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看某饭店的员工如何参与管理Lodge at Vail叫店教育员工要把客人当作备受珍视的好友，善待他们，满足他们，以期顾客能再次登门。 HR总监伍尔夫的工作与此观念一脉相承：她要让员工对公司也有同感。为了加强员工关系，伍尔夫和饭店的经理沃尔夫冈特比尼在去年春天开始了一个名为“与老板共进午餐”的项目。这个项目是为了让员工能在比较轻松的场合与特比尼交流。为了做好这个项目，伍尔夫首先询问了其他的HR同行。“我了解到有的成功，有的不成功，”伍尔夫说。“他们还提醒我要低调处理这类交流，因为著名的办公室漫画迪尔伯特早已对这类会面进行了挖苦。”伍尔夫充分研究了过来人的经验，知道了有哪些策略可以借鉴，哪些路障要小心避开。随后她开发了“沃尔夫冈午餐团伙”项目。它包括一系列的每月一次的午餐会面。有8个员工轮流受邀在饭店的五星级餐厅里和饭店经理特比尼共进午餐。伍尔夫和其他专业HR人士发现，安排员工在非正式的场合与高层经理会面有很多好处。无论会面的形式是共进早餐、会议室里的午餐，还是总裁办公室里的见面，无论是公司发展良好还是有困难的时候，这些活动都会对员工关系起到润滑作用。但是，这类活动并不是想象得那么简单。如果计划的不好，良好的初衷也会变成员工关系上的一场重挫。为了保证老板和员工都从中获益，HR该做些什么？伍尔夫和其他人讲述了他们的经验，指出了那些方法对他们有用，哪些没有用。寻找正确组合一些专业HR人士建议说，和高管的会面最好是自愿的，并且让所有级别的员工都参与，包括经理、普通员工、临时工、季节工和远程工作的员工。不过，在工程与建筑公司Newark公司，HR经理阿波姆没有让管理层员工参与每季一次的与总经理的会面。每次会面都是由总经理自己主持。“即便经理们和下属有很好的关系，他们出现在这种场合也会造成摩碍，”她说。“员工怕让经理不好看，可能有话就不说了。或者员工怕自己言多语失，在主管面前暴露自己的缺点，因此保持沉默。所以，只有主管不在场，员工才能放开手脚。”壳牌润滑油公司的员工沟通主管霍普金斯认为，见面会上要有融洽和相互鼓励的气氛，员工才会愿意提问题。所以在和前CEO博斯特的“开放”会议上，她努力让来自不同部门的员工彼此熟悉，形成一个集体。伍尔夫认为午餐小组最好由不同部门的员工组成。“在一个很小的团体中，如果一个人有消极想法，其他同事就会受到影响，形成消极的反馈循环。混合成分的小组不仅能避免这一问题，而且能增进员工间的了解。”除了员工的成分之外，员工的数量也是一个关键的决策。这可能决定于很多因素，比如员工队伍的规模、见面会的目标等等。其他的因素还包括，见面会举办的频率和地点。伍尔夫的体会是，对于一个在饭店里的亲密的圆桌午餐，8个人的效果最好。霍普金斯则喜欢更大的规模50到100个员工，在一间很大的房间里，同时房间里要有电话会议系统，能让不在场的员工打电话进来。聚会的气氛是轻松的。博斯特经常随意地坐在靠前的桌子上。“人们提出问题，吉姆接电话回答。那种气氛有点像脱口秀。”霍普金斯说。伍尔夫和阿波姆都是亲手挑选参与者。他们既选择坦率直言的，也选择言语谨慎的，组成一个有活力的小姐。他们都认真记下每次的成员，确保没有人被遗漏。“我一般会找34个很有观点的人，”阿波姆说。她一般每季度组织1520人参加和总经理品森的午餐会。“在这个规模下，我可以控制讨论的进程，让谈话不会陷于琐碎之中，同时我也能和他们进行真正的个人接触，”品森说。他还鼓励员工“回去和其他同事分享我们的谈话。扩散效应也是这类见面的一部分好处。”以员工为主在Lodge at Vail 饭店，午餐讨论时没有日程，自由展开的。特比尼请参与的员工自我介绍，然后一起分享任何建议或关注。“行比尼非常善于回答他们的问题，所以见面会从没有变成诉苦会。通过这些活动，员工看到他是一个值得信赖的家伙，一个可以平等交谈的人。”伍尔夫警告说，即便你担心员工可能不够主动，你也不要事先准备好一份日程表，或是安排出正式的问答时间。你可以给老板准备一些“破冰”问题，比如“如果你担任我的角色，你会对公司作出哪些改变？”然后让员工掌握谈话的主动权。“我们刚开始进行午餐会时，我想使用活动挂图来组织谈话，但是我们的谈话很快就偏离了挂图。”她回忆说。“我们已学会让员工掌握谈话的主动，”伍尔夫说。“有些人准备了问题，有些人是因为受到邀请才来的，他们更喜欢安静的聆听；有些人受到谈话内容的感染而提出问题。我总是对谁想说，以及他们所说的内容感到惊讶。”食物总能带来好气氛，所以早餐和午餐总是这类见面会的流行形式。不过餐饮的水平一定要够档次，以显示公司的诚意。阿波姆说，他们公司对员工的标准和对客户的一样。时间也是一个因素一一选择一天当中的晚些时候或是一周当中的晚些时候。这时候的员工会更放松，更健谈。管理期望虽然鼓励员工自由交谈是很重要的，但是你要表明，他们的建议可能不等于行动。你要解释你会如何处理建议，然后确保有效的跟进。如果老板无法解决某个问题，要解释原因。即便员工的想法没有被采用，有机会说出来也会令他们感到释然。比如，在Lodge at va11饭店，一位客房服务员在数月前第一次参加了和饭店经理特比尼的午餐会。她当时对服务员要打扫的房间的数量提出了疑问。即便她知道可能不会有什么解决的办法，没关系一一能被听到，能得到一些反馈就很好，她说。关键是聆听和诚恳的回答员工关心的问题，伍尔夫说。“如果有些事情你不能改变，你要告诉他们原因。”对于这类会面，首先建立基本的规则是明智的。比如，你可以说明，不允许对个人的投诉，或者大声喧哗和骂人的言语是不能接受的一一如果你认为听众认同这样的警告。不过，你也应该让员工明白，谈话的话题并没有什么禁忌。员工可能和高管一样，心里发慌。“进行公开沟通论坛时，诚实是神圣的；没有什么会是超圈的，”霍普金斯说。“我们从未遇到过真正消极的互动。”公开的讨论有助于控制流言蜚语的破坏，她说。很多员工认为和博斯特的会面对双方都是有益的。该公司一位业务分析员穆尔说：“我们能够对他有一些感觉，了解他在商业方面的动力。另一方面，对于底层员工的辛苦奋斗，他似乎也有了更多的认识，”她说。同时，员工们也很高兴有机会澄清那些谣言与闲聊所产生的不实之词。“有一次我们的工资支票是在周五而不是周四发的，立刻有谣言说公司发不出工资了。”霍普金斯回忆说。在一次开放会议上，博斯特解释了这一情况，说明这只是电脑系统的一个小故障造成的。“听到谣言，然后直接做出解释，我们看到了这些会议的好处。”霍普金斯说。不过，依然有一些员工不相信高层经理。对于他们来说，穆尔承承认，这些会议是无益的。有些时候，员工把一些问过主管的问题又拿来问品森，想听听回答是不是一样一一如果不一样，他们会刨根问底，阿波姆说。“我们把这看作是在公司里建立信任的芳式。”另一种增加信任的方式，是快速而深入的跟进，霍普金斯说。“会议之后，你一定要让所有的问题都得到回答，就从当天开始，”她说。例如，高管可以直接给员工发电子邮件做回复，或是给参会者发备忘录，讨论他们的问题和下一步的规划。“如果你从领导层获得承诺，就可以这样做。”霍普金斯说。Lodge at va11饭店对于午餐会上提出的问题迅速做出回复，伍尔夫说。“有一个客房员工问，公司什么时候能为早班的员工提供班辈，就像我们为上午班员工提供的一样。老板的回答他会检查一下这件事，现在班车已经有了。”她说。有时候，没有行动的要求，但是讨论减轻了员工的担心。例如，该饭店曾有一年都在经受电脑升级所带来的困难，“有很多和这个项目有关的事情都是发生在背后的，”伍尔夫说。“我认为员工比我们期望的更有耐心，因为我们可以在非正式的会议上回答他们的问题。这种做法加强了理解。”这类会议偶尔也会是纯社交性的。前台经理海德维克最近参加了只有管理层员工参加的总经理午餐。“我觉得这种聚会很有用。经理们坐在一起，以一种不同的方式相互了解，尤其是了解总经理，”海德维克说。“他谈到他的工作，谈到他早年在饭店行业里的经验，以及那些我们一直没有时间谈论的事情。这样的社交非常有价值。”如果你的CEO善于亲切待人，这种面对面的会面自然会进行得非常顺利。如果他容易跑题，喜欢控制谈话，或是态度不够友好，请培训师做一些角色扮演的练习会很有帮助。“惟一的改进方式就是实践，”博斯特说。“我第一次参加大厅聚会时，读到了一些非常麻烦的匿名问题口你应该退一步问你自己，除了CEO还有谁能更好地谈论这些棘手的话题，回答这些尖锐的问题？”博斯特从第一次会议起就明确表示他不会理会那些针对个人攻击。“几次会议之后，这类问题就不再出现了。”HR的角色HR人士超越计划与执轩价与不仅没有必要，而且可能是不欢迎的，霍普金斯说。在壳牌润油公司，公共事务部管理开放议，HR只是偶尔参加。“开始我们每次都派人参加，因为现场提出的问题有9%都和人力资源事务有关，“霍普金斯说。”但是现在员工带来的问题内容广泛，涉及到整个组织。所以现在一般由首席信息宫和首席财务官坐镇。“阿波姆不参加公司的这类会议，她说她不想妨碍讨论。不过，伍尔夫却和总经理一起出席会议，但是