人力资源的竞争，这更多的表现为员工素质以及员工学习能力的竞争。因此，如何获得和培养优秀的员工和管理人才以及如何让这些管理人员与企业的文化相融合已成为这一时期企业发展战略的重要组成部分，这将直接决定企业能否在激烈的市场竞争中取得优势。美国未来学家约翰奈斯比特说：“在这个时期成功的企业要解决两个问题一一一个是对最有竞争力，最富有生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”对于这个问题，国外杰出跨国公司如GE、摩托罗拉等的解决方法是建立公司大学，并凭借公司大学本身得天独厚的优势，为本企业提供优秀的管理人才和管理理念，并借此融合交流本企业的企业文化。公司大学作为这些跨国企业的内部学习机构，使这些企业获得了比其他企业更加持久的竞争能力，并为这些企业的持续性发展提供了原动力，成为了这些企业向学习型组织转变的前沿阵地和试验田。据统计，中国企业平均寿命只有短短数年，而世界级企业很多都是几十年屹立不倒。原因之一就是中国企业一直处于人才短缺的状态，急速扩张所带来的人才缺口越来越大，引发企业的崩溃。中国并不缺少人才，而是缺少适合企业需要的人才。如何应对企业发展壮大以后管理人才的缺乏和培训成为我国企业目前面临的一大难题。企业大学形成于早期的企业培训机构，20世纪60年代问世，80年代以来迅猛发展，世界五百强中百分之七十的企业都拥有自己的企业大学，起步虽晚的中国也已建有二十多所各种企业大学。国际上还不定期地举办企业大学研讨会，共同探讨企业大学性质、任务和未来发展方向。企业大学是企业根据各自不同的市场需求及缺陷创办的。所以种类繁多，没有固定的模式。国内外已有一些文献讨论了各种企业大学发展或经营模式，大家基于不同的角度和方法，提出了各自的观点或论述。企业大学对企业的人力资源战略无疑很重要，而办一个企业大学，对中国人多数企业来讲，尤其是中国的民营企业，究竟有多少现实价值，如何将企业大学正确定位，规避开建立企业大学初期时的种种误区和陷阱，将企业大学与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，使其真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具，使得我们不得不去做一番深入的研究。藉此提出此论文：我国企业大学发展模式研究，以期通过理论分析和实证研究，对我国企业大学发展提出个人的思路和观点。12 研究意义121理论意义通过笔者掌握的资料来看，在中国学术期刊网(CNKI)能搜索到的专门研究企业大学的学术论文多达100篇(搜索年限为1997-2006年)；专门研究企业大学的专著有企业大学为企业培养世界一流员工(修订版)，本书是由美国的珍妮C梅斯特著作，徐健和朱敬翻译，人民邮电出版社于2005年1月1日出版的。其他有关涉及企业大学的发展模式部分论述，大多散见于期刊杂志论文或者有关专著的部分段落或者章节中，不但数量不是很多，而且大多数研究成果仅限于国外企业大学研究成果的翻译介绍，没有进行系统完整的论述和研究企业大学的发展模式。因此，本文将努力从企业大学的界定与内涵、产生与发展等基本理论问题为切入点，从企业大学的发展模式以及发展战略实施保障两个方面阐述企业大学建设和发展过程中应注意的关键问题，使有关企业大学的基础理论得到进一步丰富和充实。122现实意义对企业大学的研究具有十分重要的现实意义，通过提炼和总结国内外企业大学已有的发展模式和管理经验，不仅对我国企业大学的建立、发展及其管理具有借鉴意义，而且能够为我国企业人力资源培训提供一条行之有效的途径，解决我国企业的可持续发展提供人才和企业文化上的保障。213 研究现状131关于企业大学定义的研究企业大学兴起于美国，因此对企业大学的研究也起源于国外。自麦当劳大学建立以来(1961)就不断有对企业大学探讨的文章，且观点明确。国外对企业大学研究比较多的主要有珍妮C梅斯特和企业大学顾问公司(Corporate UniversityXchange，Inc)。公司大学为企业培养世界一流员工的作者珍妮C梅斯特，在这本书中详细描述了企业大学的发展，给出了许多国外企业大学的案例。此书能够激发公司培养高绩效员工的创造性思维，从而为培训经理和高等教育机构的领导人提出了关键的战略和运营问题。 企业大学顾问公司专门提供关于设计和发展世界一流的企业大学且经过充分论证的调查研究结果。其咨询服务包括：关于创立和强化企业大学的咨询服该咨询服务包括创立企业大学或强化己有的企业大学的所有方面；建立企业大学与学术机构之间伙伴关系的框架为企业大学和高等教育机构提供如何建立战略学习联盟方面的咨询服务。其研究项目包括：企业大学未来趋势年度调查(Annual Survey of Corporate University Future Directions)，这是一份详细的调查报告，对100所企业大学的最佳实践进行了研究。该报告按照产业和组织的规模分类，共包括70多张图表。此外，国外也有一些对企业大学的研究文章：(1)对企业大学定义的探讨：英国教授和咨询家李察迪积在2000年定义为“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。另一位企业大学专家麦克艾伦(Mark Allen)在2002年提出“一所企业大学是一个教育的实体，是作为一个战略工具，借着不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助公司达成任务。”前者的定义侧重于营造一个学习型文化的氛围，把企业塑造为“学习型组织。后者的定义融合了组织学习和知识管理的新管理观念。尽管不同的角度，可以看出企业大学与学习型组织、知识管理的理念相关。从深层次上讲，三者之间的本质意义是一致的，并相互作用、相互影响。(2)对企业大学和传统商学院、咨询公司、传统大学的比较分析：Thomas Moore在Execut i ve Educat i onWhat Corporat i ons Need Today，and Where CorporateUniversities Can Source It一文中对企业大学、传统商学院和咨询公司三者进行了对比分析，并提出了将来三者之间的相互关系1(2000年)。Eddie Blass在WhatS In a Name?A Comparative Study of the Traditional PublicUniversity and the Corporate University一文中，对传统的大学和企业大学进行了对比研究，包括历史发展、学生来源、知识构成、所有权等，他认为尽管企业大学和传统大学有很多相似的地方，但企业大学有其固有的特性(2001年)2(3)探讨建立企业大学的框架：Christopher Prince和Jim Stewart在Corporate Unive王sityAn Analytical Framework一文中结合前人的研究对企业大学的概念进行了一定的探讨，给出了建立企业大学的框架。作者认为企业大学与知识管理、组织学习关系紧密，企业大学应该注重沟通，此外还提出未来企业大学的成功需要将重点放在对企业大学的管理以及利用企业学习系统的影响作用(2002年)。3(4)对企业大学优势和劣势的介绍：Bonni Frazee在CorporateUniversities：A Powerful Model for Learning一文中，从正反两个方面介绍了企业大学的优势和劣势，优势包括降低员工流动率、利于企业内部的沟通和企业高层思想的贯彻等，其不利的方面包括加大了公司费用开支等，并对如何构建企业大学提出了许多合理化的建议。(2002年)4(5)当然也有对企业大学持否定态度的一些看法，比如来自传统高校的反对者们称企业大学为“利益驱动和“学术的娟妓化(2001)。企业大学(Corporate University CU)，又称作企业商学院、公司大学或企业学院，概念名称不同，但本质内涵是一样的，以下我们都统一称为企业大学。通过文献检索发现国内第一篇关于企业大学的文章发表于1997年，此后从2000开始，关于企业大学的文章不断涌现。在中国学术期刊网1997年-2006年检索标题含有“企业商学院关键字，有43篇文章；检索标题含有“企业大学关键字，有63篇文章；检索含有“公司大学关键字，有63篇文章；检索含有“企业学院关键字，有6篇文章，这些文章有一定的重复。此外通过google以及人大报刊复印资料能查阅到其他的相关文献资料。这些文章涵盖的内容主要是对企业大学的简单介绍，包括企业大学概念内涵、企业大学性质特征、企业大学地位作用、企业大学历史和发展、企业大学具体设计的研究。杨丽在企业大学：竞争优势之源(2003)认为：“企业大学是企业为确保员1 Thomas MooreExecutive Education-What Corporations Need Today,and Where Corporate Universities CanSource It。、ntraininguniversitycom2 E(1die BlassWhatS In A Name?AComparative Study ofthe Tmditional Public University and the CorporatcUniversityHRDI 4：2(2001)，P153-172Christopher PrinceJim StewartCorporate University-An Analytieal Framework硼Joumal ofManagementDevelopment,2002；2 l，9l 0；ABIINFORM Giobal P7944 Engei，Education，MCorpomte Education：Villain or Sensible Response?The Chronicle ofHiigllcrIssue on March l 6。200 1 http：chroniclecomweeklyv47i2727bO 1 702，hun4工取得相关技能而在企业内部常设的培训机构，主要通过案例研讨、互动教学等与企业实际相关的教学手段来培训员工，以满足企业目标的需求。5财智杂志企业大学研究中心将企业大学定义为由企业出资建立，以企业高层管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过案例研讨互动教学等实效教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训组织。6到目前学术界对企业大学的概念内涵仍然没有一个较统一的认识，也没有哪一个学者为它下一个明确的定义。目前，国内对企业大学研究最为全面的是财智杂志公司大学研究中心，对企业大学的概念、作用以及创建流程等方面进行了研究，并认定了企业大学的作用，也提到了企业大学在企业竞争优势方面的贡献。但是，财智杂志公司大学研究中心对企业大学的探讨没有深入下去，没有形成系统的理论，有公司大学的创建流程，却并没有针对我国企业的现状进行特别分析。此外，对企业大学研究较多的还包括石油行业教育课题组。132关于企业大学性质的研究关于企业大学性质的论述，袁锐鹦、文金lIg(2002)认为：“企业大学是一种适应性强的高等教育，企业大学就是为满足高等教育新需求的一种新形式。汪怿(2004)认为：“企业大学是成人高等教育的一种特殊形式。8石油行业教育研究课题组(2004)也谈到：“企业大学是一个过程，企业大学不一定要有学院墙。9但是也有学者有相反的观点，科学时报(2003)曾谈到：“企业大学，一词可以被解释为空心贝壳或特洛伊木马，企业大学实际上是经理人员为了公司的发展目标而提出的一个冠冕堂皇的称呼，实质是公司的内部培训活动，其目的是赋予培训活动合法性。10袁锐鹦、文金眺,(2002)认为：“美国企业大学具有大学性。川汪怿(2003)认为：“企业大学与传统大学相比，在对象、目的、职能、过程、内容、教学和评价等方面有不同之处。12另外，董旭梅(2003)，”周江林(2004)14以及科5杨丽企业大学：竞争优势之源人事管理，2003年第6期，第32页6罗堰郝勇，企业大学实施跨文化管理的有效途径，经济论坛，2004，22，第57页7袁锐鹦，文金桃试析美国企业大学的现代高等教育特征【J】比较教育研究，2002年第12期，第38页o汪怿公司大学：人才开发新模式【J】现代大学教育，2004年第3期，第25页、第40页9石油行业教育研究课题组发展中的企业大学石油教育，2004年第l期，第110页10公司大学：对大学理念的重新定义科学时报，2003年3月18日袁锐鹦，文金桃关于国企业大学现象透视【J】华南师范大学学报(社会科学版)，2002年第4期，第86页12汪怿公司大学：企业人才开发的新形式【J】中国培训，2003年第9期，第25页13董旭梅企业大学与高等教育机构联合：机遇还是挑战明前沿，2003年第9期，第8l页14周江林国外企业办学模式综述闭现代教育科学，2004年第2期，第106页技时报(2003)16等也进行了这方面的研究。由以上可以看出，目前，我国学术界和企业界对企业大学性质的研究还远远不够，成果的理论水平尚显粗浅，而且均以论文的形式出现，还没有形成理论专著，但也有不少学者在这方面取得了一定的成就。以上研究成果虽然缺少理论深度，但却开阔了笔者的眼界，为本研究提供了广阔的思想空间。133关于企业大学作用的研究关于企业大学作用的论述，袁锐鹦、文金桃(2002)认为：“面向外部市场的企业大学正作为传统高等教育机构的有力补充者，甚至是竞争者而出现，为教育市场中传统高等教育机构尚无暇顾及的一部分消费者提供适当的服务。另外，由于科技的迅猛发展加上工业和教育的沟通不充分，在大学毕业生的技能和工业的实际需要方面造成了明显的差异，企业大学的出现是跨越这一鸿沟的十分有益的桥梁。袁锐鹦、文金桃(2002)另撰文认为：“企业大学的发展就是企业界与高等教育紧密结合的强有力的表征和纽带。16张竞、管晓永(2002)认为：“企业大学的实际运行和发展对企业和教育两大领域都产生了深刻的影响。”17王伟(2002)认为：“企业大学能做什么，首先，设计、开发并提供各种学习项目以支持企业的核心战略的发展；其次，推动新的企业文化建设的一种机制和手段；第三，培训、影响整个价值链。18张竞(2003)认为：“企业大学是：推动知识管理的组织，提供知识循环与共享的平台，推动创新知识的有效应用。川9另外，马晋红(2001)、张纯娜(2001)、21童星(2003)、船窦连池(2003)、23杨丽(2003)24等也进行了这方面的研究。由以上可以看出，学术界和企业界对企业大学地位和作用的认识较充分，并也做了大量的研究，并取得了一定的科研成果，这些都为笔者进一步研究提供了很好的理论平台，笔者将在此基础上，进一步做深入的研究。134关于企业大学发展动因的研究15公司大学：对大学理念的重新定义咖科学时报，2003年3月18日16袁锐鹦，文金桃试析美国企业大学的发展及其作用【J1比较教育研究，2002年第9期，第55页17张竞，管晓永国外公司大学的产学研结合创新与启示科技进步与对策，2002年第5期，第86页18王伟企业大学：职工培训新途径中国培训，2002年第3期，第36页挣张竟公司大学功能述评科研管理，2003年第4期，第134页马晋红方兴未艾的企业大学明中外管理， 2001年第9期，第63页21张纯娜创建企业大学培养发展后劲北京成人教育，2001年第2期，第18页22童星公司大学：科技型大企业的竞争优势之源明内蒙古科技与经济，2003年第4期，第49页23窦连池谈我国企业员工“权力人”文化的建设，经济师，2003年第6期，第166页24杨丽企业大学：竞争优势之源人事管理，2003年第6期，第32页6企业大学的发展历史可以分为二个阶段：20世纪初至20世纪20年代是企业大学的根源阶段，20世纪30年代至20世纪70年代是企业大学的孕育阶段，20世纪80年代是企业大学的萌生阶段。美国的企业大学从美国的制造业迅速遍及到技术咨询服务业、金融保险业、医疗卫生业、运输业和农业等各个行业，企业大学从20世纪80年代中期的400多所发展到目前的2400多所，其中财富500强有近80的公司拥有或正在创建自己的企业大学。在中国，企业对企业大学的热情也逐渐显现出来，专家预计，今后几年我国企业大学的数量将会有较大增加。郑宏伟、管晓永(2001)认为：“企业大学起源于20世纪初美国一些制造、金融企业的内部培训机制。弱企业大学的未来趋势是：第一，企业大学的数量将继续增加；第二，企业大学将出现两极分化；第三，企业大学向信息化发展；第四，企业大学与传统大学的合作将更加密切；第五，企业大学向战略化的方向发展。赵娟、郑钦祥、陈李斌(2002)认为：“未来的企业大学校园将成为信息化校园，这是一个网络化、数字化、智能化有机结合的新型教育、学习、研究的平台。拍王海东(2004)认为：“受到很多外部和内部的因素的影响，企业大学的未来发展趋势目前还很难进行估计。27企业大学产生发展的背景原因是：管理革命的出现、知识经济的到来和传统大学的失职。企业大学产生发展的理论基础是：终身教育理论、实用主义理论、经验学习理论、社会认知学习理论和组织学习理论。关于企业大学产生发展的原因和理论基础的论述，郑宏伟、管晓永(2001)认为：“企业大学迅速崛起的原因有：企业技术、人才跟进的迫切需要；传统大学对专业技术培训的重视程度低；企业职工继续教育的量大利厚；计算机网络技术提供了技术基础。”嬲袁锐锷、文金8I(2002)认为：“当前美国企业大学兴旺的原因：扁平、灵活组织的出现；步入知识经济时代；终身雇佣能力成为企业的咒语；美国企业成为教育者；企业学习的任务、范围和性质在扩展。陈晓敏(2003)认为：“企业热衷于办企业大学的原因有：企业大学以培训留住人才；企业大学为企业以技术推动进步提供可能；企业大学构建企业与客户、供应商的良好关系；企业大学有着明显的专业优势。王海东(2004)认为：“企业大学的兴起有三个方面的直接原因：对传统大学培训模式的日益不满；满足公司雇员们日常和长期的学习需求：保护本公司的知识25郑宏伟，管晓永产学研结合的新视点美国的企业大学【J】中国成人教育，2001年第1期，第49页26赵娟，郑钦样，陈李斌公司大学提升企业竞争力的重要要素【J】石油化工技术经济，2002年第6期27王海东高等成人教育的新视点：公司大学【J】开放教育研究，2004年第2期，第60页28郑宏伟，管晓永产学研结合的新视点噗国的企业大学【J】中国成人教育，2001年第l期，第49页29袁锐鹦，文金桃试析美国企业大学的发展及其作用比较教育研究，2002年第9期，第53页30陈晓敏浅谈企业大学当代经济【J】2003年第9期，第22页7资源、传承企业文化和留住最好的雇员。31由以上可以看出，学术界和企业界对国外企业大学产生发展的历史轨迹以及产生发展的原因做了较多的研究。14 研究框架全文共分以下六个部分：第一部分是引言，简要介绍研究的背景和意义、现状、框架。第二部分是理论基础，介绍与战略、培训相关的一些理论，作为企业大学发展模式的理论基础和参考样本。第三部分介绍企业大学的发展模式，提出现阶段企业大学发展趋势。第四部分研究企业大学发展战略实施保障措施，包括：制定长远的发展规划、调整有效的组织结构、建立适宜的组织文化、组建优秀师资队伍和设置需求为导向的课程。第五部分对中企动力公司培训工作进行简单分析和总结，探讨发展中企动力大学的模式。第六部分对全文进行总结，并对未来研究进行展望。31王海东高等成人教育的新视点：公司大学，开放教育研究，2004年第2期，第59页82理论基础21 SWOT分析法SWOT分析法是战略环境分析的种重要方法，SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：优劣及劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。211内部优势和劣势分析当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术；缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；关键领域里的竞争能力正在丧失等。9212外部机遇和威胁分析公司面临的潜在机会(O)是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场；技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；前向或后向整合；市场进入壁垒降低；获得购并竞争对手的能力；市场需求增长强劲，可快速扩张；出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会等。危及公司的外部威胁(T)是在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手；替代品抢占公司销售额；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；人口特征及社会消费方式的不利变动；客户或供应商的谈判能力提高；市场需求减少；容易受到经济萧条和业务周期的冲击等。22战略联盟理论战略联盟(strategic alliances)是现代企业竞争的产物，它是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟的概念首先由美国DEC公司总裁简霍普罗德和管理学家罗杰内格尔提出，随即得到实业界和理论界的普遍赞同。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某项课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。战略联盟组建的动因：增强自身的实力；扩大市场份额；迅速获取新的技术；进入国外市场；降低风险。战略联盟的主要形式：品牌联盟；供求联盟；研究开发联盟；市场共享联盟；销售联盟；投资资本联盟。lO多方战略合作模式作为一种新的组织模式，在具体的实施中，应注意以下问题：1)慎重选择战略伙伴。由于多方战略合作方之间的关系较为松散，因此，必须选择真正有合作诚意的伙伴。同时，对于合作伙伴在资源和能力上的互补性也应考虑。联盟各成员企业间还应真诚合作，诚信为上。2)建立合理的组织关系。战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统的层级结构，在联盟中应明确双方的责权利，合理的利益分配和风险分担，要有应对战略联盟变化的策略，正确认识战略联盟的解体，防止由于组织不合理而影响其正常的运作。3)实施战略联盟内部的有效管理。组建战略联盟的优势之一是通过结盟简化交易过程，降低交易成本。4)加强联盟内各成员企业间关系的协调。战略联盟各方由于相对独立，彼此之间组织结构、企业文化和管理模式等都存在很大的不同，因此，加强各方之间的沟通和协调非常重要。23 人力资源培训理论231培训的定义培训是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对于工作绩效起关键作用的行为。在实际开展企业培训时，经常会提到三个概念：教育、培训、开发。表21列出了教育、培训与开发三者之间的含义与差别。表21教育、培训与开发的定义教育 通常指通过系统的、正规的、整体的教学或实践等活动来提高教育对象的素质，包括知识、能力、品德修养等，以适应未来的情况。培训 通过短期的，以掌握某些较专门的知识或技巧为目的的指导活动，使培训对象具有完成某项工作所必需的技能。开发 意义较广泛，可以是针对目前工作所需要的知识、技能、也可以着眼于未来企业的工作要求，从长远角度来考虑它是一种人力资本的投资。为了弥补传统教育重知识轻素质的缺陷，现代教育中增加了很多培训的成分，在知识经济时代，培训中也加大了教育的成份。在企业实际应用中，往往用更广泛意义上的培训来容纳较狭义的培训与开发这两个内容。因此，企业培训32的定义如下：企业培训是企业为了使得培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效，最终使得企业与员工共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力。232培训在管理中所处的位置1)培训在整个管理中的位置企业战略和业务运营只有通过合适胜任的员工才能有效实施。培训的价值正是在服务于企业经营战略的实施和业务运营过程中实现的。面对不断变化的内外部环境和激烈的市场竞争压力，系统的员工培训，可以帮助企业提升员工的业务能力和工作效率。从图21可以看出，人力资源培训与开发是企业发展的基础，通过员工培训与开发，对业务运营实行标准化管理，提供高标准的服务质量，满足顾客的期望，进而实现企业的发展战略。图21培训在管理体系中的位置2)培训在人力资源管理中的位置人力资源管理部门根据企业的战略发展目标设计一定发展阶段的组织结构与岗位职责计划，进而根据业务需要进行人员选聘和贮备，人员的岗位配置和制定员工发展规划。培训在人力资源体系中的作用，主要在实施员工发展计划的过程32陈黎明企业培训北京：中国人民大学出版社，2001312中体现。在工作过程中，结合员工的绩效评估和个人特点，实施有针对性的培训，可以帮助员工提升工作能力，进而促进整个企业经营业绩的提高。在员工职位变更和晋升的过程中，培训可以帮助员工迅速融入新的工作角色；培训还是员工激励的重要手段，结合薪酬设计和员工职业发展管理，可以吸引优秀人才的加盟，提高员工的工作热情和忠诚度，从而维持企业的持久竞争力。3)培训与人力资源分工4)企业培训的阶段图2-2培训与人力资源分工图2-3培训与人力资源分工233影响培训的因素影响培训的因素包括企业战略、企业的生命周期、企业所处的行业、员工素质、管理人员的发展水平以及企业文化。企业的发展战略会影响到培训的方方面面，包括培训需求、培训目标、培训内容、培训重点等等。而且，培训是直接服务于企业经营发展战略的，必须以企业战略为导向。企业生命周期主要分为创业期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。在各个阶段，对培i)lf的投入、培训需求、培训目标及培训侧重点都有所不同。针对企业不同的发展阶段，应设计出符合企业需要的、切合实际的培训方案。行业对于培训的影响是相当大的，因为不同的行业对培训有着不同的要求。具体表现在培训内容和培训需求上。第三产业和高新技术的企业进行培训较多，因为人力资源质量对其发展影响更为重大。员工素质直接影响着培训需求，研究表明，员工素质越高，越渴望得到培训，而员工素质水平较低，则会对培训有所反感。通常管理人员的发展水平与重视员工培训的程度成正比，培训离不开管理人员的支持和帮助。因而，管理人员的发展水平与培训组织实施的效果密切相关。管理人员的发展水平越高，就越有意愿、有能力去推动培训工作。企业文化影响着企业员工的行为和态度，也影响着他们对培训的接受程度。同时，培训也会反过来影响企业文化的塑造。因而，在培训中应加入企业文化的培训课程，这样有助于塑造员工正确的行为和态度以及价值观。14j量塞銮通太堂亟堂僮诠室 一一 一一垒些太堂蕉屋蓝喳塞越堡瞳3企业大学的发展模式选择31 企业自主发展模式企业自主发展模式是企业完全凭借自己力量，独立兴办企业商学院。这种模式一般适合于一些历史悠久、经营绩优的大型企业集团，通过自主大规模的投资全面建设企业大学，以自身的企业文化和管理实践为主形成培训课程，并通过自己的培训师队伍完成整个学习过程。如摩托罗拉、惠普、通用电气、麦当劳、西门子、施乐等一些欧美知名的跨国公司都建立了自己的公司大学。独立办学是一项花费很大的工程，而且由于教育的周期性很长，需要公司长期对其进行投资，才能保证大学发展的连续性和稳定性。因此，实力单薄的中小企业，基本上不敢涉足此领域。通用电气公司可以说是最早成立公司大学的公司，每天需拨款10亿美元用于培训企业内部员工和管理人员。有资料统计，至2000年，全美已有1600余家公司大学，其中40以上为世界500强企业所办。由于大企业资本较为雄厚、经营范畴较宽、员工人数量较多、专业素质要求高和员工培训任务重等特点，客观上需要建立服务于企业发展战略的、独立的公司大学以及独立的培训组织和教学体系，人才的职业教育和岗位技能培训的需求，唯有如此，才能满足企业各类专业技术如美国惠普商学院，在2001年向学员提供管理类与个人职业技能两方面的课程，除惠普之道MBA培训外，还有公司内部审计、销售谈判技巧、如何使客户满意、决战商场、绩效管理、辅导员工、项目管理、演讲技巧等。鹞自主创建的企业大学，由于培训内容紧紧结合本企业的行业特性、经营文化和业务实践，并以自己的高中层经理为培训师，最大程度地提高了培iJiI的效果和学习的效率。这也是企业大学之所以不同于传统大学的本质区别，也是企业大学为什么存在并生生不息的根本所在。选择企业自主模式成立的企业商学院，其特点是它能独立自主运作企业教育与培训资源，以满足企业各类专业、岗位人员知识和技能培训的需要。32 企企联盟发展模式33姚先桥我国商学院发展模式研究中国培训2001年第ll期第30页15企企联盟发展模式是指某一行业或同一行业的企业通过共同出资、平等互利方式，联合组建和发展的企业商学院模式。这种企业商学院发展模式适用广大中小企业的员工教育与技能培训，可以有效解决中小企业培训师资短缺、经费不足等问题。我国中小企业量大、面广、而员工文化素质和职业技能素质普遍不高，加之这类企业受领导培训意识差、培训经费匮乏等因素的影响，使得中小企业开展员工知识与技能培训工作极为艰难。培训合作伙伴，打造文化共同体。包括供应商和客户在内的合作伙伴的忠诚度，是企业成功的重要因素。随着企业规模的扩大和业务提升的需要，企业和合作伙伴之间，不仅要成为“利益共同体，而且要进一步成为“智慧共同体、“文化共同体”，才能在市场争战中继续攻城掠地。企业学院不仅承担内部员工的培养，而且应该承担对合作伙伴的培训，形成对合作伙伴的智慧支持，最大限度地取得认同和忠诚。在20世纪90年代以后，建立和维持伙伴关系正迅速成为先进企业的一项关键能力。企业大学使学习和交流打破了企业的界限。跨国公司日益致力于以群体的方式教育其整个“食物链供应商、顾客、经销商、批发商。这种对培训价值链上所有成员的关注，给组织提供了通过对整个系统灌输持续学习文化，从而在市场上获得竞争优势的机会。企企联盟模式依据本企业的特点和优势开发，兼顾价值链上的所有客户和供应商，在更深层次上进行营销、占领市场，如UT斯达康大学、金蝶大学等；有的还提供认证课程，如甲骨文大学软件认证、金蝶ERP认证、SAP公司顾问学院SAP认证等。企业大学促进了企企联盟公司包括战略思想、经营理念、企业传统、创新意识、社会责任等在内的企业文化体系在企业内外的传播。企企联盟模式是发展行业中小企业商学院的一种有益模式，其优势在于它通过整合行业企业员工教育与培训的师资、财力等资源，通过发挥行业培训中心的辐射功能，有效解决同行业企业职工专业知识陈旧、职业技能素质不高等问题。33 企校共建发展模式企校共建模式是指高等院校同企业结合成伙伴关系，高校为企业提供优秀的师资，企业出资，实现高校与企业资源互补、利益双赢，共同发展的模式。国家经贸委蒋黔贵副主任认为：“要鼓励培训机构和有关企业形成战略联盟，甚至通过成立校董事会的方法，加强培训机构与企业问的联系。”目前，我国不少企业的员工培训主要是采取企校共建模式。如湖北东风汽车公司与清华等多所高校建立了16合作伙伴关系，就人力资源发展战略、联合培养人才、建设大学生实习基地等课题签订了合作协议(2000年就送了70多名员工到清华大学、华中科技大学等高校攻读工程硕士学位和MBA)。目前乃至将来，我国企业商学院的发展仍然会选择企校共建发展模式。现在，企业要求员工必须不断更新其知识基础，学习和工作日益成为相同的事情。随着竞争压力和技术进步引起的变革步伐的加快，企业日益成为劳动力的“主要教育者。因为不断更新员工知识基础的工作非常艰巨，企业大学与传统大学合作，并将个体员工、企业和教育机构的目标融合为一个互利的三方伙伴关系。尽管企业界通常向当地的学校和大学投入大量的资金，但大多数的投入是零零碎碎的，如企业招聘大学毕业生、依赖高等教育机构进行基础研究、报销员工的大学费用，以及派经理参加大学开办的经理教育公开项目。如果企业与高等教育机构之间建立新的伙伴关系，能够确保未来劳动力的技能，对企业来讲是非常有帮助的。如不再是仅仅给高等教育机构列出一系列必须具备的条件，企业详细说明在一个产业中成功所需的具体技能、知识和能力，并且在这个过程中开展联合的、被正式认可的学位项目。特定内容通识现实 获锕赏式 虚拟图3-1公司大学与大学或学院的关系公司大学与大学或学院在一定程度上有重合和联系(如图3-1)。在这一重合中，恰是两种模式相互合作的基础，即公司大学和传统大学可以通过向企业员工传递必要的学术性培训进行合作，也可以通过向学校提供实习岗位等密切产学合作。两者合作的形式可过多种多样，既可以通过课堂教学为主，也可以虚拟手17段为主。校企合作型的创建模式兴起于1996年，主要是由企业与大学进行合作，共建企业大学。这种模式又分为两类：一类是以传统大学为主导，一类是以企业为主导。以传统大学为主导，一般是由传统大学为企业设计全套培训计划，并组织师资帮助企业予以完成。这种模式很简单，也就是企业组织人员，送到传统大学中去，或传统大学提供上门服务。这种模式往往是失败的，基本上等同于企业和传统大学的“买卖关系，由于培训内容等同于传统大学的内容，脱离于本企业的行业特性、经营文化和业务实践，因此充斥着大量失败的例子。如伊利集团与中国人民大学于2001年合作成立了伊利商学院，运作一年后便偃旗息鼓了。而以企业为主导，也就是在自主创建的基础上创建企业大学，和传统大学合作，仅仅是为了弥补企业大学在师资力量、课程开发、理论深度和学位认证等方面的不足。这种成功的范例非常多。如爱立信中国学院与国内外的几所大学合作，于1998年获取了两个硕士学位授予权。一个是与挪威管理学院、复旦大学合作授予的信息通信管理硕士学位，另一个是与澳大利亚国立大学合作授予的国际管理硕士学位。企业同普通高校合作，还有一种形式是以企业名称冠名，提升企业形象，并获取人才收益。这种模式又可以分为两种情况。第一，企业为高校设立的学院冠名，定期给与资金和设施等的赞助。同时，企业可以为冠名学院学生提供实习场所并从中选优成为自己的正式员工，也可将企业原有员工送往冠名学员接受培训。如全国知名上海交大安泰管理学院是美国一个保险集团资助了一千万美金，获得了冠名权。第二，企业负责投资建立隶属于高校的独立学院，并以企业名称冠名。高校提供自身品牌，也可负责办学，而学院为独立法人，独立运作和管理。这种形式往往能借助高校品牌面向社会独立招生，因此具有企业形象和培训收入双重收益。随着产学研合作创新在我国的发展，出现了一些新的模式，企业、大学和科研院所在资金、人才、研发能力等方面存在势差，各方本着长期的联系与信任参与合作开发、共同经营管理，建立共同的发展目标，形成新的经济组织实体，实现市场科研市场的一体化开发模式。该模式的具体表现形式有研究开发中心、中试基地等。一些企业主导型的研究开发机构、博士后流动站，大学主导型的孵化器、大学科技园等合作形式。事实上，这种企业与教育界合作办学的模式在国外非常普遍，国外高校出让冠名权的现象也是很普遍的，如斯隆商学院、凯洛格商学院等。选择企校共建模式成立的企业商学院，其特点除了企校教育与培训资源互18补、利益双赢之外，培训方式灵活也是其特点之一，企业如有员工培训，可以因课制宣、因时制宜和因地制宜，从而使企业培训工作因员工需求而卓有成效。近几年来，企业大学和高校合作的趋势明显加剧，通过联合开办学位项目等形式，综合了企业大学和高校各自的优势，得到社会各界的积极反馈。可以预见，在一段时间之内，企业大学和高校的合作还将持续升温。34 企咨合作发展模式企咨(咨询机构)合作模式是指企业在特定的专业领域同咨询公司，如管理顾问、管理培训和营销策划等咨询公司建立长期合作关系的发展企业商学院的发展模式。咨询公司网络了一批在理论与实践领域素质较高的培训师。咨询公司这种特殊的人才资源是选择企咨合作模式发展企业商学院的重要因素。目前，在我国北京、上海、深圳等省市活跃着一批咨询公司，如北京西三角管理培训有限公司、上海正大企业管理顾问有限公司等，他们经营的一项重要业务就是企业员工培训，内容领域包括人力资源、财务和营销管理、职业经理人素质等。35 多方战略合作发展模式多方战略合作，吸纳优质外部教育资源、国内外龙头企业、战略投资者等，以股份制形式设立教育公司，并成立产业层面上的企业大学，由公司负责托管运营，对社会开放，达到进入教育市场的目的。这种模式是一种全新的模式，它顺应了企业大学越来越走向外向型的趋势，并拥有完善的法人治理结构和独立运营体系，优势明显。龙头企业的加入能够保证教育质量，并获得稳定的现金流收入，战略投资者能够完善公司治理，规范运作，并通过合作进入教育产业市场，获得企业大学运作的长期收益。在中国融入全球经营环境的大背景下，中国企业应学会主动寻找“联姻对象，特别是那些即将进入中国市场的国际竞争对手、战略投资者等。率先抢占产业大学的位置，可以有效避免恶性人才竞争，建立良好的合作关系，达成双赢局面。多方战略合作模式的功能方面，表现为：是前四种模式的发展与进化，模式本身需要不断进化，需要随着教育、科技、经济的发展而发展；保证了各万合作地位的平等性。科研成果、利益分配、风险分担都根据合作初期签订的合同19或契约来进行，没有哪方可以凭借地位而享有特权：使企业大学商业化运作，从成本中心走向利润中心。36 小结企业自主成立商学院是企业决战未来的一项战略举措，要谨防大而全，分阶段实施。建设企业大学的实施步骤：第一阶段企业文化咨询及学习型组织理论导入阶段。建设企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，因此，首要阶段是设计巩固企业文化，导入学习型组织理论，统一企业员工的认识，为企业大学的设立打好基础。时间为一到两年时间。第二阶段，建设企业大学系统阶段。在构筑企业文化，统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织机构，并通过购置企业大学系统完成配置学习管理平台和基本通用课程的基础性工作，将电子化学习方式(E-Learning)导入企业大学，逐渐将现有培训部从公司职能部转化为事业部，有自己的相应的职能部门，以企业化经营为目标。时间大约为三年时间。作为选择自主模式的企业商学院，在专业课程设置上应同企业主导产品的专业技术知识和岗位技能的培训的需求相结合，这样将有利于提高企业员工教育与培训的针对性和实效性。企业自主创办的企业大学大多缺乏外部学习标杆及专业咨询机构的辅导，导致许多在建的企业大学战略规划差，制度建设单薄，形式上是企业大学或企业学院，实质上还是培训中心层次。无制度可落实，或制度设计不适应发展需要都会阻碍企业大学的可持续发展。选择企企联盟模式组建的企业商学院应有一个长远的发展规划，在企业商学院的发展目标、组织管理、经费投入、培训规模和专业设置等方面要有一个长远的规划，为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，达到帮助本企业及商业合作伙伴更快、更有效地完成目标， 以指导企企联盟模式企业商学院的持续、健康发展。其关键问题在于要建立科学的管理体制，充分调动同行业中小企业兴办企业商学院的积极性、创造性，将企企联盟模式的企业我国企业商学院发展模式研究商学院发展成为一个行业技术开发、经营管理、产品生产和市场营销人员和知识与技能培训中心。高校在课程设置上要以企业需求为导向，避免课程内容设计缺乏针对性，不符合企业发展战略的需要。很多企业抱着旧观念，把员工安排到正统学院或培训公司上课，在指定的课程中选择一些课程，无法达到为企业发展人才的目标，不按企业需求“量身定制专业课程，不仅会导致企业培训价值的缩水，而且还会影响企业商学院的信誉。制度体系问题是企业大学创建的核心。不仅是高校联办的企业大学模式，连企业自主创建的企业大学都存在管理不严，制度缺失等问题。由于大多从培训机构升级而来，不少企业大学的管理意识、制度框架还停留于培训中心水平，从定位，职能，功能上存在严重滞后。企业与咨询公司合作兴办企业商学院，双方应着眼于建立长期合作关系，相互尊重、信任和支持是建立和维系企业与咨询公司长期合作关系的关键因素，一旦双方建立了长期合作关系，将会大力推进企咨合作模式企业商学院的发展。目前，我国各类咨询公司纷纷崛起，但客观上也存在渔目混杂的现象，即有企业员工培训实力较强者，也有滥竽充数者。企业要同咨询公司合作兴建企业商学院时，一定要对合作方的培训实力进行全面、客观的评价，其目的是选择最具有培训实力的咨询公司作为合作伙伴。以上我们总共列举了五种模式，除了企业自主模式是在需要经济实力以外，另外的几种模式都存在于市场经济时期，各有优缺点，难以简单地排出优劣次序。因此，我们建议要根据内外部环境要素的变化，以及科学、技术等各种要素的发展情况和相互作用的程度来选取模式。另外，还可设立一系列的指标体系，如经费和人才的提供，风险的分担能力，利益的分享比例等标准来确定哪种模式是比较合适的。一般来说，在目前的发展阶段，随着知识经济的兴起和创新爆炸时代的来临，多方战略合作模式的数量将会越来越多，并形成一种必然的发展趋势。总的来说，企业大学将来的发展不仅要满足各级员工的需求，还要满足企业在整体经营战略上的需要，不管企业大学规模的大小、经营模式的差异，重要的是配合企业的远景、目标，与所有利益关系方建立营销关系网，从而保持企业长期的业绩和业务。正如海尔大学校长邹习文所言，没有最优秀的企业大学模式，只有最适合的。214企业大学发展战略实施保障41制定长远的发展规划企业大学的发展必定与市场战略、品牌、文化等更为紧密地结合，将教育与发展的目标和组织的战略需求紧密地结合，企业发展的关键之一是把人力资源转化为人力资本，并使其服务于企业的发展战略，从而转化成为企业发展的核心竞争力。当前企业大学在中国的建立和实施还面临不少的问题。比如企业缺乏清晰的远景，对企业大学没有深入的了解，对于一年开设什么课程、培训多少企业员工无规划，企业大学形同虚设。从宏观上看，企业投资办大学，是一种社会资源的配置，在市场经济条件下，这种以市场为主体的资源配置法则，难免有它的自发性和盲目性。因为企业办大学是一种巨额投资行为，风险性很大，如果盲目跟进将会造成不良后果。从国内外目前兴办企业大学的趋势来看，多是一些知名的公司或跨国公司，他们资金雄厚，有丰富的市场运作和管理经验，并与社会各界有着良好的关系。在投资办学过程中，更善于以经营公司的原则运作教育，找到企业与教育的结合点。而这些一般的企业是难以做到的。因此，对于一些不具备自办大学条件和能力的企业，最好与传统大学联姻，借用传统大学的师资力量与教学设施(或者称虚拟大学)，依据自已的教学需求，有针对性地培养自己需的人才。否则就是有了自已的办学设施，也可能成为新的“不良资产。还有很多企业还没有搞明白企业大学与人力资源部的培训或传统高校教育的区别，就迫不及待地建立企业大学，结果可想而知。一般而言，传统的培训中心更倾向于员工基本技能的培训，且很有几分“头痛医头、脚痛医脚”的色彩，难以看到与组织战略保持联系的必要性。而优秀的培训中心尽管建立了与企业组织战略的联系，但这种联系往往是非直接的、不紧密的：也许在某些方面的培训内容保持了与组织战略的联系，但在某些方面却丧失了与之的联系。这种难以保持一致的联系使培训中心对企业效益所产生的影响并不显著，且很难持续。企业大学必须改变这一点。企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。与组织战略目标直接相联带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高，而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。企业大学不仅要关注企业的战略、成为功能完善的机构，还要制定长远发展规划。企业大学的发展存在一个阶段性渐进的过程，从培训目标及活动操作上看，企业大学必须根据企业不同组织生命周期的任务需要，开发、实施对应的课程及配套的组织管理，企业大学阶段性特征也符合其战略性定位的需要。企业大学和其它组织中部门一样，同样拥有运行预算。财政管理和传递课程一样同样重要。要确保企业大学在预算内J下常运行、高效传递项目、维持良好关系和提供优质服务。此外还包括分配合时的资源用于分析、设计、发展、执行和评估。尽管并不是所有的企业大学都是作为一个业务单位单独运营的，但一些领先的企业大学早已开始了这方面的尝试，并且取得了良好的效果。作为业务单位独立运营的企业大学，注重理解顾客的需要，提供令顾客满意的服务。它们不断推销自己，宣传自己在组织内外部活动中所扮演的重要角色。这些企业大学正向自筹资金、收费服务的模式转变，他们接受来自业务单位的直接投资，而并非完全通过公司的分配器来获取资金。企业经常培训它们的顾客，但这种培训通常围绕其产品的特点和优点进行。一些世界一流企业正尝试改变它们的顾客教育职能，让其既成为品牌偏好的传播媒介，也成为企业的一个利润中心。考虑到企业大学高额的建立及营运费用，将来的企业大学不能依赖企业拨款，而是视为企业的一项营销业务。企业大学的规划和运作由一个独立的商业单位来经营，策划有效的培训营销项目，一方面降低成本，另一方面拓宽多种方式的创收项目。将公司大学赋予品牌化的竞争优势，并从成本中心逐渐走向利润中心。首先，培训中心必须改变盈利模式，由单纯的费用中心(Cost Center)转变为盈利中心(Profit Center)。实现这一点的转变并不容易一利用培训从企业的内部、合作伙伴和顾客中“赚钱的这一声称，将带来很大的误解，甚至被培训对象拒绝。但是，我们不妨这样来解释“赚钱的涵义：企业大学需要实现自身的利润，但实现利润本身的目的不在于盈利，而更多在于成本平衡。从培训对象方面来看，培训成本的分摊使得其在选择培训的同时更注重培训资金投入的回报，这样带来的好处在于使得培训体系更有针对性，也更有效率。但实现这一点的基础在于企业大学本身的培训体系已经能够充分被培训对象认可并积极反应，故企业大学也必须持续致力于持续改进其培训体系以满足内部和外部客户的需要。服务对象和运作范围的界定后，企业应随之改变或调整原有培训中心的运营模式。优秀的企业大学通常作为企业的业务单位进行独立运营，采取自筹资金的模式。当然，自筹资金的模式是随着企业大学的成熟而确定的，同时还与企业大学的服务运作对象和范围相关。若一个企业大学将自己界定为“全面服务的提供者，即不仅培训企业的内部员工与团队，还培训外部顾客和供应商，甚至新兴市场的潜在客户，自然应该接受来自业务单位的直接投资，这与其服务范围相一致。在企业大学建立初期，应视自身情况而采取适合的筹资模式，并不能一概而论。摩托罗拉高级副总裁、摩托罗拉大学全球负责人SANDYOGG说： “企业大学要在激烈的竞争中生存下去，不断的改变、适应是必须的，未来的企业大学应该超越原来的职能，根据客户的需求，为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案。企业在发展的同时，也在有意识地回顾、总结、提升和整合自己的内部文化，并以此为卖点，以课程为文化载体的形式向社会宣传自己，扩大自己的影响。如摩托罗拉集团的“六个西格玛、惠普集团的“惠普之道等。摩托罗拉大学的机构设置虽具有学校教育机构设置的典型特征，但在实际管理运营中，始终坚持企业化的运营管理模式，以适应激烈的市场竞争环境，同时又保持与母企业相对独立的关系。关于培训投入，国内外企业差距很大。美国企业大学平均预算1070万美元，大概是企业总工资的22。根据麦当劳的内部粗估，每年的人力训练费用预计超过总营收3，2004年的总营收是142亿美元，培训费用约426亿美元。摩托罗拉下属的大学在全球设有14个分校，每年的教育经费在12亿美元以上。GE每年培训费用为lO亿美元。而国内企业在员工培训方面的投资一直很低，我们的调查表明，本土企业大学的培训投资经费平均只有工资总额的12，远低于外资在华企业大学23和国外企业大学27的平均水平。般而言，企业大学的资金运营模式根据其定位不同而有显著差别。在调查和研究过程，我们发现了这样的一个新趋势：寻求自负盈亏方式的企业大学渐渐增多。通常情况下，它们采取混合资金模式，即一部分接受商业单位的培训费，另一部分直接收取员工、客户或供应链伙伴的学费；有少数企业大学甚至采用创业型资金模式，利用企业本身品牌，将企业大学建成教学名牌，再利用名牌教学产品的优势，将培训服务和课程卖给客户，此时企业大学变成为利润中心，其收入可补贴内部培训活动。但是，通过对众多中国本土企业大学的调研，和对国内教育培训市场环境的分析，要真正实现独立经营、自负盈亏，本土企业大学不仅需要苦练“内功，更需要把握契机。企业大学最好以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行这五大核心部分为基础建立完整的运作体系。在培训中心模式下，其运作体系或许已经包24括一定程度的独立运作，特别是在培训产品的设计和执行上。但是企业大学需要强调的是作为独立实体，它在运作中与企业内部和外部客户的联系。企业大学的市场同时存在于企业内部和外部，市场开发首要任务是明确客户具体需求，结合当前的企业战略以及对企业文化的分析，从而定义企业大学的课程体系设计及培训计划。和培训中心相比，企业大学更需要强调培训和企业战略和文化的一致性。针对既定的课程体系设计，产品设计部门开始进行培训产品的开发或者采购，产出具体的课程及其价格。接下来，销售发行部门把具体课程及计划推广到相应的培训对象，以期得到和市场分析相符合的参加确认。在财务方面，企业大学主张独立核算。在培训对象接受并确认参加培训之后，需要有相应的付款流程以实现企业大学应收帐款。所以，内部的付款流程或许需要被建立以反映这种流程。无数企业大学成功的管理运营实践已经证明：企业大学遵循企业化运作是适应市场发展需求和趋势的。那么，如何进一步提升企业大学的管理效率、如何提升企业大学运作的专业化程度、如何在企业大学的运营中引入更专业化的流程体系，是值得企业大学界的同仁们共同思考的一个问题。对于企业大学来说，客户是企业大学最终服务的对象，同时也是企业大学可以持续运作的源泉。因此，对客户进行专业化、系统化的有效管理，如引入客户关系管理系统(Customer Relationship Management System)、绩效考核系统(Performance Management System)、培训师管理系统(Instructor ManagementSystem)等系统化、专业化、现代化的管理方法和流程，将是企业大学走上专业化道路的必经之路。42 调整有效的组织结构企业大学与传统大学相对独立的办学方式不同，其行政管理体制往往是企业的二级或三级机构。没有企业最高管理人士的参与或因企业领导人的变更，办学资金、软硬件设备的投入往往就会随着企业经营状况的变化或领导者的偏好而大打折扣，使原定的培训目标和计划不能完全得到实施和保证，这是最容易出现的问题之一，必须在制度上加以解决。其二，企业大学的专职教育管理专家的培养是关系到企业大学发展的一个关键问题。因为运作教育与运作企业毕竟有很大的差别，企业大学的教育管理专家需善于寻找企业与教育的融合点。这也是与传统大学的区别之一。较好的办法是招聘有教育管理背景的专业人士到企业任职实施定向培养，或是从传统大学聘请兼职教育管理顾问，参与企业大学的管理过程。其三，教师的配备也与传统大学不同。由企业大学的性质所决定，其教师配备的形式需多元化，除需建立一支相对稳定、少而精的专职教师队伍，以稳定正常的教学秩序外，还应依据企业的特性和需要聘请相关专家及人士授课。像美国的通用电气公司、中国的海尔集团，从公司总裁到部门经理都需到一线授课。同时海尔还建立了以青岛海洋大学为依托的可以随时调用的师资队伍，并与国内外知名大学和咨询机构近百名专家教授建立外部培训网络，较好的解决了师资问题。“一把手工程是企业大学顺利运营的机制保障，企业大学要实现上面所述的管理制度建设，必须坚持企业大学是“一把手”工程，通过企业领导自上而下的直接灌输，通过企业领导推动下的广泛的动员，可以迅速在企业内部构筑起全面的学院管理制度。从而减少了不必要的部门摩擦，提高了企业大学的建设效率。企业大学的建立和执行，需要CEO、高层经理、商业单位及员工全面的支持和认同。与之相反的是，企业内部培训部门很少进行内部行销，培训部门的认同及配合程度也较低。很多成绩显著的企业大学，例如摩托罗拉、通用电气等企业大学的主管认为，成功建立和运营企业大学的一个最关键的因素是CEO的热情参与。有调查显示，拥有世界一流企业大学的CEO都花费相当可观的时间用于培养和管理人力资本，CEO平均每个月用一整天的时间亲自推动组织的学习，其中15的CEO每月要花费三天或者更多的时间用于此事。部分企业大学设有专门的执行机构，这些执行机构负责经营部门和企业大学之间的协调。企业大学顾问公司调查发现，不同企业大学的执行系统差别很大。有的企业大学有政策管理委员会，受董事长控制并有来自基层、各地区和总部职能部门的代表组成。有的企业大学有一个委员会，它起指导作用并由来自工会、管理层和员工的代表组成。不同企业大学的汇报关系也有很大不同，有的直接向董事长或CEO汇报，有的直接向人力资源副总裁汇报。活动范围很大的企业大学通常直接向董事长汇报，一些非常大的跨国公司还在世界各地设有地区性的大学委员会。一般而言，典型的企业组织由五部分构成：市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行，企业通常以这五部分为基础展开组织架构，各功能块在实行各自的职能又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，最大优点是形式简便且易于管理，但缺点更多。冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性。如果我们能够意识到，企业大学实际上就似一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样按照各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到其收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将从原有培训中心的通才而变为专家，更致力于其角色下的本职工作。另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学且使其直接与组织的不同职能部门进行直接的、有效的协调。组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那企业该如何选择企业大学中最合适的人才呢?首先要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相联的商业敏锐性与工作能力；其次，在已经成型的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的性能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。从系统来看，企业大学需要拥有以下核心角色：首席学习官；企业大学校长；客户关系经理；绩效咨询顾问；课程开发采购经理；E1earning架构设计工程师；培训师；成果评估师。调整培训对象范围。传统培训中心的培训对象即便可以取得范围上的广泛，却很难保证实现其效果上的深度。正如我们前面所言，培训中心只着眼于员工基本技能的提高，提供的多数是一次性的培训活动，为培训而培训，从来没有将培训与企业的组织战略目标相联系，员工即使获得基本技能却未能对企业的战略产生直接的影响。企业大学则不然，它将企业培训的焦点从一次性培训活动转向建立持续学习的文化，并着眼于解决实际的运营问题。试图建立企业大学的企业，必须拓展其原有培训中心的服务对象：横向来看，深化原有培训对象的内部员工，不只为关键职位上的员工提供培训，更为企业全员提供有层次的、系统的学习与培训方案；纵向上，需要将位于企业价值链两端的供应商和顾客也容纳到自己的培训体系中，保证自己的合作伙伴同样了解并获得实现企业战略目标所需的技能、知识和能力，使其成功地完成各自的工作。43建设适宜的组织文化由企业领导组织企业大学的管理运营团队，建立外部联络、教务管理、资源管理等相关职能部门或人员负责制度，形成定人定责，系统管理的学院组织体系，保障学院的正常运营。主要完成导入企业文化咨询及学习型组织理论、打造自己的培训组织、建立良好的培训文化、制定合理的培训制度、建立先进的培训体系。要保持企业的长期竞争优势，真正成为世界上第一流的企业，就必须具备优异的企业文化。近年，国际知名的大企业都强调企业形象战略，并重视企业文化的建设，它们的管理层相信文化将推动企业的经济发展。从实际情况来看，它们取得了很大的成功，可以说，企业文化在2l世纪以及更远的时间里，将成为企业成长和成功的“灵丹妙药。关于企业文化的定义与具体内涵，有各种各样不同的提法，或抽象或具体，综合起来，大体可以这样概括：企业文化包括硬件和软件，包括价值观、规则和具体事物；它是企业发展的平台和根基，是企业内环境的一部分，是无处不在的；它直接或间接地影响组织里的每一个成员。优秀的企业文化需要有丰富的内涵，与公司战略配合，得到相关制度的支持，以及公司从高层到基层的身体力行。不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业的全员学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只管理层才需要提升工作技能。提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全部的员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从仅着眼于提高个体员工工作技能的一次性培训活动转向为组织的全体员工学习能力的培养。此时，工作和学习本质上是一件事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相联以切实地改善员工的工作绩效，以期获得全体员工的认可，并使持续学习成为自主的行为。企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应该意识到对员工进行企业文化和价值观的培训恰恰正是企业大学首要的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工(而非仅仅是新员工)反复传播企业文化、价值观和愿景。专门为配合企业文化的宣贯执行，蒙牛于2003年成立了“商学院，作为文化培训的专门机构。牛根生亲自担任商学院院长，商学院的企业文化培训师都是从基层通过考试择优选拔的优秀年轻人，这些培训师，往往都是各业务部门抢着要的管理人才，因为他们的综合素质、全局意识以及对企业的忠诚度等各面面都比较优异。所有到蒙牛的新员工都要先到商学院进行为期一周的全封闭入职培训，其中企业文化是对新员工灌输的重点内容。赵相文介绍说，如果试用期3个月内，新员工没有通过商学院的企业文化培训，就不能转正。而蒙牛的老员工也要每年到商学院“回炉深造。很多到蒙牛“取经的人，感触最深的就是蒙牛文化的执行力。在蒙牛，文化不再是悬在组织上空、没有实际意义的条条框框，更不是印在手册上密密麻麻的抽象文字，而是真正通过制度手段贯彻下去了的、真正被全体员工接受、认同并变成自觉行为的无形资产。蒙牛党委书记卢俊说，蒙牛企业文化建设有一套闭合的组织保障体系。牵头负责部门是党群办，主要负责文化内容的收集、整理、编撰、更新、完善以及反馈等；负责企业文化培训的是商学院，培训对象不仅包括蒙牛员工，还包括蒙牛的供应商和经销商，培训范围不仅包括总部，还有全国20多个生产基地的人员；蒙牛所属各部门都是企业文化的执行部门，各部门都有职责贯彻推广企业文化；企业文化建设业绩的考核由蒙牛各级党组织来负责，在蒙牛提拔人才，企业文化业绩也是重要参考标准。蒙牛的企业文化建设经费是非常有保障的，程序是由党群办在每年年初编制预算开支明细，经董事会审核批准后下拨。听蒙牛党群办主任赵相文讲了一件事：蒙牛一位员工曾写了篇百字文，这位员工说，他来蒙牛一年半了，见了马路上有纸屑就会主动捡起来扔到果皮箱里。可是他刚来的时候，对蒙牛的一切比如右侧通行，不准剩饭都很不适应，就连中午蒙牛广播站放的音乐他都越听越想哭。可一年半时间过去了，他这个很不适应的员工就能做到自觉捡纸屑了。这名员工恰是蒙牛一直奉行的“勉强习惯自然管理原则的现身说法。44 建立严格的考核制度培训工作与其他工作一样，严格考核是不可缺少的管理环节。严格考核是保证教学质量的必要措施，也是检验教学质量的重要手段。只有考核合格，才能择优录用或提拔。根据考核成绩，设立不同的奖励等级，还可以记入档案，与以后的奖励、晋级等挂钩。包括学院对于学习活动的验收程序、考试的组织和安排，以及最后与人力资源管理上的奖惩制度的衔接制度，使商学院的整体活动成为一个完整的学习过程，并且在最体现在利益奖惩上，保证学习机制在企业内部的迅速推广，将员工的学习成效与绩效贡献程度加以连结。若想建立企业大学，培训中心必须调整原有的衡量体系。我们大多数的培训中心都采用唐纳德科克帕特里克的四级评估法。但作为企业大学的衡量系统，仅采用四级评估法远远不够。企业大学最看重的是与企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以企业大学在衡量学习与培训效果时，必须采用能够表明企业大学对企业的业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协商确定的。企业大学应该衡量培训的最终产出，而不是培训的投入。对传统的培训中心来讲，这是需要扭转的一点。传统培训的结果通常以每个员工每年接受的培训小时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。但企业大学必须衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。当然，不同价值和运作范围的企业大学的衡量指标并不能高度定制化，但我们在研究中发现至少以下十个指标在优秀的企业大学中经常被使用：顾客满意度：产品服务质量；运作费用；企业文化有无提升；年营业额；员工工作效率；员工认可度；纯利润；员工满意指数；员工保持率。另外30企业大学在衡量体系中采用平衡计分卡(Balanced Score Card)。引入激励机制是提高培训效果的重要手段。海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制订了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。45 组建优秀的师资队伍组建优秀师资队伍是发展企业商学院的核心问题。企业商学院的教师首先应有丰富的实践经验，如泰国正大学院教师中，有半数以上活跃在企业生产第一线，他们既有丰富的生产经验，又具备一定的教学经验，其培训课程重视理论联系实际，具有很强的针对性和实效性，受到员工的青睐。其次，相比传统的内部培训部，企业大学的教学人员更加的多元化。企业大学师资队伍包括：社会化的师资队伍(高校老师、行业专家等)；企业培训师队伍(企业自己培养的业务专家、技能能手等)。摩托罗拉大学多年来一直保持着执着而专注的专业精神，在课程研发方面始终处于行业领先地位。它与世界上许多知名大学教育机构、科研院所、咨询公司合作，不断更新知识结构和管理理念，力求站在企业运营理论发展的前沿。同时，摩托罗拉大学内部有一支专业且高效的课程设计人员队伍，协助五大学院建立课程研发体系，并根据客户的需求及实际状况进行适时调整，源源不断地将最先进的管理方法和运营理念传达给顾客。摩托罗拉大学的讲师来自三个渠道：公司内部、国内外学术机构和院校。其中50的专家和教授拥有博士学位，30拥有硕士学位。他们的相似点是具有丰富的知识和超前的实践指导经验，既能讲授课程又能够提供咨询，特别是在软件成熟度认证、业绩改进、六西格玛培训咨询和质量管理方面。他们的经验源于在摩托罗拉公司多年从事管理工作和担当专业技术骨干的经历；他们的优势在于既懂得技术又懂得管理，同时自己就是实践者。有些咨询专家更是具有多方面的才能，在教学、实践和学术方面均有建树；他们都曾经是学术带头人、项目领导者，很多人目前还在不同领域担任高职。摩托罗拉大学有一套完善的培训师管理系统，来有效地分配培训师资源，同时对培训师的工作时间、授课方式、学员反馈等进行有效的管理。2006年，摩托罗拉大学开始建立CRM系统，将把摩托罗拉大学内部的市场部、销售部、运营部以及五大专业学院的资源全部整合在一起，从而对摩托罗拉大学内部的人员实现更加有效的管理。海尔大学内部除设立轮值老师外，在集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，所有可以授课的人员都进行教师资格认定，持证上岗。在外部，与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，组建起可随时调用的师资队伍。最后，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。海尔大学依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。通过互动学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。对企业大学的培训