打造高层团队的三个步骤.doc

打造高层团队的三个步骤很少有团队能够发挥出全部潜力，但对于高层管理团队而言，这个问题攸关生死。我们对100多家一流跨国企业的高层团队进行了研究，包括对其中30家的600多位高级管理人员进行了调查。结果发现，在组建和管理高效的高层团队方面有三项关键优先任务。妥善地处理这些优先任务，有助于团队在客户满意度、员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。 知人善任 择优汰劣 确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，也是调节团队绩效最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。这就难怪在我们调查的高管中，有1/3的人表示，他们的高层团队中既没有合适的人员，也不具备适当的能力。 如果要让一支高层团队由合适的人员组成，关键要先确定整个团队以及其中各成员必须做出什么样的贡献才能实现组织制定的绩效目标。然后，对团队进行必要的变动。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。 一家技术服务公司的高层团队面临着这样的情况：团队中只有不到1/5的成员认为团队受到员工的高度尊重或对未来有着共同的愿景，只有1/3的成员认为团队对于企业的绩效做出了有价值的贡献。该公司的客户对公司的服务很不满意，对于公司的收费、质量和服务交付的评分，他们只给了2.3分，而满分是7分。对此，高层团队甚至不能就造成这种情况的根本原因达成一致意见。 新上任的首席执行官重组了该公司，成立了一支新的战略小组，将公司的结构从基于地理位置，转变为基于批发和零售这两个以客户为中心的业务单位。他调整了高层团队的人员组成，做出了一个艰难的决定，即把两个对跨组织协作有强烈抵触情绪并且很有影响力的地区级高管开除，增加了领导上述战略小组的高管以及分别领导零售和批发业务的两名高管。然后，该首席执行官通过一系列研讨会在新团队的成员间培养信任感和协作精神，消除了不同地区各自为政的旧思维模式。这支团队还改变了自身的绩效指标，除传统的短期销售指标之外，还增加了客户服务和满意度绩效指标。 一年后，客户对公司服务的评分达到了 4.3 分，两年后，又升至 5.4 分。 突出重点 量力而行很多高层团队想要努力找到自己的目标和重心。在我们调查的高管中，只有38%的人表示，自己的团队将重心放在了在高层团队眼里真正有益的工作上。只有35%的调查对象表示，高层团队为战略、人员等他们认为重要的不同主题分配了适量的时间。 在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，哪些只需监督即可。当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应。高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一套条理清晰的高管团队优先任务清单。 欧洲一家消费品公司的首席执行官和高层团队，将可能需要他们处理的问题列成一份长长的清单，合理地调整了他们的优先任务。然后问自己，在他们想要处理的优先任务中，有哪些具有较高的业务价值，并且能够使他们的整个团队创造非同寻常的价值。这张清单上的项目数量逐渐减少到了10个。在此过程中，团队成员花了大量的时间互相提问，讨论每个团队成员可以处理或委托他人处理哪些问题。 这项变革使高层团队有了一定的活动空间，能够从事更有价值的工作。他们第一次可以投入足够的精力去设定并动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的50位领导者的工作任务，从而为公司打造出一支更高效的、扩展了的领导团体。 改善机制 变革流程首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备高效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题：在我们研究的高层团队中，成员反映他们只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队处理的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低。这里有两个例子，它们说明了不合理的互动机制为什么会导致绩效低下：北美一家金融服务公司在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作，但高层团队未能有效地进行协调。结果，不同的部门相互掣肘扯皮，有时甚至采取截然相反的行动。例如，一个团队想提高交叉销售额，而另一个团队却想“独占”这些客户。 在政府实施改革、打开国门后，拉丁美洲一家保险公司的收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取有意义的措施，其他员工开始不满，成本也出现失控。 首席执行官可以采取如下措施来解决团队互动机制问题。 首先，与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。有几个工具可以用于此目的，包括高层团队调查、团队成员面谈，以及对每一个领导者进行360度的全方位评估。 其次，要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。这时，首席执行官往往需要进行多次干预。当那家金融服务公司的首席执行官认识到团队的协调工作做得很差时，他采取了相应的措施。例如，主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高大家对战略的一致认同。其结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。一年后，在运营改进举措的目标问题上，高层团队远比以前更团结一致，高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番，达到了70%，而且团队工作时也不再将精力分散于多个目的。 最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。例如，那家保险公司的首席执行官要求高层团队中每个成员的绩效指标都要达标，并促使他们共享各部门的绩效数据。通过这种方法，这些高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。在两年时间里，团队的互动机制和公司的财务状况都得到了改善